新形势下航运企业优化绩效考核探讨

摘  要：绩效考核是企业管理的重要内容，通过定期考核可以对现实工作做出全面的评价，及时把握员工工作成效和效率，改善管理中的薄弱环节，进而提升企业效益和竞争力，使企业进入良性循环的轨道。基于此，本文对企业绩效考核的意义与现状、存在问题、优化绩效考核的原则和思路进行了分析和探讨，为企业完善绩效考核的思路、提高绩效考核的水平提供了有益的借鉴。

关键词：新形势；绩效考核；思路

0 引 言

迄今，我国改革开放已44年，社会经济增长方式所需的生产要素在数量和结构上的变化与时俱进，生产要素中对软实力的要求越来越高，市场竞争的程度日趋严峻。在以创新驱动谋划高质量发展的新形势下，企业面临的新使命必然要变革自身质量和效率。这就要求每一个企业必须提高自身的关键绩效指标（KPI），不断优化管理方式，获得内生动力。绩效考核工作作为量化企业发展质量，增强企业效率，提升企业员工动力等方面的重要抓手无疑是非常重要的。在人才作为第一生产力的背景下，如何做好绩效考核，最大化人力资源的价值，是企业高质量发展的内在要求。

1 企业绩效考核的意义与现状

绩效考核属于员工评估的范畴，在管理学上，它指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，是企业管理者与员工之间工作成就管理沟通的活动。通过绩效考核，企业在一定程度上明确了员工的权责划分，经营的目标也得以保障，企业和个人绝大部分经营的活动都是在考核的指标指引下展开。

当前，在绩效考核的评价方式上，大多企业采用契约制式的评价。年初企业明确经营或管理指标，人力资源部门着手制定考核制度，量化绩效指标。执行考核时以达标与否完成符合性验证，对员工的工作及行为表现进行评估。以绩效指标为主要考核内容的方式最初是由计划经济体制而来，突出考核指标的导向作用。

在针对绩效考核的管理思路上，现阶段很多企业只是将绩效考核作为一种管理流程，在制度上完成规定动作，进行年度的汇总和测评，但对于企业绩效考核后企业应该怎么做，如何利用绩效考核提升企业效益方面开展的工作不够多，对绩效管理的定位还未完全清晰。在当下的经济转型期，人口红利逐渐消失，企业的竞争更多体现在“工程师”竞争，软件方面的竞争权重越来越大。尤其在建立创新型企业，力争弯道超车的潮流下，大多数企业并没有跟上战略实施节奏配以创新的绩效考核方案，也没有优化以前绩效考核的方式，更无从在绩效考核中挖掘出有用的管理信息。

2 企业绩效考核中存在的问题

2.1 绩效考核指标不完善

在现阶段激烈的市场竞争下，企业和员工的绩效考核大多以经营目标为重点，考核体系里财务方面的指标占大多数，指标内容并没有涵盖体现工作量和工作内容产出的价值。一方面，部门间的横向联系不够充分，职能划分太细化，导致考核管理者无法对每一部门的经营指标充分把握，在绩效考核是还只是将部门的前端业务表现作为考核指标的主要内容。例如：业务部门合规经营时，风险可控方面的工作量就很难获得考核指标。另一方面，部门内部的分工缺乏清晰界定，导致个人工作业绩的绩效考核指标模糊，个人的绩效指标未量化，缺少详细的工时、工作量等数据信息支撑，影响考核效率。考核指标未进行细化，影响了考核评价工作的有序落实，出现了工作形式化问题。

2.2 绩效考核方式跟不上新形势要求

由于绩效考核的开展是基于企业管理制度性的规定，大多数企业进行考核时都制定统一的模板。为避免差错或引起员工抵触情绪，企业管理者常常采用以前墨守成规的考核方式，主要以征求领导意见，填报汇总工作表格内容或工作总结点评等方式进行考核。部分企业在考核时采用走访，谈话形式，导致考核在执行过程中产生随意性。考核时缺少工作相关部门的互评互议，缺少企业层级管理人员的协商，缺少现代化的信息工具进行统计，更缺少专业化的对标创新，绩效考核不能做到群策群力，导致绩效考核的简单化操作，固定的考核模式也导致形式主义。

2.3 绩效考核工作不透明

首先考核前期制定方案时，并未收集基本工作岗位信息，对员工工作难度和价值并不掌握，也没有充分听取员工意见，导致考核指标与个人实际岗位目标脱节。其次，出于员工相互间工作利益的考虑，考核过程中涉及主观评价的部分并不公开，涉及奖惩或竞升的内容也不公示，导致员工并不掌握考核的细节，这些非客观的方面影响考核的公平。考核完成后，企業并未及时反馈个人绩效考核值，更不会告知等级排次的原因，增加考核工作的不透明度。另外，企业内部也没有明确的机制约束绩效考核的过程，缺乏自我公正，透明的动力。

