公立医院全面预算管理在成本控制中的应用探讨

张进美 云南省昭通市大关县人民医院

引言

基于公立医院经济体制改革的持续深入，医院面临着十分严峻的竞争环境。公立医院需要发现如何减少经营成本支出，创造经济价值的关键方式。受到外部政策因素的影响，深化医药卫生体制改革，医疗市场的竞争愈发激烈。医保控费的方式科学化，医院回归公益性的措施逐渐加大。医院内部实际运行压力加大，物价水平的提升，人力成本支出增加，也使得医院要进行精细化管理，进一步优化资源配置。做好成本控制工作，需要提出现代化全面预算管理手段，合理利用医院内部各种类型资源，创造更高的效益。在公立医院成本控制中，对日常经营环节进行分析与考核，加大成本控制管控力度，实现公立医院长效发展目标。

一、公立医院全面预算管理在成本控制中的应用价值

（一）做出科学化的经营决策

公立医院为了确保经营决策正确科学，就需要做好预算编制工作，不断提高预算执行力。在充分了解医院实际运行状况、资产使用情况、运营成本支出情况的基础上，对公立医院的费用开支进行把控。在保证全面预算管理效率的基础上，提升公立医院的核心竞争力[1]。强化管理人员充分了解医院的经营发展情况，做出正确的经营发展决策，建立完善的决策体现。与常规预算模式相比较，利用全面预算管理编制的方式，还可以做好预算动态化监管工作，尽早将参考信息反馈给相关人员，有效解决成本管理、做出经营决策存在的问题。

（二）促进员工形成良好的成本管理意识

公立医院开展成本控制工作，最关键的就是要构建全面预算管理模式，对各部门成本与材料消耗量有充分的了解，使得各个科室人员形成良好成本管理意识。结合各个科室与部门的工作特点，制定与完善规章管理制度[2]。以科学化的管理思想与制度为关键引导，潜移默化地影响员工，使其了解到节约成本对医院后续发展带来的积极影响。因此，医院打造全面预算管理模式，创设良好的成本管理环境，形成节约成本支出的良好意识。

（三）实现医院成本控制目标

在公立医院执行全面预算管理工作的过程中，合理利用管理与考核模式，提升医院成本控制效率，对工作人员的行为进行监督与约束，为顺利实现成本管理目标做好铺垫。利用先进的全面预算管理方式，更注重做好运营发展成本的全过程控制工作，对成本使用进行全面化、动态化的管理，还能约束重点环节，做好细节管理工作。

二、公立医院全面预算管理在成本控制中面临的主要问题

（一）成本核算重要性认识不足

长久以来，公立医院可能存在传统发展理念受到制约的情况，医院经营者、员工存在缺乏良好成本核算管控意识的现象。医院管理人员只关注确保医疗行为的安全性，不断增加患者收治的人数，而达到提升医院经济效益的目的，存在对成本控制、成本核算重视度有待提升的问题[3]。许多医院部门员工仅仅关注自身获得的实际绩效、薪资待遇等，存在不了解成本控制概念的情况，认为开展成本预算工作与自身关系不密切，是财务负责人需要完成的工作，其他科室的工作人员与成本核算的关系不大。导致医院财务部门、科室成本管控目标存在沟通不足的现象。另外，成本核算工作开展中，需要覆盖较大的医疗管理范围，使得成本核算内容不断增加，对此提出了较高的技术性要求。从最少的核算费用、收入分摊费用等方面入手，真正完成管理系统相互连接的目标。如果凭借某一财务部门、核算科室进行管理，就会直接影响后续成本控制工作的开展。

（二）软件技术管理有待加强

信息技术持续发展的条件下，医院信息化发展、成本控制软件化，逐渐成为关键的发展趋势。但就实际情况来看，许多医院还存在软件管理技术水平不高的情况，没有建立完善的信息化管理系统，使得成本核算在体现医院经济活动方面受限。对于部分医院的实际操作流程进行分析，还存在无法促进信息共享、标准不统一的现象，直接影响各个部门的交流，数据传递也不及时，会对实际成本管理效果产生直接影响。

（三）成本核算管理体系不完全

有些医院开展成本核算工作，没有进行间接的成本、费用核算，核算的科目也具有较为混乱的性质，进行成本管理工作的时候，没有融入固定资产折旧、薪资管理的多项内容，也没有建立完善的成本管理体系，由于没有整合真实可靠的成本数据，使得医院的经济活动无法直接凸显出来，导致国有资产流失风险问题的出现[4]。医院没有建立完善的成本核算机制，容易使得核算结果出错，增加成本核算难度，影响成本控制计划实施。此外，对于公立医院各项工作来说，开展的基础事业活动，资金主要来源于财政拨款，导致许多医院没有对成本投入进行精确的计算，忽视能带来的效益，对后续运行产生较大影响，引发一系列资源消耗过度的问题。

三、公立医院全面预算管理在成本控制中的应用建议

（一）实行全面预算管理

医院做好全面预算编制工作，最关键的就是不断落实标准化的手续。以逐步统一支出管理原则为基本要点，完善全面预算管理系统。要想促进综合预算管理工作顺利实施，就要制定长期运营发展目标，对市场经济需求进行分析[5]。在了解我国基本方针的基础上，对存在的影响因素进行探究，确保经营决策的正确性与合理性。以建立健全的预算系统为核心，开展全面预算编制工作。以顺利制定预算指标为核心内容，做好预算管理工作。同时，逐步完善与落实预算管理标准化预算管控机制，开展全面预算管理工作，落实明确控制标准，逐步整合医院日常活动，使其能形成良好的预算管控意识，达到良好财务控制效果。财务人员要充分掌握预算管理经验与相关知识，才能促进全面预算管理工作顺利进行。

