浅析工程项目收尾阶段的项目管理

刘环宇,郭 武,朱晓雨

(中国水利水电第六工程局有限公司,沈阳 110167)

0 前言

随着中国经济的不断发展,企业之间的竞争也越来越激烈。企业为了发展,不得不想办法降低运营成本,成本管理的重要性越来越为人们所重视。作为施工企业,项目成本管理从工程招投标报价开始,直到项目竣工结算为止,贯穿项目实施全过程[1]。因此施工企业不仅要重视工程的开始阶段和工程实施的中间环节,更要重视工程的结尾阶段。

评价工程的好坏,除了工程实体的质量、工程进度、安全环保等方面外,更主要的一条是工程完成后企业的经济效益。如果上述各项都完成得很好,但在经济上亏损很多,那也不能称为成功的工程管理。企业的经济效益反映在工程自始至终的各个环节,特别是收尾阶段的管理,它是企业项目经济收益的重要环节。工程收尾是施工过程中一个较为特殊的阶段,常常具有以下特点:项目方面,剩余的项目数量多、项目零散、工程量不大、投入后的产出不明显;人员方面,由于参与施工的人员即将离开项目,往往不能保持良好的工作态度,工作效率低,面对出现的问题甚至出现相互推诿等情况,如不妥善处理可能会带来一定风险。对于施工企业来说,收尾阶段也是一个总结施工经验成果的机会,有助于企业进一步强化管理、提高质量、控制风险和创造效益。

1 工程项目收尾阶段管理的主要内容

工程收尾阶段在项目整个阶段对工期、安全、质量、成本都起着举足轻重的作用。工程项目收尾工作包括剩余零星工程的施工、工程资料的整理完善、变更索赔、竣工清量结算、物资核销、工程项目的验收移交、合同收尾、项目审计等内容。

为完成好工程项目的收尾工作,必须对项目收尾阶段的一些管理问题作出分析,从而找出解决的方法。

2 工程收尾阶段可能存在的管理问题

在工程项目收尾阶段或多或少地存在着一些管理问题,这些管理问题往往容易被忽视,但有时对整个项目的总体效益或社会信誉影响较大,项目管理者必须重视。

2.1 项目收尾阶段人员的管理问题

在建项目收尾阶段对项目的人员没有固定的管理程序,通常是项目经理根据自己的经验来进行人员的调整及管理[2]。

项目到了收尾阶段,一部分人根据工作需要调到新的项目工作,调至新项目的人员,往往是该项工作中能力较强的,至少是班组或施工队(科室)中业务或管理能力较强的人,留下来的人相对要逊色一些。这就给收尾阶段工作带来了一定的不畅。由于一部分人员的调离,有了新的岗位工作,留下来的人就会有一定的不安情绪,担心自己在完成本项目的工作后能否可以找到自己称心的工作岗位,由此对工作产生一些负面影响。另外,由于人员的调离,工种不配套,也会对工程造成一定影响,使工程进度计划的实现有所滞后。

2.2 施工机械设备调离的问题

新项目的开工实施,需要从处在收尾阶段的项目调离一些较好的施工设备,收尾项目留下的设备都相对较旧,而且存在一定缺陷,需要经常维修。有些项目的特种设备,到后期因调到其他项目,使得收尾项目不得不租用社会上的设备,增加了施工成本。

2.3 收尾项目的资产处置问题

项目的资产处置包括项目设备的处置、剩余材料的处置和废旧设备、材料的处置。

当项目即将结束时,项目资产处理的处置往往会被忽视,而在项目准备阶段却是尽心尽力的,因为任何一个遗漏都有可能造成项目进度的推迟[2]。对于项目资产的处置关系到项目的经济核算,同时,也关系到项目盈亏问题。因此,对于收尾项目的资产处置也是不容忽视的。

2.4 剩余工程的施工问题

剩余工程数量多且零碎,合理安排施工至关重要。怎样做到有条不紊地完成,同时,又能满足工程质量、安全、进度和环保的要求,这是摆在收尾管理人员面前的一大课题,需要认真地去面对。

2.5 收尾阶段的变更索赔问题

在工程的收尾阶段,变更、索赔等经济问题处理的好坏,直接关系到项目的经济效益。往往有些领导为了急于上新工程,把熟悉项目管理的经济和技术人员抽调到新工程上去,而项目上只留下不十分熟练的管理人员进行收尾,造成本应该盈利的项目,形成亏损的局面,这是得不偿失的。另外,由于项目处在收尾阶段,监理、业主的一些管理人员也调往新的项目,这给项目变更、索赔的解决造成了一定的困难。因此,要想办法解决这方面的问题。

