建筑设计项目管理与全流程风险防范分析——以济宁市为例

王丛丛

（济宁市规划设计研究院，山东 济宁 272000）

0 引言

近年来，各地通过大力发展城镇化建设、完善基础设施构建体系，不断发展壮大城市群和都市圈，为建筑设计企业带来了市场机遇和挑战的同时也提出了更高的管理要求[1]。一方面，各种有利营商环境的政策推动设计市场进一步开放，大公司跨区域涌入占领市场，导致地区行业布局的重新洗牌，对本地中小企业带来诸多挑战；另一方面，市场需求逐渐由过去的单一模式向综合性需求转变，工程总承包、全过程工程咨询等新型工程建设组织模式对设计企业提出更高的要求，单一的设计业务企业将逐渐被边缘化[2]。

建筑设计项目管理，是采用先进的管理技术和现代化管理手段，对项目设计进行系统的策划、组织、协调和控制。通过选择合适的管理方式，将管理体系科学化、规范化、有序化，力求协调、顺畅、高效的完成项目决策和实施各阶段、各环节的工作，以达到设计目标[3]。党的十九大报告指出，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。而高速发展的节奏为建筑设计企业带来了市场机遇和挑战的同时，也提出了更高的要求。项目管理理念已在建筑行业被广泛应用，但作为建设项目的起始端口建筑工程设计阶段，项目管理缺少系统的研究[4]。本文结合济宁市建筑设计行业的调研情况和分析结果，围绕建筑设计项目管理涵盖的设计进度管理、质量管理等方面存在的风险进行剖析研究并为企业提高风险防范工作提出合理化建议。

1 济宁市建筑设计项目管理现状及问题

当前，济宁本地具有一定规模且相对完备的管理制度的建筑设计企业多由事业单位体制演变而来的。内部组织、管理方式和设计制度等方面承袭了一部分原有的模式，对企业发展带来弊端。本文对17 家本地建筑设计企业进行了调研，分析了管理中存在的普遍问题。

1.1 总体布局

本文结合笔者所在的山东省济宁市实际情况，对本地级市的十余家建筑设计单位自2019—2022 年承接中小型建筑设计项目的数据进行了调查统计，结果如图1 所示。在17 家单位中，有11 家单位每年承揽的中小型建筑设计项目数量在50～80 个，占比超60%；2家单位相应项目数量超过80 个，占比低于12%；4 家单位相应项目数量少于40 个，占比低于25%。对各单位承接中小型建筑设计项目进行调研，发现其具有以下特点：①项目数量多，在各单位总体业务量中占有重要比重。②项目规模小，平均单体建筑面积和建筑高度在单位业务项目中均偏低。③项目流程繁杂，并未因为项目规模小、收入少而有所简化。④工期时间有限，在项目组承接安排、产值计算等方面易产生问题。在J 市建筑设计行业中存在的上述客观问题，也会暴露出中小型建筑设计项目推进过程中管理水平的欠缺，制约着行业的发展。

图1 济宁市17 家单位2019—2022 年承接中小型建筑设计项目数量分布

1.2 管理模式问题

当前，项目管理组织结构的基本形式主要有职能式和项目式。职能式项目管理组织模式是当前最常用的管理模式，适用于中小型设计任务。该种模式是按照企业自上而下的顺序纵向向不同职能部门分派设计任务，各部门接收设计任务按照各自职能组织人员完成设计项目。在该类模式中，业务技术人员可兼顾项目和本职工作，但由于组织架构未发生变化，项目重视程度和推进效率极易受到影响，也会发生资源冲突等问题[5]。

