建筑企业工程项目风险控制与管理研究

摘 要：建筑企业需要与时俱进，实现跨越式发展就必须要构建风险管理系统，从而在竞争激励的行业领域内立足，因此，完善风险管理、不断优化管理对民营建筑公司意义重大。本文研究的目标是结合工程建设公司工程项目实际情况，找出当下的问题和主要不足方面，通过研究分析，找到具有可操作性的解决方案，达到防范风险的目的，帮助企业在新时期、新形势下不断向前发展。故此，本文的相关结论运用到相关工程类企业方面，都具有较大的参考价值，能够为工作提供一定的指导意义，可以帮助业内企业进行升级或者是转型。

关键词：风险管理；评估机制；监督机制

随着我国城市建设和基础设施建设持续推进，各大民营建筑公司项目数量日益增多，项目建设周期相互交叠，公司项目风险管理及其管理能力的高低决定了投资项目的最终成败。因此，公司在建设项目规模不断增加的情况下，工程项目风险管理的问题日益显著。

因工程建设项目通常规模较大、建设周期长、涉及范围广、潜伏的风险因素数量和种类多，因此在整个过程中，面对的风险都非常的严峻。工程项目风险虽然具有普遍性、多样性、偶然性和客观性，但也同样具有必然性、相对性、动态性以及层次性，所以工程项目中存在的风险是可以被发现的。通过对风险的管理，可以使风险情况的发生减少，或者使风险发生时，导致的损失能够减少。另一方面，从实际的角度来看，实践性比较强。

一、工程建设公司风险管理问题的成因

（一）公司组织风险管理意识薄弱

大多数人都有一个错误的认识，那就是风险管理是管理层的责任，但事实上，无论是普通员工，还是管理层，企业发展人人有责，每个员工应该积极主动地配合企业完成风险管理。工程建设公司工程管理人员权责不明，主要原因是公司组织内部（包括领导和员工）没有很强的控制意识。首先，工程建设公司管理层还没有建立起很好的、普遍的风险意识，所以，他们没有起到很好的示范作用。同时，管理层没有意识到工程管理中心也同样需要进行内部管理，工程管理中心人员构成多种多样，人员的管理却非常的混乱，责权仍然没有一个清晰的界定。为了能够承接更多的工程项目，使工程推进的速度加快，公司没有好好管控资金情况。目前的局面是，虽然有了相对完善的管理制度，但是执行的力度却大大的不够。

（二）缺乏项目各环节风险评价体系

通常，风险管控机制属于防范各类风险的先导性策略，风险管控机制在很大程度上会直接影响经济组织风险管理的风险防御能力。

虽然大部分工程建设公司已经有了风险管控机制，但是该机制覆盖面不完整。按照公司的项目经验，风险评估主要集中在施工环节上，在设计、采购、竣工以及结算环节的风险评估是浮于表面的，甚至由于缺乏人手，经营成本受限，无法深入地评估以上几方面的风险可能，更无法按照风险评估的结果作出相应的风险应对预案，减小或者消除风险带来的损失，最终会失去整改的机会，造成实际的损失。风险评价应该是全过程、全面、全员的，一般工程建设公司没有从根本上重视并建立一个全面的风险评估机制，那么它的风险管控机制肯定也是不健全的，很多环节的风险评价都是缺失的，不完善的风险評估体系，能够实现的风险防范能力也是不强的。

（三）控制活动审批反馈制度不健全

控制活动作为风险管理的核心，是工程项目风险管理体系建设的重点。在风险管控结果基础上，主要进行预防性控制，再辅以发现性的控制，通过手工以及自动两种控制的方式落实具体的措施，保证风险能够始终保持在企业能够接受的范围之内。基于控制活动流程，一般工程建设公司主要的不足是审批和反馈制度不足。在审批方面，没有真正落实授权审批制度。有些员工不了解自己的工作权限，没有意识到自己所承担的责任，在出现重大的变更时，没有向上申报的意识，也不向外传递信息，随意地做出处置；很多业务对应的审批文件是缺失的；审批程序走过场，不认真审核入账的发票。在反馈方面一般工程建设公司的内部信息交流情况是比较差的，比如风险管理小组成员发现了设计、采购、施工等环节中存在的影响比较大的控制风险问题，或者发现了一些疏漏，他们及时地将问题向上进行汇报，但是没有收到任何有效的反馈信息，或者要经历很长的时间才能得到回复，风险的时效性显然已经失去了。之所以会出现这种情况，是因为工程建设公司对于风险管理的有效沟通没有予以重视。从理论上进行分析，沟通是双方的，单方的仅仅只是汇报，为了使风险管理信息能够充分、有效地进行传递，双向的沟通是必不可少的。通过双向沟通，风险管理小组或董事可以及时了解风险管理的情况以及其中存在的缺陷，然后以此作为参考，制定新的政策，或者做出及时的补救措施。而基层人员可以更多了解到新的措施和政策，可以尽快执行，同时受到领导层的重视反馈，员工也可以继续后面的工作，而由于工作得到认可，员工的工作积极性也会有所提高，这样，风险管理就会形成一个良性的循环，帮助项目更好、更稳定地进行。

