群体高层住宅项目工程管理与难点分析

唐启永

（重庆赛迪工程咨询有限公司，重庆 400013）

0 引言

针对项目工程管理难点，尚未给出有效的管理办法，存在管理制度针对性不强的情况，对管理人员经验形成了较高依赖，不利于消除潜在的管理风险。为此，以多项目管理为视角，结合实际进行项目管理分析，具有一定研究意义。

1 盘龙项目概述

本项目位于九龙坡区盘龙新城核心地段，用地面积约90 亩，容积率4.8，总建筑面积约30 万m2。主要业态为高层住宅、公寓、配套商业。项目部共设2 部6 岗，包括工程及HSE 部、营销策划部，成本、招采、客户关系、财务、设计、运营等岗位，其中工程及HSE 部负责项目前期和工程工作。

2 项目管理难点分析

2.1 前介管理难点分析

项目工程的前端主要为设计、报建和招采等专业，将工程管理职责向前延伸，加强对前端专业的协调沟通，称之为前介管理。为确保工程有序开展，项目负责人根据工程计划倒推设计、报建、招采计划，并设定其时间节点，作为前介管理的目标。由于受制因素多，设计、报建、招采节点时间经常被突破，导致后续工程工期被迫压缩，极大地增加了工程管理压力和难度。

2.2 工程管理难点

本项目高层楼栋数量较多、体量较大、不利因素较多、工期紧张，工程管理面临较大挑战，本文对工程管理的典型难点进行了疏理。

2.2.1 进度管理难点分析

进度管理难点如下：①制约因素多，施工组织难度大。项目标段划分遵循确保质量，利于施工组织，减少交叉施工影响的原则。Ⅰ标段为住宅业态，是首开范围。Ⅱ标段为公寓、住宅，划分为：A 段为公寓+商业，可正常施工；B 段为住宅，受市政道路、管线改迁影响，不能按期施工。每个标段施工场地狭小、高差大、场地布置困难、交通组织难度大，对进度推进影响较大。②设计方案调整对施工进度影响较大。较典型的是1#楼地下室区域因故调整为“人防车库”，重新走人防报批流程，无法按照原时间节点提供设计图纸，导致1#开工时间比原计划延迟6 个月，对Ⅰ标段整体进度推进造成较大不利影响。③地块内不利条件制约施工进度。项目建设用地原为棚户区用地，其东、北侧及西北角各有一条市政道路穿越地块，市政管线有燃气、自来水、高压电线和通讯光纤。由于规划道路正在施工，无法完成道路转换，致使地块内市政管线无法在项目开工前完成迁改。这导致了Ⅱ标段B 段的土石方无法按计划施工，滞后了土建的开工时间[1]。

2.2.2 质量管理难点分析

质量管理难点包括：①参建人员对质量管理重视度不够。监理、总分包管理人员以及劳务人员对规范和合同约定的质量标准和集团的质量的要求理解不一致，对质量标准不够重视，凭着以往经验进行质量管理。②参建单位质量管控动作落实不到位。质量管理动作走样变形时有发生，导致工程质量呈现出不稳定的情况。例如，三检制流于形式，样板引路执行不到位，图纸问题梳理不及时，对实测抽查比例过小，实测指标分析不到位等。③质量管理权责不清晰。对质量问题出现的原因关注较少，影响权责因素主要有：上道工序遗留问题，交叉施工时的相互影响，半成品成品保护不力等。造成了质量管理存在盲区，质量问题的整改相互推诿，无法未形成质量追溯体系[2]。

2.2.3 安全管理难点分析

安全管理难点包括：①参建单位安全管理标准不高。参建单位人员对合同安全约定条款和集团安全管理标准认识不足，重视程度不够，安全费用投入不足，导致现场安全文明施工标准与建设单位安全标准还有一定差距。②安全管理存在执行力不到位情况。现场安全标准的落地执行有打折情况，安全管理针对性不强，对安全检查及隐患排查不到位，对安全隐患和问题整改力度不足。③进度与安全存在一定矛盾关系。房地产项目运营强调进度节点，常存在赶工现象，导致参建单位在工期紧张时的安全措施落实不到位，使施工安全风险增大。

