发挥OKR真正的价值

樊力越

在最近的两三年里，OKR应用出现爆发式的增长，延伸到各个行业。不仅是“大厂”，越来越多的中小企业也开始引入OKR。为什么诞生于20世纪七八十年代的一套改良版的目标管理体系，突然之间受到如此多的关注乃至应用？其背后的原因不仅仅是“从众心理”，更多的是一些共性的挑战和需求。

共性的挑战和需求

1.“环境”的变化，包括宏观经济增长方式的变化（从资源红利到创新驱动）、全球供应链的变化、疫情的影响。这些外部因素的巨大变化给组织带来巨大的不确定性。相对之前“静态”的、按照年度来制定目标和计划的方式，整个组织需要以更加敏捷的方式来根据市场变化快速调整自身的策略和行动。

2.“组织”自身，一方面是快速变化的环境对组织效率的要求更高了：快速试错快速迭代，且在执行过程中力出一孔，步调一致。

3.随着90后员工逐渐成为主力，新生代员工有更大的参与意愿，希望有更多的发言权。这就要求组织必须思考如何能够更好地释放员工活力，比如通过共创达成共识，通过共识达成共同承诺和共同行动，在这个过程中通过强化员工的参与，让组织产生化学反应和底层链接，进而提升组织整体的战斗力。

但是任何一个新事物在组织内的生长，都会面临“看起来很美丽，用起来很费劲”的困局。 笔者于2019年开始在阿里巴巴集团内部推广应用OKR，先后在超过十个以上业务单元导入OKR，并借助阿里技术资源优势，快速研发并部署了内部OKR系统。这些在不同业务类型（to B、to C）、不同业务阶段（成熟期、初创期）、不同人群（产研、营销等）的试点，为两年后阿里在全集团推行OKR积累了一定的样本经验。在这个过程中，遇到的挫折多于取得的成果，也希望这些正反经验能够帮助更多的组织在应用OKR的过程中少走弯路，能够让OKR帮助组织更好地提升效能，产出更大的业务价值。

应用OKR的关键成功因素

使用一种新的管理方法，必然需要投入大量的变革成本，因此组织管理者应提前想清楚为什么要用OKR。如果组织中存在下面的现象且比较严重，就可以思考是否引入OKR了：内外环境快速变化，计划赶不上变化/目标远大，路径模糊/部门各管一段，各自为战，协同难度大/大家对KPI的重视大于对客户价值的重视，时不时出现为了完成指标损害客户价值的事情/员工不清楚组织的大目标，不知道自己的工作和组织大目标之间有什么关系/员工只是技能包，没有机会参与团队目标的讨论，不能自主设定个人目标。

出现这些现象，表明组织在目标的敏捷管理、目标的解码、目标的拉通、客户价值导向的绩效管理、信息透明化、调动员工积极性这些方面出现了问题，而这些问题会对战略目标的达成造成严重影响。这都是OKR针对的典型问题，问题出现得越多，程度越严重，OKR潜在可以发挥的价值就越大。在引入OKR的过程中，有五项因素对OKR成功与否至关重要：

●一号位对OKR理念的认同度和投入度

作为组织的一号位是推动任何一项组织变革的发动机。一号位要把握应用OKR要解决什么痛点问题，并设定期望达成的目标。这两点越清晰，管理决策越坚决。为了让“飞轮”能够快速旋转，在初始阶段需要更大的推力，一旦飞轮形成了惯性动力，在不需要太多外力的情况下也会保持高速转动。因此在初期，一号位需要投入更多的精力推动OKR的落地，并在过程中判断和校准OKR是否是沿着符合组织自身的实际需求定制的。具体的行为包括但不限于：向全员表明态度，发起号召；以身作则，制定自己的OKR并全员透传；用OKR的结构和语言定期复盘目标进展。

●思维的转变决定真正投入的程度

一套管理体系的落地生根，各级管理者是中坚力量，比掌握OKR具体操作方法更重要的是管理思维的转变。只有管理者形成统一的OKR思维，才能真正在组织内形成共同的语境。可以让内外部专家组成推进小组，用逐级开展工作坊的方式，让大家理解OKR的使用方法及其背后的核心理念。在早期，可以通过3—6个月的辅导期，借助内外部OKR教练的帮助，在实际的OKR共创、复盘等关键场景中提供辅导和反馈，强化组织成员尤其是管理者的思维转化和习惯养成。

●先试点再推广

一方面通过试点积累经验，借此优化在更大范围落地时的方案。另外，在试点团队取得的阶段性成果会大大增强全员的信心，能够为进一步推广建立内部共识。在实际的案例中，还有一个做法很有效，即让试点团队一号位向平行部门现身说法，介绍自己在使用OKR过程中的得失和体会。因為是试点，一号位不会有太多压力，正反得失会讲得很真实。选择试点团队时，可以重点考虑三个要素：（1）该团队的“痛点”比较突出；（2）该团队一号位较开放，有主动求变意识；（3）该团队在业务价值链上较重要。

●用机制保障落地

建立OKR定期共创、对焦、复盘的固定机制，确保整个组织在OKR管理的节奏上步调一致。尤其要关注头部人群（如总裁及其直接下属）的这些关键场域，让头部人群掌握相关能力，进而带动整个组织应用水平的提升。

