四式开启组织变阵之门

文/曾双喜

关于组织变阵的思考

今年3 月底，阿里巴巴集团宣布进行24 年来最大的一次组织架构调整，即在阿里巴巴集团下设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，简称“1+6+N”。各业务集团和业务公司可以建立各自的董事会，实际上是董事会领导下的CEO 负责制。阿里巴巴集团的本次调整是对2021 年多元化治理战略的进一步深化，是为了让各业务模块更敏捷地推进经营策略。

其实，伴随着业务发展，阿里巴巴的组织架构调整一直没有停过。2012 年，阿里巴巴集团将六大子公司的体系调整为七大事业群，号称 “七剑下天山”。半年之后又继续拆分为25个事业部。2015 年，阿里巴巴集团新任首席执行官张勇力推“大中台、小前台”战略，开始集约化管理。从分到合，再到分，再次印证了那句话——“天下大势，分久必合，合久必分。”

除了阿里巴巴集团之外，近年来，腾讯、百度、小米、碧桂园、万科等企业都在频繁地进行组织结构调整，这背后一个共同的原因就是外部环境处于不断变化之中，而工业时代的金字塔式组织架构往往等级较多，信息层层上报之后会拖慢决策速度，影响执行效果。当外部大环境发生剧变时，这种庞大的组织结构无法适应时代的变化，逐步走向衰落。

同时，在现今个体价值崛起的时代，传统的权力形式正在弱化，管理者的定位发生了转变，管理的功能变为营造氛围、搭建平台，让个体能够自己发挥主动性、激发自驱力，实现组织的使命，满足个人的成长需求。

在调整过程中，组织将变得更加敏捷，以客户为中心，更好地互联与协同。未来，企业将呈现千企千面的组织形态。

那么，企业该如何通过组织变阵来支撑业务发展呢？

生产力决定生产关系，生产关系反作用于生产力。组织其实就是一种生产关系，因此，需要有针对性地进行组织优化以支撑业务发展，即通过生产关系的优化调整去促进生产力的提升。对组织结构进行调整，无非出于两个目的：一是降本，主要是降低人工成本；二是增效，即提升信息上传下达、横向协同的效率。

首先要明确组织结构的存在是为企业战略服务。战略是企业前进的方向，而如何调动内部资源，准确、高效地实现经营战略，使企业这列火车始终保持在前进的轨道上，是进行组织结构调整时需要思考的核心命题。也就是说，根据战略目标的要求，需要强化对战略目标起主要作用的职能，对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门采取取消、合并和拆分等措施，对新的业务布局及时进行部门或职能的补充。

图1 组织结构调整的四种方式

通常来说，进行组织架构调整有两种方法，一种是加减法，另一种是重组法。加减法又分为加法和减法两种方式，调整之后企业在规模上会发生较大变化；重组法又分为合与分，调整之后企业规模不会发生大的变化，只是将原有的部门或职能进行合并或拆分。

组织结构调整之加减法

●所谓加，就是新增一些部门或职能

“加”的目的是强化某些业务或职能，以加强对战略的支撑力度。

2018 年，小米公司进行了组织结构调整，增加了两个新的部门，分别是集团组织部和集团参谋部。组织部主要负责公司中高层干部的聘用、升迁、培训和考核激励，包括各个部门的组织结构设计和编制审批。参谋部协助首席执行官进行公司发展战略的制定，并监督各个业务部门的战略执行。小米公司此次组织架构调整更加倾向于管理的扁平化，公司总部的职能被大大强化。

2019 年，伴随着战略升级，腾讯公司也开展了新一轮组织架构的优化调整——撤销了三大事业群，新成立两个事业群—云与智慧产业事业群、平台与内容事业群；组建腾讯技术委员会；升级广告营销服务线。此前腾讯的主要业务集中在面向消费者领域，面向企业的服务并不是重点。云与智慧产业事业群的成立，意味着腾讯正式把云服务提高到战略层面，并且正面进军企业服务领域。这是从消费互联网转向产业互联网的一个积极信号。

2021 年4 月，腾讯再次启动战略升级，提出 “可持续社会价值创新” 战略，并宣布将为此首期投入500 亿元，设立 “可持续社会价值事业部”，推动战略落地，从“扎根消费互联网、拥抱产业互联网”到“推动可持续社会价值创新”。

●所谓减，就是裁撤一些部门或职能

裁撤的主要出发点是公司战略目标，例如某些业务不赚钱，如果公司的战略定位是追求利润，那么就必须裁掉；如果公司的战略定位是追求规模，那么即使某些业务不赚钱，也依然要运作下去。裁掉某块业务或某个职能（部门）的目的就是减少这些业务或职能对战略目标造成的损耗。

