治理现代化视域下生产经营类事业单位企业化转制的目标与发展、风险对策研究——以陕西华海水利工程有限公司为例

马润佳,冯 巍,2

(1.西安交通大学马克思主义学院,陕西 西安 710049;2.陕西省地下水保护与监测中心,陕西 西安 710003)

0 引言

2020年6月,习近平总书记主持召开中央全面深化改革委员会第十四次会议并审议通过了《国企改革三年行动方案(2020-2022年)》,明确提出要在推动国有经济布局优化和结构调整上取得明显成效[1]。该方案为推进生产经营类事业单位回归企业化管理指明了方向。当前陕西省委、省政府全力推进的水利系统生产经营类事业单位企业化改革,既是一次体制机制的深刻变革,也是一场组织体系的重塑再造。以“国企改革三年行动计划”的典型代表华海水利公司为例,研究其在转制过程中制定的目标、风险与发展对策,对推进国家治理体系与治理能力现代化建设具有重要意义。

1 治理现代化视域下华海公司转制目标分析

1.1 企业现状及企业文化

陕西华海水利工程有限公司在事业单位办企业浪潮中应运而生,经陕西省水利厅批准,于2003年成立,由陕西省地下水保护与监测中心、陕西省水工程勘察规划研究院共同投资组建而成。2012年,华海水利公司开始独立运营,按照“夯实基础、众人出彩”的发展理念和多元化经营思路,凭借国土资源部颁发的地质灾害治理施工甲级,建设部颁发的水利水电施工总承包一级,省住建厅颁发的市政公用工程施工总承包贰级、地基与基础工程专业承包一级、等十七项施工资质,开展了以地质灾害治理、市政公路和水利水电施工为主的一系列业务活动,完成多项工程项目施工,创建了一大批优质工程,获得多项荣誉,是全国水利施工“AAA”级信用企业和水利安全生产标准化一级企业。

华海水利公司始终注重企业文化建设,在多元化经营思路下于每一阶段都提出了不同的发展理念,从“夯实基础,众人出彩”到“筑巢引凤,生机勃勃”再到“崇尚实践,成规立制”,最后确立了“立足百年大计,建设精品工程”的发展目标。经过数十年的沉淀,拼搏出来了“不畏艰难、团结拼搏、求实创新、勇争一流”的企业精神,逐渐形成了“勤奋、善良、热情、创新”的核心价值观。在这种积极健康的企业文化引导下,华海公司将“建设全能型人才团队,铸造行业精品工程”作为企业愿景,紧盯“平台的过度期,新引进人才的过渡期,原有职工的成长期”的主要问题,不断调整和优化自己的人才结构,通过积极引进外部人才和培养内部人才,努力提升企业施工能力,积极升级企业各类资质,努力打造企业核心竞争力,逐步走出陕西本土,积极拓展业务,以全体员工敢于作为,勇于担当的精神气概,创造了平台扩建显著,资产不断增值,职工技能提升显著等一系列行业内的奇迹。

1.2 企业发展及转制目标

企业发展目标是企业未来一定时期内行为活动的一个具体指向,反映着这个企业的特定使命,对其生存与发展至关重要。陕西华海水利工程有限公司结合自身实际,制定了具有阶段性、有效性、渐进性和系统性的“四四五”发展战略,主要以提升专业技术为核心,以增强项目管控为重心,以员工技能提升程度为绩效标准,通过不断优化公司管理结构,优化人力资源配置,提升专业技术能力,加强企业文化建设,以实现水利水电总承包DB、EPC模式的大发展。

自华海公司被纳入生产经营类事业单位进行公司制改革的议题当中,其经营性资产被国资委集中统一监管,以逐步实现政企分离后,在中央部署的分类推进事业单位改革总体目标的指导下,华海公司根据自身经营性事业单位的优势与特色制定了一系列有利于发展的转制目标,具体而言包含以下四方面的内容:首先,华海公司需学习国资系统企管经验,适应国资系统企业管理模式,以企业划转为契机,优化公司管理制度,健全企业现代化管理体系;其次,华海公司需深挖巩固整理行业内资源优势、积极拓展业务、加强自主创新,激发企业的经营活力和创造力,提高国有资本使用效率,促进国有资产保值增值;再次,华海公司需坚持公有制主体地位,全面推进依法治企,加强和改进党对国有企业的领导,促进企业持续健康发展,提高企业履行社会责任和担当的能力;最后,华海公司需积极引导企业职工尽快适应国资系统管理体系、不断总结和提炼公司十余年发展宝贵经验,凝聚职工群众奋进,促进公司健康、平稳、有序过渡。