加强野外火源管理。防火期内，各级森林防火指挥中心安排专人值守，74个视频监控点全部开通，实行24小时自动巡航，发现火源自动报警；98座了望台安排双人双岗，不间断观测林区火情；进山路口安排防火检查站，宣传防火知识，严防火种进山；全市2300名护林员上岗到位，加强野外火源巡查；各级森林公安机关及时查处森林火灾案件，坚决打击野外违法用火行为。

2.6 工程资料的整理和工程的移交问题

当建设工程进入收尾阶段后,期间必然会产生大量的施工图纸、测量、试验、验收评定、设计变更、工作日志、综合文件、工程的变更索赔、工程完工结算等方面的资料。这些资料到了工程结束,需要开始集中整理的时候可能会出现部分缺失,以致查找困难的问题。这是由于项目工期长,项目上的人员调离或者离职,在工作交接过程中出现对资料的收集和管理上的忽视,造成部分缺失,这给工程收尾阶段的竣工验收增加了难度。

2.7 项目收尾阶段的资金问题和退场问题

工程项目收尾阶段,由于完成的工程量少,而且施工的项目费工不出活,造成施工成本增加。这个阶段,项目收入主要靠少量的直接完场的施工产值,大部分需要靠工程的变更、索赔等经济问题的解决,来维持项目的运行。在这个时期,还面临着本单位的员工和外协队伍人员退场需要大量的资金等情况。如何解决此阶段的资金问题,也是需要考虑的重点问题。

2.8 激励机制的实施问题

工程项目实施到了收尾阶段,大部分员工在一个项目上的时间较长,且收尾阶段人员较少,员工容易产生精神疲乏,这种疲乏是人对长期处在一个相熟悉环境里作出的正常生理反应。人的这种状态长期下去,不利于正常工作。因此,需要采取相应的激励机制,提振员工的精神,以利更好地完成收尾阶段的工作。

3 对收尾阶段项目工程存在问题的解决方案

项目管理思想需要贯穿整个建设工程中,不能只重视开头和中间环节,不重视结尾。工程的收尾阶段是建设的一个不容忽视的重要阶段,它是决定着这个工程是否是一个完整的工程,决定着工程的最终质量的评价[2],同时,也决定着这个工程的最终效益。因此,要根据收尾阶段的工作内容及其特点,针对工程项目收尾阶段可能存在的问题做出预判,制定相应的解决方案,做好统筹规划。

3.1 建立明确的组织管理机构

项目收尾阶段,由于人员的调整,要对项目管理层和操作层的相关负责人的职责分工做相应的调整。要明确权责,做到事事有人负责,保证每个岗位的任务能正常运行。项目收尾管理职责应按照项目部具体情况进行明确的分工,绘制任务分配表,具体包括以下主要内容:剩余零星工程的施工、工程资料的整理完善、变更索赔、竣工清量结算、物资核销、工程项目的验收移交、项目审计工作等。

3.2 做好人力资源规划

项目进入收尾阶段,为了企业的持续发展,收尾项目在保证新建项目的人力资源外,同时,还要保证确收尾项目的人员需求,至少要保证每个专业都有一定数量的骨干人员,每个施工队都要有一定的能带班的工种专业人员,以此来完成收尾阶段的工作任务。不要形成新项目一上、老项目不管的局面。

3.3 做好固定资产的调配和剩余物资的处置

工程进入收尾阶段,作为项目的职能部门,物资设备部要对项目的设备、物资进行清理登记,该入库的及时入库;然后,物资设备部与项目财务部门核对账目。对闲置的施工设备和剩余的物资及时转移至新工地;对老旧设备及时报告公司资产部门,申请报废或变卖处理;对于废旧物资,根据管理权限,分别报告公司或分局,申请变卖处理。减少项目的设备占用成本,增加废旧物资收入,从而减少项目总成本。