项目式管理模式是当项目独立于职能部门之外时，由项目组从本职能部门临时组建，项目人员不跨其他职能部门，独立负责项目的一种组织管理模式。具体工作中，主要由该项目组负责人负责，项目组相关人员对项目运行过程中的各种事务、成本核算以及人员管理等在规定的权限内进行管理，所有项目组成员暂时从原职能部门脱离出来，相当于临时组建一个新的设计部门。这类管理结构虽具有保证项目资源的优势，但人员容易缺乏专业上的沟通交流，对研究所而言该类管理模式中的资源调配缺乏灵活性，在多项目并行的情况下易造成资源浪费[6]。

1.3 技术质量管理问题

对于建筑工程设计企业来说，独特的技术是赢占市场的核心竞争力，创新是企业核心竞争力的来源。作为三线城市，济宁市经济发展水平较一、二线发达城市仍有差距，建筑设计市场规模有限；科教文卫等大型配套设施建设主要依赖知名设计企业，本地中小企业参与少，因此大型项目设计组织协调、技术水平能力难以提升，导致新技术新工艺发展滞后。另外，本市建筑企业由于常年重市场轻管理而存在的陈旧技术管理问题，面对业主缺少话语权，往往根据客户设计意见反复修改，导致项目进度调配运转不畅、工作量积压，造成人力资源管理混乱；内部审核、校对流于形式，过度依赖第三方机构审图，设计质量难以控制。

1.4 人才管理问题

首先，人才引进难，流失快的问题较突出。新进人才培养成熟期长，人才自我价值难以实现，职业发展前景不乐观，薪酬机制不符合人才预期。企业内部缺少文化氛围，不注重品牌效应等因素导则招人难，留人更难的局面。其次，复合型高级管理人才缺乏。企业现有管理人员缺少系统化的培训，具备系统的管理学知识和法律知识和管理技术能力的复合型人才匮乏，人员的管理资质薄弱甚至不具备可靠的管理资质，这导致了建筑设计企业在管理技术和管理方式上的一系列问题，不具备先进的管理方式和流程以及相关管理软件的应用能力。

2 建筑设计项目各阶段流程管理和风险防范

前文分析了济宁市建筑设计行业存在的项目管理主要问题，能够代表中小城市行业发展现状。本文从建筑设计项目全环节流程管理入手，讨论了管理缺陷对项目各阶段的影响以及可能导致的风险，并提出可行、有效的防范措施。

2.1 项目初期阶段管理

2.1.1 项目招投标阶段的风险

招投标阶段风险包括：①项目本身的真实性和合法性，如果项目未取得合法的审批手续，投标企业后期的工作开展将无法保障甚至造成严重经济损失。②投标策略风险，包括不平衡报价、招标前内定中标单位、代理公司为内定单位“量体裁衣”、虚假评标围标等[7]。

针对招投标阶段的潜在风险，设计单位应最大限度维护自身合法权益。①应严格按照招标要求编制设计投标文件，强调和重复对自身有利的内容。②以联合体形式参与投标的应签订协议，明确约定各方承担的工作和职责，设计费分配比例等。③设计单位提高法律维权意识，重视《中华人民共和国建筑法》《中华人民共和国合同法》《中华人民共和国著作权法》等相关法律法规的学习应用，运用法律武器保障权益，避免在客户的交涉中处于被动局面[8]。

2.1.2 合同签订阶段的风险

重视合同签订程序是设计单位合同风险防范中最重要一环。以Y 设计院为例，合同签订首先应由生产经营部领导、总工办和项目经理集体审核，最终交由分管领导及主要负责人签字。同时，项目设计费应严格按照国家收费标准和院有关制度报价。项目经理在洽谈设计费时，需经分管生产经营领导签字批准，重点项目设计费报价需由院领导上会讨论决定。另外，应约束项目经理不得向客户额外收取其他费用；如有项目调整，由生产经营部与项目经理共同与客户商议[9]。