2 治理现代化视域下华海公司转制风险分析

随着事业单位转制的不断推进,机构布局的调整、运行机制的变化和管理体制的变革,各类新的风险在不断涌现,甚至会产生巨大的冲击,其中包括财务管理风险、人力资源管理风险、生存与发展风险等。

2.1 财务管理风险

生产经营类事业单位在转制过程中不可避免会产生财务方面的问题,面临财务管理风险,具体表现在:一方面由于事业单位不以盈利为目的,主要解决各个发展阶段的遗留性问题,以人员安置为核心,尽量一碗水端平,重视单位团结稳定,项目核算标准较低。其在转制成为以盈利为目的的法人组织后,则需要自负盈亏,既要重视社会效益,也要注重经济效益,财务管理思路需要巨大的转变。与此同时,转制后财务管理自由度的提高,又使公司面临着更高的财务管理风险。另一方面,转制前后公司所适用的会计制度和会计处理方法有所不同,转制后需使用《企业会计准则》,以权责发生制为会计处理基础,这对华海公司财务人员的业务能力也提出了更高的要求。

2.2 人力资源管理风险

人力资源管理的变化属于转制改革过程中的核心内容,职工队伍能否在转制中稳定,也是改革是否成功的标志之一[2]。大多数生产经营类事业单位在转制之前都是依据行政事业单位的工资标准发放工资和福利,但是转为企业后,尽管可以独立经营,然而公共资源利用渠道的隔断,职工薪酬待遇的变化,观念思想上的变化,从业人员调整分流,以及企业人才队伍建设等都成为了转制过程中潜在的风险源。对华海公司而言,转制过程中存在的人力资源管理风险是多方面的,具体表现为:(1)职工的观念相对落后保守。很多职工认为事业单位工作的稳定程度远远大于企业,难免会出现心理不平衡,担心自身利益受损等。(2)由于企业和事业单位在职工的养老保险制度上存在较大区别,部分职工对于企业的社会保障政策的理解还不够清晰,这在一定程度上影响其工作积极性,加大了人力资源管理风险。(3)公司人力资源管理的基础相对薄弱,在岗位任职资格要求、绩效考核、薪酬晋升等方面的制度都需要进一步明确与优化[3-4]。(4)在互联网飞速发展的背景下,部分职工的知识储备和专业技能不能快速适应市场竞争的需要,学习的主动性也相对不高,一些技能培训机会可能流于形式,未能取得预期的效果,公司人力资源质量有待提高。(5)由于体制及身份变化,可能会引起关键技术及人才的流失,从而带来很多管理方面的难题。

2.3 生存与发展风险

对生产经营类事业单位而言,由于原来经营范围或管理项目较为单一,从事的服务对象也相对明确,加之一定的行业垄断、政府固定业务等因素,在转制后势必要面临新的形势、新的情况,因此需要一个过渡期以适应并利用新环境中的有利因素,克服并摆脱旧体制下的沉病,在不断调整中步入经营与发展的正轨。作为建筑行业龙头企业,华海公司原本在水利行业内具有天然优势,享受政策扶持,但随着水利建设市场环境不断发生新的变化,在完全面向市场竞争的大背景下,尽管华海公司进入市场的程度相对以往有了很大的提高,也取得了一定的成绩,但是由于失去公共资源的支撑,经营成本的增加,全行业内存在的恶意竞争现象,以及华海公司自身企业化程度与公司核心竞争力仍有待进一步提高等,这都在一定程度上影响了华海公司转制后的生存与发展。

3 治理现代化视域下华海公司转制发展对策分析

为应对改制中存在的风险挑战,华海公司应采取相应的发展对策。

3.1 快速适应管理体制机制,完成国资系统管理目标任务

(1)华海公司应更好落实国资系统以管资本为主、加强国有资产监管的要求,遵守国资系统对国有企业经营业绩、薪酬分配等考核机制,适应国资系统为国有企业改革发展提供的良好市场监管环境和营商环境,以改革为契机,利用国资系统搭建的国有资本运营专业化平台,按照市场化资源配置要求,完善公司市场化运作机制,提高公司资产质量和效益。