2.3 供应商管理难点分析

本文讨论的供应商主要指施工总承包、精装、景观、消防、外墙等施工单位和材料供应商，组织好这些供应商为项目提供良好服务，是一项复杂的工作。

典型难点如下：①供应商管理制度不完善。项目建设阶段时供应商管理制度比较粗放，缺乏针对性强的制度或指引，比如：供应商资格审核及入库、考核评价、履约评价、激励机制等均不完善，影响对供应商（参建单位）的规范化管理。②对供应商的事前管理不足。优秀的供应商和称职的团队对项目非常重要，在招标前对潜在供应商的考察和沟通程序较简单，工程人员参与度不深，对潜在供应商的实力、意愿、拟派团队等情况了解不够深入；供应商对项目情况及要求较模糊，导致进场后工程管理存在偏差。③对供应商合理诉求响应不及时。工程管理是一个各方相互配合的过程，建设单位、监理等不断要求供应商积极配合工作，但对供应商提出的诸如及时确定进度款、及时办结变更签证、及时支付工程款等合理诉求却重视度不足，这挫伤了供应商工作积极性和配合度。

3 管理对策

3.1 前介管理对策

首先，积极协调政府主管部门，有效落实报批流程，按期获取项目施工相关证照。其次，督促设计人员在约定期限内完成方案、施工图等设计节点，配合好取证工作，出图的质量满足施工要求。最后，督促招采人员适当提前招标工作，务必按计划完成土石方、施工总承包、地块内市政管线的迁改等重点单位的招标定标。

3.2 工程管理对策

（1）进度管理对策。

制定最优场地布置方案，明晰总包间施工界面，持续优化施工组织措施，集中优势人机料资源，采取多个任务并行施工的方式。同时，项目引入了线上管理平台，严格实行三级计划管理，借助BIM 平台，每日反馈工程完成量、剩余施工量，形成进度可视化体系，便于管理者做出决策。此外，对于具有垄断性质的电力、燃气、通讯等迁改工程，至少提前3 个月启动迁改工作，提高计划督办等级，以平衡迁改程序复杂、工期长的痛点。以上措施克服了不利条件的影响，有效争抢了工期，进度管控效果较好。

（2）质量管理对策。

为实现精品项目，增强客户满意度，案例项目针对管理难点，采取颇具特色的质量管理方法。

首先，增强质量管理重视度，统一思路，将质量管理纳入工程人员的绩效考核指标，加大考核权重至15%；编制质量专项策划，理顺质量管理目标和思路；加强质量宣传和培训、交底，共进行25 次培训、技术交底；建立质量早会制度，落实当天质量管控重点。以上措施为做好质量工作奠定基础。其次，采取措施使质量管控动作落实到位。建立质量风险巡视检查机制，以表格形式记录巡查结果。除常规的钢筋、抹灰等工程外，制定针对性的楼板洞口二次浇筑、螺杆洞封堵、土方回填、防水施工检查记录表等检查项目，加强过程管控。严格执行样板点评计划，做好样板引路示范作用。开展读图讲图，梳理影响质量的设计问题共计27 条，并给出设计完善建议，如在车库顶板和卫生间沉箱分别增设排水地漏、集水三通等，有效防止了积水和渗漏。执行质量可视化管理，即制度可视化、工艺可视化、施工过程可视化、施工结果可视化、施工现场可视化，时刻提醒工人遵守操作规程进行施工。严格落实实测实量制度，工程部定于每周二全天实测实量，监理、土建协同测量，将初期质量实测抽查15%占比增加至30%，采取实测、修正、提升的管理路线，全面排查和跟进施工面的质量管控工作[3]。最后，质量管理权责落实到单位和具体责任人，措施如下：项目制定作业面移交指引，明确移交标准和权责；执行属地化质量管理，确定各楼栋负责人即为第一质量负责人，增强其主体责任。建立约谈制度，针对质量问题约谈各参建单位负责人，落实质量管理措施和责任。开展铁锤行动，对质量较差部位坚决予以砸除，返工重做；建立质量检查台账，要求工程师、监理、承包单位根据楼栋平面图手册，采取问题编号、问题描述、解决办法的形式，记录质量检查情况，并借助线上平台查看质量整改，各楼层质量问题均处于有序标记状态，质量检查结果精确性较高，质量问题追溯性较好，保证各项质量评价工作稳步推进[4]。