2.4  绩效考核的价值挖掘不够

当前，企业实施绩效管理时，主要是将考核结果运用在日常管理中，并作为调整员工等级和待遇的主要依据。按照绩效管理的理念，绩效考核开展后的评价、改进、提升企业效益等方面的价值还未挖掘。绩效考核未挖掘的价值主要包含两方面：一是对组织机构的优化和指导作用，经过考核评价后的企业目标、战略、要素是否适合。二是对个人员工的督促和改进。对后续企业开展人员配置、人员培训、提升个人价值方面的牵引作用。员工作为企业的核心生产要素，如何挖掘个人价值还未成为在绩效考核的重要延伸。

3 优化绩效考核的原则

对绩效考核过程中存在的各类问题进行分析评估，按照PDCA循环体系持续改进优化，建立合理科学的绩效考核评价体系，需要遵循一定的优化原则。

3.1 以制度保证为原则

企业治理体系包括企业规章制度、程序流程、实施细则、结果处理等一系列的行为依据，实施绩效考核需要有考核体系作为依托。一定周期内的绩效考核必须要有严格执行的考核制度，及时根据考核中遇到的问题进行制度优化过程。考核指标和标准需要得到全体员工的认可，标准化管理，保证绩效考核有依据可查。

3.2 以科学客观执行为原则

对无法进行量化的管理职能建立科学评判依据，绩效考核管理者拒绝通过感性的认识，对特定工作制定定向的专项评估。同类别的岗位考核指标统一，不同类型岗位考核时坚持差异化化建立标准。在实施绩效考核时不能针对每个部门采取相同的考核方式，需要根据不同部门的业务情况以及岗位工作内容对考核评价方式进行划分，提升评价的客观性。

3.3 以为企业产生的价值为导向

企业进行绩效考核的重要作用是全面掌握企业管理者的能力，充分发掘正确的管理方式，提高企业运转的效率。实现高质量发展，企业需要科学客观评估竞争的优势，对生产因素的综合利用进行协调。绩效考核体系建立应以发掘个人价值，提升企业价值为专注点，实现新形势下企业的增长点。

4 优化绩效考核的思路

在新的时代环境下，企业都面临着规范管理，提高竞争力的难题。如果没有定期的绩效评估，无法发现并排除生产效益下降的隐患因素，企业的绩效目标就无法得到有效保证。直视绩效考核中存在的问题，优化绩效考核的思路，将精细化管理理念渗透到考核工作体系，不断提高绩效考核工作质量就显得非常重要。

4.1 绩效考核前做好员工岗位分析

绩效目标拟定前，对员工进行岗位分析既要科学，也要贴合实际。根据责任、技术、劳动条件确定合理的考核指标，理清岗位关键的价值所在，做好数据收集，是制定岗位绩效目标的基础。对企业在岗员工而言，员工的工作内容，工作目标，工作价值都是绩效目标中的因子。对工作岗位既有质量的要求，也有数量方面的指标。绩效考核时，单一的定性或定量分析往往不能概括员工工作特点，难以进行全面的评估。特别对于高附加值科技型企业，有时员工的工作价值如何衡量更是一项重要方面。在企业内部进行人员的信息收集，工作能力考查，工作内容掌握是一项系统性的基础工作，随着企业的发展也需要动态的调整，做到绩效考核评价与和工作内容的一致性。

同时，企业为了规范发展，也必须清晰确定个人在部门或项目中的职责，承担的角色。避免部门内部岗位工作多头负责，最后实际无人承担责任，导致岗位设置形同虚设，个人绩效目标盲目。绩效考核管理者对组织架构，各部门人员数量，岗位工作性质和技术含量等进行全面了解，形成基本的岗位数据。一是在岗位的KPI方面，拟定责任指标，营业指标，工作价值评价指标等关键分析；二是在外部层面，对相关的客户满意度，好评率，服务反馈等纳入岗位衡量标准；三是在企业内部层面，通过内部满意率调查，对同类型工作岗位进行比较，在综合分析的基础上做出岗位基准画像。

4.2 建立和优化绩效考核体系

首先，完善的考核体系既包括优选的定量指标，也包括定性的考核指标，更需要包括战略实施和文化建设等企业管理内容。只有优化整合了经营方案、人力资源管理、企业文化建设等内容的考核体系才能体现考核的针对性、实用性、体系完整性。其次，绩效考核管理要具有延续性和拓展性，也要有合理的考核体系支撑。完善的考核评价体系不仅促进企业的发展，也客观反应企业运行状态、个人发展方向。再之，考核体系的优化要体现企业的时代特征，符合当下企业真实运行状况，顺应企业发展趋势。在如今变革的市场环境下，创新作为企业第二增长曲线的发力点，也就要求绩效考核的体系设计能够体现创新，促进创新。最后，考核体系优化的内容包括绩效考评方法、考评要素、原则、结果评估等。针对岗位职能和部门定位不同，优化考核体系时需要细化考核内容，如员工特质、工作行为沟通能力、领导技巧等也是考核评估的方面。考核评价体系需针对不同层级，不同的管理对象应用不同考核方法。这就要求优化考核的灵活性。同时，对企业不同发展阶段的纵向比较，也是优化绩效考核体系的重要方面。