在设计合同中，常存在职责约定不明确问题，主要包括设计范围、进度和周期、质量要求，成果交付验收、双方责任义务、合同争议和解决方式等方面的约定不明确。因此，设计单位在合同编制及签订过程中中应采取恰当的应对措施，将风险转移或将风险降到最低，才能保证利益最大化。①明确项目名称、建设规模、投资规模、项目性质（包括新建、改建、扩建等）。②明确约定各阶段工作内容包括概念方案设计阶段、方案设计阶段、初步设计阶段、施工图设计阶段等。③明确约定工程设计范围与内容。④多个设计单位参与的设计项目，设计单位之间、设计单位与牵头设计单位之间约定设计范围与内容，设计费用划分以及责任等。另外，应安排多责任人对合同条款内容进行仔细审核，确保无误的情况下进行合同签订，强化合同执行力，严格按照合同规定程序进行执行和操作，对各种设计文件备案保管并以书面文件形式进行记录和传递，经手的有关人员签字，登记整理并严格保存[10]。

2.2 项目的进度控制管理

项目经理要严格按照预先制定的工作计划，在规定的时间内完成项目设计。各专业负责人做好本专业的进度控制，专业间应按时限要求倒排工期并做好技术衔接。项目负责人定期调度，消除影响进度和质量的因素。如因客户原因导致设计工期推迟，项目经理需向分管院领导汇报，作出情况说明并调整进度计划。

设计项目进度管理，①需要内部加强设计人员质量意识和责任经验提升。②外部加强与业主的及时沟通，根据业主要求及时进行设计方案调整，同时加强对分包设计项目进度控制，来确保整体进度的可靠[10]。

2.3 项目的质量控制管理

建筑工程设计项目质量管理，不仅需要设计流程质量控制，加强对设计项目的质量控制和管理，同时还需要通过构建内部管理奖惩机制，加强对设计质量管理的监督考评，加强对各阶段设计质量抽查监督，及时进行改进完善，在此基础上定期开展培训教育，组织集中讲解学习，加强对设计质量体系法规及有关知识学习，以促进建筑项目设计管理质量提升[7]。

在矩阵型项目管理模式中，设计方案阶段的所有设计技术问题由项目经理同技术委员会或总工程师协商解决，未经技术委员会或总工程师认可或批准，擅自处理导则技术失误的，由项目经理承担责任，扣除绩效作为惩罚并降级处理。各专业的一般性技术问题由设计人员与项目组同专业人员讨论解决，无法解决时提交专业所共同研究，重大技术问题报项目经理，再由项目经理提交总工程师，总工程师召集专家技术委员会集体研究讨论，最终的解决方案形成会议纪要，所有参会人员签字后备案归档。所以设计阶段需严格按照设计规范和标准设计，各专业提供的资料、阶段性成果需经审核、校对和项目经理三级签字方可使用，最终设计成果需经由专家组成的技术委员会审核、校对、签字后反馈回项目经理，项目经理根据审查意见签收，组织各专业设计人员针对审查意见逐一处理，并注明修改结果，最终由技术委员会再次审核签字后可以出成果。

2.4 项目后期阶段管理

在后期服务中，会遇到设计变更、委托方变更等各种变更和意外情况，因此保存好原始材料关系到企业的切实权益。主要的原始材料包括项目设计委托书、建设单位代表签字或盖章的设计成果签收单原件、双方往来的电子邮件和语音信息、各方签字的会议纪要原件、项目过程中留存的视频和图片资料、有关修改意见等原件资料。因此，设计企业应配备专人负责相关档案资料的整理和保管，重视对企业员工法律风险防范意识的培训；并通过实行规范化管理，健全企业规章制度，加强知识产权保密工作管理机制，做好内部监督和考核，提高员工责任感。

3 结语

对于三线城市的中小建筑设计企业来说，面对未来行业竞争压力，在重视市场开拓、技术提升的同时更应强化管理能力的提升。开展项目管理全环节分析及优化探索对企业发展意义重大，不仅有助于保障设计效率和设计质量，获得稳定的市场来源，与业主建立稳定良好的供求合作关系，还能够维护自身权益，降低各环节可能出现的风险。