前两年，海底捞大量关店，字节跳动在教育、游戏、本地生活、房产业务上均被曝出裁员，都属于这种类型的架构调整。

2021 年12 月，字节跳动正式撤销人才发展中心，理由是发现现有团队与公司的需要脱节，团队累积的技能和经验一段时间内也不太符合公司的需求方向，其中有一句点睛之笔：“对着职能去肥增瘦，可能才更加有效。职能后台做大了，必然干扰到业务，裁掉或缩编是必须的。”当然，职能后台瘦身就一定合理吗？其实也不尽然，这种瘦身也可能让职能部门变得更加弱小，只能用更加“一刀切”的方式来应对业务需求，反而会限制业务成长。

组织结构调整之重组法

●合，就是合并相同职能，集中权力

简言之，就是将原来属于同一类别却分散在不同部门的职能整合起来，归到一个部门或事业部，甚至事业群或子集团之下，使这项工作由一个部门来进行集约化管理，从而减少各自为政、工作缺少系统性的情况发生。

近几年来流行的业务中台就是典型的合并同类项的做法，即从业务部门中抽取“共用件”，组建或做强业务中台部门，俗称“建中台”。当前台业务发展比较稳定之后，企业通过“建中台”来收权，既是为了管理的规范性，也是为了管理的经济性。

例如，某企业经过组织诊断发现，品牌管理职能比较分散，在总部营销中心有一个品牌管理部，在电商事业部也有一个品牌部，客服中心也有品牌设计的岗位，而且三个品牌部相互独立，没有统一的规划和管理，导致线上的产品和门店的产品风格极不协调。所以，公司在集团总部层面组建新的品牌管理部，将营销中心、电商事业部、客服中心的品牌管理职能全部归到新组建的品牌管理部，进行统一管理。

再比如，某企业各业务部门都单独搭配销售人员，待到各业务部门稳定后，却发现大家面对的其实是同一个客户群，销售力量完全可以整合为一个团队，面对同一客户群销售全系产品。如此一来，企业就需要设置销售中台。一方面，制定统一的品牌策略和流程，提升销售活动的规范性；另一方面，重组之后人员精简，工作效率却大大提升。

●分，就是将职能打散，将权力分化

分散意味着分权，分权意味着更大的灵活性。德勤的一项调查表明，94%参加调研的企业经营者认为，“灵活性和协作”是组织成功的关键，只有6%的企业经营者称他们现在“非常灵活”，19%的企业经营者称自己“不灵活”。与此不同的是，领先企业正在向更加灵活、以团队为中心的模式发展。

2018 年，华为把原来人力资源部具体管人的权限拿出来，建立了一个“总干部部”。任正非指出，华为当时的人力资源部权力过于中心化，容易“指鹿为马”；未来华为的人力资源体系包括人力资源部和干部部两个系统。制定政策的权力归董事会，人力资源部主管规则与监督，干部部主要管人。华为总干部部的成立看起来是增设新部门，实质上是对原有人力资源体系的分权。

2021 年12 月，阿里巴巴宣布设立“中国数字商业”和“海外数字商业”两大板块。以“中国数字商业”为例，它整合了大淘宝（包括淘宝、天猫、阿里妈妈），B2C 零售事业群，淘菜菜，淘特和1688 等业务。目的是协同各模块优势资源，针对用户群提供一体化解决方案。这一招，看似是合，实质上是分。分的是什么？就是将业务中台部门的部分职能下放至前台部门，精简中台架构，俗称“拆中台”。在阿里2015 年的“中台战略”之后，“多元化治理”成为全新的组织战略，初衷是“在各个业务领域用更清晰的战略蓝图、更敏捷的组织面向未来，真正创造长期价值”。

目前，网络组织、平台型组织、圈层组织、青色组织正在兴起，这些组织都属于去中心化的组织。需要注意的是，去中心化不是没有中心，而是将一个中心变成多个中心，即以一线作战单元为中心（实质上就是以客户为中心），将决策重心下移，将资源、决策权力向一线倾斜，例如华为的铁三角项目型组织（由客户经理、解决方案专家、交付专家组成），海尔具有“自主决策、分配资金、自主用人”的“小微”公司。这些组织架构调整，都是为了“让听得见炮声的人呼唤炮火”，让冲在一线的人到哪里都能调动各路资源来帮忙。

当前台业务发展处于探索期时，企业通过“拆中台”来分权可以提升组织整体的灵活性，也可以增加客户的体验感。当然，“拆中台”在提升组织灵活性与用户体验感的同时，也有可能造成前台部门的失控或人力成本的上升。

总而言之，一个公司如果在某个发展阶段频繁调整组织架构，要么是即将面临业务跨越式发展或新的飞跃，要么是受到旧的组织形式的制约想要寻求突破。当然，企业无论采用什么样的组织结构，进行架构调整时都须慎之又慎，根据当时的内外部环境以及自身的业务发展战略因需而变。