4.3 利用信息化手段优化考核方式，实现多维度考评

一是企業根据自身实际情况，将绩效档案资源转化为数字化的档案信息，制定满足考核需求的数据平台，以绩效管理作为主要功能，设置考核评价子系统，如考核指标、考核结果、提升措施、落实后评估等子系统，利用数据信息及时跟进考核评价工作进度，形成电子化库房，方便考核档案的调阅、利用。利用大数据技术对各类绩效指标信息进行收集和分类，了解数据背后潜在的信息。二是利用企业内部信息和网络系统，开展多维度的考核统计，比如互评打分、工作绩效公示、德勤廉专项考核、优秀人才推举测试等综合管理工作。对不同人员类型的考核设计子模块进行区分，形成数据链进行分析，对比。三是分解年度考核指标，建立月度，季度考核管理信息，定期查核各量化KPI指标完成情况，跟踪部门重点推进事项进行评价查核，在考核系统中采用预警监督，提前进行预控管理。

4.4 挖掘绩效考核结果的价值

绩效考核工作来源于企业内部，必然要服务于企业，反哺于企业。第一，基于考核过程和结论，充分评估部门和个人的绩效状况，突出绩效考核结果的差异性，合理公平地进行激励分配，避免企业内部平均主义。这样既能让绩效优秀的人继续努力，增加工作积极性与动力，也能让绩效普通者看到差距，找到进步的方向。第二，挖掘当前实际工作绩效与理想考核目标之间的差距，对企业内的资源要素进行分析，找出资源配置方面的不足，客观评价绩效不达标的原因，从外部环境到内在企业条件逐一解剖可能的系统性问题，由部门中层管理人员会同业务人员共同提出改进措施，经企业高层管理人员做出决定后实施，进而提高部门和个人的后续效益水平，为企业创收增益。第三，绩效考核的价值也体现在发现并解决当下系统性的管理短板，对战略方向上有失偏颇的路线进行纠偏调整。通过深度分析绩效考核结果，对企业固定周期内的战略执行落地情况进行跟踪，动态评估企业考核目标的实现路径是否与计划相符，从多种角度进行对生产要素进行资源整合，指导经营业务进行自我调整，努力构建高效合理的组织架构以适应战略需求。第四，通过绩效考核分析，深入了解不同部门、不同岗位所付出的努力，及时发现优秀职工。特别是针对年轻员工，具有接受新事物的能力快，创新能力和积极性高，在如今资讯高度发达的网络时代，有对企业的创新发展有着不同的认知。创新就需要对企业旧要素重新组合，离不开思维活跃的年轻人参与。对不同职能和岗位的年轻人进行多维度的挖掘，针对性地制订培训计划，让有潜力的人找到与和企业创新发展的结合点，为企业的开拓创新储备人才。对企业来说，这就是新时代的优势竞争力，也是绩效考核价值的延伸。

4.5 加强绩效考核的监督工作

一方面，企业绩效考核的评价指标都是从各自部门的职责和目标出发，部门之间考核指标的内容可能存在冲突，比如质量管理部的绩效重点在于质量控制，生产部门的绩效重点数量和时间节点，过高的质量要求必然会导致生产量的下降，这就难免部门间存在考核内容的冲突。充分发挥企业内部监督部门职能，对考核评价成员进行监督，分析考核过程中的异常状态，把绩效考核过程纳入监督，建立职工投诉通道，维护绩效考核的公正性。另一方面，绩效考核的真正目的在于提升企业管理方式，增加效益，绩效考核后重在落实整改。实践中对于绩效考核结果客观反应不佳的情况，应督促相关人员及时纠正自身工作上的缺陷或不足，对改正情况进行跟踪监督，真正发挥绩效考核的作用。

5 总 结

综上所述，在企业经营与发展的过程中，绩效考核是人力资源管理的重要工具；有效地实行绩效考核，对激励员工成长、提高员工工作质量、增强企业的软实力、促进企业健康发展具有巨大推动作用。在当前效益优先，创新发展为大环境的形势下，不论是企业还是个人都已经进入新的成长空间，新问题和新需求会层出不穷。基于此，企业需要不断探索优化绩效考核工作的思路，找到更加适合本企业的绩效考核方案和优化措施是非常有价值的。

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作者简介：

俞佳妮 ，女，本科，从事企业管理相关工作与研究