（四）沟通管理信息化程度低

工程项目推进的过程中会有很多的环节，各环节之间环环相扣，相互制约，因此它们之间非常重要的一点就是进行有效的信息沟通，如果无法实现信息的有效传递，那么项目的开展就会非常的艰难。信息的特征具有时效性、准确性以及有效性，信息进行传递时要满足以上几点要求，在这些信息的基础上，企业才能实现有效的风险管理。一般工程建设公司资料信息交流不足，主要是因为沟通管理较为传统，信息化程度低。

建筑公司的管理模式很大程度上是受传统的管理理念的影响，作为工程公司，对于信息人才的重视不足，公司没有很多相关方面的专业人才，信息技术还相对比较落后，没有能力快速地完成信息化建设。因此，管理信息化明显不强，各环节之间也没能利用信息化的便利实现快速有效的沟通。工程管理中心和财务部人员沟通不到位，当工程人员上报资金审批表的时候，没有能力进行核实。通常企业中率先实现自动化的会是会计信息，但是其他部门信息没有实现信息化，内部的信息共享系统也没有建立，数据库包含的信息有限，这些都会导致项目资料信息交流不通畅。

（五）内部监控体系不健全

内部监督是企业对风险管理建立情况的监督，对实施情况的检査，对风险管理是否有效进行评价，发现风险管理中存在的一系列缺陷，然后尽量进行改进或者消除。因此，企业风险管理的最后一道防线需要由内部监督完成。

由于工程建设公司在开展内部监控工作时，把目光都放在了采购和施工这两大环节，依旧是由财务总监负责审计工作，由财务人员进行兼职，虽然有独立的部门，但是独立性却不强。没能体现出内部监督、评价机制的作用，无法实现检查风险管理，在问题发现以后，管理层无法及时的收到相关的控制缺陷的信息，员工不了解自己的工作责任，这样管理层在缺乏信息反馈的情况下，无法及时改进缺陷，从而使得内部监控体系不健全。体系的缺陷不利于执行风险管理，过程控制活动浮于表面，没有好好发挥功效。

二、应对措施与办法

（一）健全风险管理的组织机构

首先，民营建筑公司可以构建分工明细的合同管理组、招标组、建设跟进组等健全的风险管理组织机构。有专门的人来管自己擅长的工作，通过一定的奖惩机制，督促工作人员对工作的重视，以及提升工作的积极性。这样不仅资料管理工作能够井井有条的开展，员工也能了解自己的具体工作职责，在涉及自己的工作范围时，能主动认领，主动完成，管理的效率会有大幅度的提升，管理效力也加强了。

其次，可以调整组织机构，实现风险管理扁平化管理。随着公司的业务增加，公司领导者不能把所有权利都抓在自己的手中，要学会下放企业的权力以及资源，依靠信息技术的帮助，使业务流程得以优化，纵向的管理层次应该逐渐减少，横向的团队协作应该增加，并且重视度也要增加，这样组织在运行的时候，能够更好地满足业主的要求。对不同的部门进行不同的分工，为不同的岗位制定明确的岗位职责，这就是权责分明，能够保证分离不相容的岗位，他们之间可以互相监督，互相制约，保证工作的顺利开展。

（二）建立工程项目全面风险评估机制

进言之，为更好地解决上述问题，公司应建立全面风险评估机制，具体可从以下几个方面着手。

首先，在民营建筑公司工程项目业务目前风险管理实行的五大环节的基础上，发挥群众的力量，多和一线人员沟通，听取来自一线的信息反馈，再结合相关风险统计的数据，建立完善的风险评估机制，能够全面包含设计、采购、施工、竣工以及结算过程中面临的风险，使评估活动能够正常、有序地开展下去。其次，在目前的五个环节中的风险识别能力要不断加强，全面认识风险源，定期整理、发现新风险源，这样可以帮助建筑公司的风险管理小组可以完成风险的有效识别。公司可以采用层次分析的方法推进工作，以项目的不同控制阶段作为一级指标，以不同的风险因素作为二级指标。也可以由专家设置风险指标，当出现超标的情况时，就需要及时干预，加强控制。再次，要使风险分析能力得到一定的提高，针对五大环节中的不同风险事项，可以分析出可能造成的不良影响，看看损失是否在能够接受的范围之内。如果发现风险后果超出承受范围，那么就要及时控制风险。最后，建筑公司工程项目业务不同环节，如采购、施工以及结算等风险比较高的环节的风险管控能力需要进行不断的提升，通过实时监控发现问题，及时处理重大风险问题。