3.4 让剩余在建工程快速收尾结束

3.5 做好项目收尾阶段的变更索赔工作

项目的变更、索赔工作是项目经济效益的一个重要支柱。特别是在工程收尾阶段,工程施工的绝大部分都已结束,相应的变更、索赔素材都已具备,是正式项目收获效益的最好阶段,因此,在项目的管理中要高度重视此项工作。首先,项目部保留一定数量的自始至终在项目上工作的具有一定经验的经济和技术管理人员,以确保变更、索赔项目高质量、快速地解决,增加项目的效益;其次,在工程实施工程中,各相关部门要保存好现场的相关资料,避免丢失,以保证变更、索赔的真实、充分和有说服力;第三,平时要注重项目经济管理人员综合能力的培养,而且要持续进行。

3.6 做好竣工资料的整理和工程项目的验收移交工作

竣工资料的整理管理工作,要符合工程资料验收归档的有关要求,这项工作在项目启动时就开始,直到工程验收移交,它贯穿在整个项目管理的全过程周期中。在进行资料管理时,提供项目记录存档清单,对项目每一个阶段的工作以一个标准的格式记录、收集、整理和保存[2]。对于一个项目而言,大的项目要设置专职的档案管理人员,小项目可设置兼职的档案管理人员;档案管理人员要相对固定,不要随意更换;必须更换时,要做好相应的资料交接工作;档案管理人员要及时根据监理、业主及有关档案管理规范的要求,对项目各相关部门提出有关资料管理的要求,并不定时地对其进行检查,纠正档案管理中的缺陷。

项目各级管理负责人及档案管理人员(或兼职管理人员)要高度重视工程资料的整理归档工作,督促经济、技术管理人员资料的收集、整理和归档工作;对于调离本岗位的人员要及时办理资料交接手续,没有办理资料交接手续的,不予办理调转手续;要把档案管理作为各级管理人员业绩考核的一项重要内容加以重视。

对于办理完工程验收的项目,要及时办理移交手续,以明确完工工程的隶属关系,减轻项目对工程的责任。

3.7 做好资金计划,保证后续施工任务的资金需求

项目进入收尾阶段面临工程量施工产值减少[3],而工程变更、索赔的解决进度又不是很快的情况,同时,还面临着施工队伍的撤离、施工设备和周转性材料的调出,以及剩余零星项目的施工,这些都需要大量的资金支持。因此,在工程进入收尾阶段,必须对工程项目管理进行周密的再安排,做好资金计划,保证收尾阶段的资金使用。如果事先安排的资金不充足,还可以采取向业主申请返还部分工程质保金的办法,补充资金不足的问题。

3.8 保证激励机制实施

工程项目收尾阶段是项目管理的重要阶段,对于项目收尾阶段的管理,在某些情况下可以给各单位带来意想不到的收益。虽然收尾阶段看起来不会产生什么大的施工产值,但通过对剩余零星项目的管理可以节省工程成本,通过变更、索赔的实现,可以大大增加工程的收益,在这方面,我们需要精心策划。为了取得上述业绩,人的因素是第一的,也要向工程高峰期一样,采取一些激励措施,调动人的积极性。不要采取传统方法,施工产值低,工程看不出效益,就不给员工发奖金,或采取“一刀切”的办法平均发一点奖金,这样不利调动员工的积极性,到后来也就不能取得项目预想的经济收益。要想取得收尾阶段项目的较好收益,必须采取激励措施,比如,每月的奖金按在建项目的一定百分比发放,关键工程施工节点或竣工资料整理、变更索赔等工作,采取设置节点目标考核的办法给予员工一定的奖励等激励措施。

3.9 工程项目管理的总结和后评价

项目进入收尾阶段,意味着整个项目周期即将结束,是项目成果交付最多的阶段。在这个阶段要对整个工程项目的实施做出项目的工程管理总结和技术管理总结,找出管理的亮点,在今后项目管理中继续发扬光大;找出自身的不足,想出解决与改进的对策。同时,聘请相关的专业管理机构对项目运作的全过程作出客观的评价,不断积累经验,使企业管理不断完善,不断发展,水平不断提高。

在总结工程管理的同时,也要对在工程管理和工程施工中表现突出的先进集体、先进班组和先进个人予以精神表彰和物质奖励,该提拔的提拔,该晋级工资的晋级工资。号召全体员工以此为榜样,在新的岗位上再立新功。

4 结语

工程到了收尾阶段,管理者的工作不是减少了,在某种程度上是增加了工作量。作为项目的管理者,要高度重视工程项目的收尾阶段,对工程项目的收尾阶段提前集思广益、精心策划,让项目收尾阶段成为企业效益的第二收获季节。