(2)用好国资系统为转制国企提供的重组整合架构搭建、清产核资、编制管理、人员配备等工作,依据出资人监管的权力清单和责任清单,进一步厘清公司的职责边界,依据国企人事选拔程序、重大事项决策机制等监管制度,防范公司用工风险,形成健康的法人治理结构和运行机制。同时,结合国企发展“十四五”规划,定期研判公司面临的内外部环境,制定并形成华海公司年度目标及中长期发展任务。

3.2 健全现代企业制度,建立市场化经营机制

(1)完善华海公司现代企业制度建设,厘清各主体的职责清单和决策流程,在公司内部运行模式上,创新以市场化为导向的运行机制和管控模式,科学界定职责范围,加快形成分级管理、权责清晰的新型管控模式。

(2)扩大市场触角,对接重大市场资源。优化项目遴选与引进方式方法,确保重点产业项目各项工作精联合,进行准高效、合理规范。围绕上下游产业链寻找投资机会,与设计院、专业施工队伍强强资源整合,形成战略合作关系,探索形成行业经营路径与市场化竞争路径的高度融合。

3.3 做好顶层制度设计,完善改革支持保障政策

(1)结合实际编制华海公司深化改革规划,对未来五年深化改革进行顶层设计和总体谋划。通过改革提升公司专业技术,增强项目管控,使公司能够做到产权结构更加清晰、组织体系更加完善、管理结构更加规范。同时,加快构建独立的市场竞争主体,全面提升华海公司的核心竞争力。

(2)在充分认识自身实力和优势的基础上,选准方向、突出主业,提升地质灾害施工专业技术能力,提高创新驱动能力,可联合西安交通大学、陕建设计院等同行业企业及高校、科研机构,加强产学研企深度结合,加强技术研发、引进应用四新技术,推广现代化管理手段,实施科技创新战略,完善保障措施,主动推进自身的转型升级。

3.4 改进人力资源管理体制,保障企业可持续发展

(1)加强对其他优秀企业改革中的人力资源管理新观念的学习,不断完善价值增值考核指标、统计和运行方式,创新薪酬体系与激励机制。此外,重视精神奖励,理解和信任员工,提升员工的获得感和归属感,避免人才流失。

(2)把建设全能型人才团队放在突出位置,持续提升人力资源结构性价值、流动性价值和创造性价值,注重提升员工专业素养和技能水平,挖掘原事业单位经营、技术等领域专业化人才潜力,及时发现并大胆启用各类优秀年轻人才,还可通过引进相关专业一级建造师等人才,充实人才力量,以实现持续发展。

3.5 积极推进企业文化建设,提升企业品牌形象

(1)华海公司在适应集团公司统一文化的同时,应继续发扬公司十年发展的精神内涵和优良传统,坚持以人为本的核心价值取向不动摇,积极推进企业文化建设,强化原有的信誉优势和文化优势。

(2)在进行市场业务开拓、获取市场地位等外部管理的同时,也要注重加强内部管理的科学性、计划性和先进性,及时关注新形势下员工的职业发展诉求和心理需要,搭建畅通的沟通渠道,善用培训架构,制定职业规划管理体系,激发员工潜能,内外部协同塑造良好的企业形象。

3.6 提升企业依法治企能力,防控公司法人治理风险

(1)华海公司应提高依法治企能力,警惕原主办单位承担关联债务风险,及时运用法律武器来保障自身的合法权益,有效防范转制过程中公司法人治理的风险。

(2)由于历史遗留问题,华海公司两个股东未履行出资责任,损害公司法人独立地位和职工权益,华海公司应该通过这次国企转制与现在股东、移交单位积极协商,要求股东必须注实注册资本,而不仅仅是简单的股权变更,从根本上解决注册资本不实风险,以保证法人和职工正当利益。

(3)妥善安置承办单位相关企业职工安置工作,华海公司要勇于承担社会责任,始终坚持执行习近平总书记全面深化改革战略及中国式现代化共同富裕的目标,保障安置职工的技能培训及岗位调配工作。

4 结语

总而言之,尽管2022年“国企改革三年行动”已经顺利收官,但新一轮改革深化行动即将开启。未来,华海公司应以国企转制为契机转变思想观念,创新工作方式,把更多精力聚焦于实际问题,集中力量攻坚克难,沿着做“优良企业”的新路标笃定前行,坚持不懈地培育和发扬奋斗者精神,为推动企业经济发展再上新的台阶不懈奋斗。