随着不断完善工程项目全面风险评估机制，持续发现并且控制风险，公司面临的风险会变得很小。同时，对于各种不同的风险资料，建筑公司都要进行收集、整理，定期找专家对这些信息进行系统的分析，保障安全性。之后通过分析找到防范风险的方法，全面完成风险识别、分析、补救的有效过程。

（三）改进工程项目控制活动制度

1.强化项目成本过程控制管理

随着公司业务的增长，公司应该按照自身的情况，对原来的管理制度进行完整的梳理，完善工程立项、招标、造价、建设、验收等不同环节的风险管理制度；然后通过试运行信息的反馈，不断完善制度，推行成本过程控制管理，发动全体员工参与进来，每个人的职责和权限都要予以明确，通过奖惩结合的制度保障工作的顺利推进。成本控制思想在工程项目风险管理过程中是非常重要的，项目建设的全周期内都要谨记这一思想，按项目需要逐一分解为年度预算方案；每一年度，项目部都应该对自己的年度预算实际执行与控制情况报告进行评价，分析业绩的情况以及还需要解决的问题，作为公司对项目部考核的依据。建设单位应该完成准确的投资预算，设计单位应该编制准确的设计概算，施工单位同样需要完成准確的施工图预算以及工程结算，使设计更优化，发包更合理，造价的审核以及合同的管理更加规范。

2.规范各环节活动控制流程

建筑公司应规范各环节活动的控制流程，工程项目的审批以及授权制度都应该建立起来，项目开展的过程中，以此作为依据。在进行授权权限的划分时，可以分成一般授权和特殊授权。相关人员在处理正常业务时拥有的权限属于一般授权，有些超出正常范围的业务，在处理时就需要特殊授权。关于具体授权的界定，需要按照业务的实际情况来界定，一般授权太多，容易产生管理风险，而特殊授权太多，又增加工作开展的难度。同时，从报送和反馈这两个流程入手，对流程的规范性提高控制力度，运维阶段的工作可以更方便地开展。

（四）构建内部信息与沟通管理体系

根据建筑公司沟通管理信息化程度低的问题，利用现代信息技术手段构建内部信息与沟通管理体系。在风险管理的构建以及实施过程中，信息与沟通的作用非常关键，缺少信息的传递和反馈，领导也不能做出相应的选择，后期对物和财的控制更是无从说起。公司内部的沟通主要分为领导和下属、下属和下属、领导和领导的交流，建筑公司应该充分利用信息化的先进技术，完成信息的收集和传递，使公司内部的报告系统变得更完整，公司的各项政策也能更好的落实。其次，当前公司的风险管理属于“上行下效”的模式，员工接收命令，完成相应的工作，没有进行有效的情况反馈，这样的沟通模式会导致决策风险的存在，所以双向沟通以及适当的反馈机制也要考虑进沟通机制中。

（五）完善工程项目内部监督机制

针对建筑公司“财物”监控体系不健全的问题，建筑公司需要对工程项目内部监督机制进行适当的完善。为保证风险管理制度的落实，并保证其效果，就需要通过风险管理的监督机制，及时发现缺陷，并进行补救，保证项目顺利完成。建筑公司应该更加重视审计监督、全方位工程进展的监督，并评估风险管理的效果。

第一，事前审计。从风险管理的角度来看，工程项目批准立项后一直到工程项目开工前的这个时期，属于事前审计的范围。这个阶段对于整个建设过程有决定性的影响，事关投资的正确性，所以事前审计应该重点监督，招投标、拟定合同的管理以及概预算方面应该严格进行审计。

第二，事中审计。事中审计的工作重点在于查看有没有按照施工合同的推进工作、建设资金的实际使用情况以及目前的支付情况，还有在施工中是否存在违规分包转包的情况。同时用符合性测试来作为辅助，对建设资金的使用及支付情况进行审计、对施工合同履行情况进行审计、对施工单位的分包转包行为进行审计，以及对经常性和突发性事项处理进行审计。

第三，事后审计。竣工计算是事后审计的重点，工程项目竣工验收合格后需要开展竣工结算。审查要对竣工后财产交付的真实性和完整性进行审查，还要审查交付的手续是不是齐全；竣工清单的真实完整性是否有保障；成本核算有没有问题等。

参考文献：

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作者简介：刘爱力（1987— ），男，汉族，山东临沂人，本科，中级职称，研究方向：建筑工程管理。