（3）安全管理对策。

案例项目对各类安全问题，采取了行之有效的安全管理方法。

首先，落实管生产必须管安全的思路，将安全管理纳入标段负责人的绩效考核指标，考核权重升至15%；编制工程安全策划，明确安全管理目标、措施；加强安全宣传和培训、交底，提升安全管理意识；实行安全早会制度，梳理当天工作任务及安全隐患。设立项目安全体验区和安全样板区，树立安全的高标准样板。以上措施增强了安全管控重视度，统一了管理标准，创造了安全管理条件。其次，增强安全管理执行力，措施如下：在招标文件中增加甲方安全策划内容作为投标报价依据，且安全文明措施费作为不可竞争费，确保安全投入；安全考评得分与进度款支付挂钩，加大安全奖惩力度，保持安全管理高压态势；建立总对总沟通机制，与承包商领导沟通安全管理情况；督促承包商成立专职安全整改队伍，全天候对现场存在问题进行整改；建立安全访谈机制，对一线管理人员及家属、一线作业工人进行安全访谈，显著提高了人员的安全意识；定期开展特种作业人员实操考核，提高特种作业人员的素质。以上措施有效降低了安全风险，推动了项目安全持续好转。最后，降低进度计划对安全管理的制约作用。采取工期安全论证，制定合理工期；制定阶段性赶工安全专项方案，增加安全提升投入；实行安全属地化管理，强化责任落地，楼栋负责人即是安全第一责任主体，强化其安全责任[5]。

3.3 供应商管理对策

从供应商考察入库、履约评价、激励机制等各方面制定和完善供应商管理指引。同时，拟定供应商考察细则，增强工程人员参与深度，增进各方了解，减少磨合期限。而且提升建设单位、监理的服务意识和工作效率，增强对参建单位合理诉求的响应速度，营造良好的工作氛围。

4 管理成果

（1）前介管理成果。以工程需求为出发点，制定出合理的全流程工程规划，可操作性较强，前介节点完成时间均满足工程需求。

（2）进度管理成果。重视各阶段施工总平面布置，借助线上进度平台，集中优势力量突击重点部位进度，成功在施工期限内完成施工任务。

（3）质量管理成果。不断加强质量管理动作，较好完成质量管理目标。项目各年质量飞检实测结果如表1所示。

表1 项目各年质量飞检实测结果单位：分

项目在2014—2017 年季度质量飞检中，测评结果表现出向上发展的特点，工艺观感成绩从2014 年3 季度的79.3 分增长至2017 年2 季度的89.66 分，整体增长了10.36 分，具有质量增长的平稳性。实测实量成绩从2014 年3 季度的83.1 分，上升至2017 年2 季度的97.47 分，整体分数上升了14.36 分，质量改善显著，历次质量飞检排名集团前列。

项目一、二标段交付质量评估分别为83.12 分、85.05 分，高于合格分数线75 分，处于同时期交付项目评估分数前列。集中交付的户均质量缺陷为0.26 条/户，远好于集团1.2 条/户的标准。工程质量的客户满意度得分93.2，达到行业标杆层次。项目荣获重庆市结构“三峡杯”和“巴渝杯”优质工程奖。

（4）安全管理成果。历次安全飞检排名集团前列，未发生上报公司级生产安全事故，圆满完成了项目的安全管理目标。

（5）供应商管理成果。帮助公司完善了供应商管理制度，成功培养一批符合公司要求的优秀供应商，形成甲乙双方良好的共赢局面。

5 结语

综上所述，通过对群体高层住宅案例项目的工程管理分析，以工程需求为出发点，理顺工程管理的内在逻辑，分别从前介、工程、供应商三个维度梳理影响工程管理的难点，制定了针对性强的应对之策，较好的完成了项目工程管理目标，探索出全过程工程管理的新思路，有效提升了管理层次。