（二）建立完善的成本核算体系

第一，公立医院需要对医疗费用进行预测，还需要全面分析经营活动存在的影响因素，加大成本管控力度。对于医院经营管理人员来说，需要制定科学化的发展决策，全面地研究医疗费用实际支出情况。第二，根据医院的运营发展现状，做好基础成本会计管理层面的工作，完成部门系统合理分配，减少各个流程中的成本费用支出[6]。成本会计、财务会计模式存在一定不同之处，为了达到良好的成本管理效果，就需要不断优化与建设成本服务系统，建设成本账户系统，完成内部的数据信息系统与成本数据共享。以全面预算成本管理体系为核心，加大成本会计管控力度，切实提高整体经济收入。

（三）对医院成本分配核算绩效进行考核

为了做好全面的成本管控工作，就要做好成本支出的控制工作，建设与落实成本评价系统。为了做好深度的医院财务管理、预算管控工作，就需要制定与顺利落实长期发展计划，搭建性能评价系统，丰富系统模块与基本功能。系统主要包括业务效率、综合医疗服务水平、项目开发情况、财务管控目标。借助规范化的业绩评价指标，促进奖金分配方案顺利实施，激发各个部门职工的主观能动性。在满足基本利益的基础上，进一步完善以及分配管理体系，促进医院持续进步与发展，开展各项经济活动。此外，医院加大医疗服务项目、科室成本管控力度，有助于得到较高的医疗服务成本[7]。以收入为核心依据，加大成本管控力度，做好全面的效益分析工作，掌握能量化的数据，使得领导层人员做出经营决策之前，形成清晰明确的认知，避免出现决策盲目的情况。在减少实际成本支出的基础上，提升经济效益，制定与落实长期发展规划。

（四）完善财务管理信息系统

第一，公立医院需要组织财务人员进行全面预算管理、成本管控。根据新《政府会计制度》建设的要求，促进财务管理计划实施，使得财务人员根据相应标准与原则进行工作，并将自身管理职能直观凸显出来。

第二，公立医院建立智慧财务体系，将会计电算化的基本作用体现出来，建立完善的财务管理机制。以先进技术作为基础内容，逐步落实成本管控工作、全面预算管理理念，提升财务风险预防与管控水平，创造较高的公立医院运营发展效益[8]。

第三，公立医院建立检验医学数字化系统、医学影像学系统、检验系统，与财务系统实现有效连接，整合管理固定资产、医用材料、医疗设备、药品信息等，实现内部信息互联互通。

第四，公立医院要将财务管理信息系统的基本功能凸显出来，如加大预算管控力度、内控管理力度、绩效管理力度等。以自动化操作的模式，实时地进行财务数据与业务信息共享，使得系统能自动比对财务管理效果、预期目标，总结工作不足之处，提出有效的完善计划，减少财务管控工作量，提升财务管控效率与水平。

（五）采取战略层面的成本控制方式

第一，对于医疗费用管理来说，需要做好医疗设备采购处理工作，对医疗设备投资的利润进行大规模分析，邀请专家讨论与研究，分析科室、医院的基本情况，决定是否需要进行设备采购。在进行部门成本核算管控的同时，将核算信息反馈给部门，有效激发员工对成本管控工作的主观能动性，真正实现为医院创收。如果医院的固定资产存在长期闲置情况，则可以将医疗设备进行折旧处理，还可以向外租赁，为医院获得更多流动资金，促进内部资金正常运转。

第二，公立医院要对行业价值链进行分析，对新医改政策有明确的了解，分析医疗技术、市场基本发展需求、医院、医疗设备供应商的关系，达成和谐共赢的发展目标。在对内部价值链进行研究的同时，充分辨别非增值业务、增值业务，了解成本管理的合理性与必要性，促进业务流程不断改变。

第三，公立医院利用成本控制方案，如供应商联盟战略，不断提升医疗药品、设备管控的质量，减少药品、购入设备等方面的成本消耗情况。以当下最流行的ABC 库存管理战略方式，控制药品基本库存量、医疗设备数量，避免出现存储药品过期、设备闲置引发的经济损失。合理利用外包战略计划，保留增值业务、核心业务，顺利完成非增值业务、后勤业务，减少实际的运营成本消耗。

（六）提高财务人员综合业务素质

首先，公立医院组织财务人员，开展多项学习培训活动，主要内容为成本控制理论知识、全面预算管理方案，使得财务人员促进自身知识体系不断完善，提升自身专业技能水平。其次，对于培训内容来说，包括我国现行的各项法律法规、先进信息化技术，使得财务人员形成良好的法律意识，充分利用财务管理系统与技术。再次，公立医院结合成本管理的基本要求，从外部吸纳更多复合型人才，进一步完善财务管理结构体系，将财务人员的作用发挥到最大化。最后，医院构建完善的成本控制组织结构，体现在以下几个不同的层次：第一层是成本控制委员会，将成本管理目标落实到各个部门，对各个部门关系进行有效的处理。第二层就是制定成本管理计划，向成本控制委员会汇报与反馈。第三层为执行部门，要对全面预算管理活动、预算管理计划落实情况进行动态化监督。

结语

综上所述，财务管理属于医院开展日常管理活动的基础内容，对维护医疗人员的实际效益、促进医院经济发展十分重要。健全会计组织，实现资源科学化分配，制定成本控制计划，加快医院运行发展速度。医院开展全面预算管理工作，应当从全局性管控层面入手，形成战略性成本管控意识。发挥出成本管理、全面预算管理的实际作用，提升医疗服务水平、卫生资源使用效率。通过进一步构建完善的成本管控机制，提升成本控制效率与质量，解决成本控制、财务管理等层面的问题，减少实际的成本支出，促进医院相关人员形成良好节约意识，创造较高的经济效益和社会效益。