●通过工具提升落地效率

OKR的一个核心理念就是信息透明，通过透明加速信息在组织内的传递效率，进而提升组织的协同效率。目前有很多第三方SaaS服务可以帮助企业快速搭建OKR信息系统，对于信息安全性要求高的企业，也可以采用自研的方式开发自己的OKR系统。通过OKR系统可以让组织内的每个成员明确自己在业务中的作用和价值，快速获取上下左右的目标和任务进展情况，及时推进或调整自己的相关工作。

以上五点是OKR成功落地的关键因素，通常状况下其重要性由前往后递减。当然，不同的组织情况也各异，比如有的组织不缺一号位的支持和投入，其他几个方面问题也不大，最缺的可能是一个安全易用的系统平台，那OKR系统就成为这个组织最重要的一项成功要素了。

值得注意的是，许多组织之所以认为OKR不好用，是因为他们踩到了坑点：比如通过OKR要解决什么问题？这个问题为什么非要现在解决？为什么非要用OKR来解决？用什么来定义OKR落地成功了？这些问题没想清楚就盲目上马，失败几乎是必然的。虽然OKR和KPI都源于德鲁克的目标管理（MBO，Management by Objective），但OKR重点应用于过程管理，KPI重点应用于绩效考核。OKR本质上是一个业务工具，不是一个HR工具。此外，OKR是过程管理工具，完成OKR设定只是第一步，持续的对焦和对话，根据变化动态对策略甚至目标进行调整才是关键，而这需要一套明确且比较刚性的机制来保障。

OKR实践案例

Y公司是一家多元化互联网集团企业中的一员，员工规模数千人，虽然在所处行业中位于第一梯队，但业务进展比较缓慢，在竞争格局上面临着前有堵截后有追兵的局面。如何能夠为用户提供更优质的产品和服务体验，进而保留和吸引更多用户，在此基础上如何通过创新为用户提供差异化的价值，成为该公司业务是否能取得突破的关键。

为了更好地实现业务战略，团队存在的主要卡点包括：

1.在KPI考核机制下，团队更愿意投入在短期能拿量化结果的事情上，不愿意投入在存在一定风险、短期产出低，但中长期客户价值高且能形成竞争壁垒的事情上。结果是能保持现在的行业地位就不错了，不太可能实现大的业务突破；

2.团队之间站位不同，各自关注自己的KPI，协同效率低；

3.市场变化快，需要更加敏捷地对业务策略进行迭代。

该公司业务一直使用KPI作为绩效管理工具，经过和业务一号位的深入沟通，达成了通过OKR进行改进的共识，并成立了OKR项目小组，设定如下期望通过应用OKR达成的三个目标：

1.从KPI导向到目标与数字并重，短期与长期兼顾，强化客户第一；

2.加强团队互相之间的拉通咬合，提升组织效能；

3.形成定期对焦机制，以对目标实现的有效性进行检验并调整策略，快速迭代。

彼时在整个集团内部只有两三个几十人的闭环业务小团队刚刚开始尝试应用OKR，在Y公司这样数千人的多职能线组成的大业务组织中还没有OKR实践的先例。

因为正好临近半年业务规划会，就借这次会议给一号位的所有D（直接下属）和DD（核心下属）做了OKR方法论的培训，在其后的规划工作坊中，一号位阐述了自己会前写好的OKR并和大家一起进行讨论。之后一号位的D和自己的核心团队成员一起讨论并撰写各自部门的OKR，每个D代表各部门分享自己的OKR，相互之间通过建议和质询的方式进行反馈后，大家再根据别人的反馈对自己的OKR进行优化。整个规划会持续了三天时间，通过这次会议一号位发出了强有力的信号：不仅讲解为什么要使用OKR，也明确了把OKR作为后续团队进行目标和过程管理的必用工具。同时，一号位也身体力行，通过撰写自己的OKR、使用OKR的结构讨论各部门的规划等行为，起到了非常好的表率和推动作用。这次规划会也成为一次OKR的启动会，不仅在核心管理者中拉齐了对OKR的认知，也结合实际工作进行了撰写OKR的操练，这些环节进一步强化了管理团队的决心和信心，对于后续推进OKR落地作用巨大。

在应用OKR的第一阶段，为了避免新方法可能造成的失误，同时能够在管理上更加聚焦，在落地节奏上选择了先局部再整体的方式。在横向上从十几个部门中选择了7个重点部门作为第一批种子团队，这7个部门作为OKR的重点应用部门，其他部门可以先跟随，不强制要求使用。在纵向上，包括一号位的D和DD必须使用OKR，其他一线管理者和员工倡导使用，不强制要求。

整个组织把3个月定为一个目标周期，期初的重点是通过共创和通晒设定各级OKR，执行阶段通过一号位月度OKR例会、部门内双周OKR例会的方式跟进执行过程，期末通过OKR复盘进行总结和优化。

经过两个目标周期（6个月）的运行，共有四十多个DD团队使用了OKR，OKR系统内的目标数超过三千个，关键结果数接近一万个。通过OKR系统的“红黄绿”机制，能够用业务仪表盘的方式在月度例会上非常清晰地看到哪些目标进展顺利，哪些出了问题，进而大大提升了决策效率和解题速度。

随着OKR的应用逐渐成为组织习惯，也出现了几个明显的变化：首先，逐渐形成了共同的话语体系。之前大家谈到目标，说的都是KPI。现在大家一说目标，都知道是某件对客户价值有帮助的事情；其次，团队的协同效率提升。在OKR设定阶段，通过通晒会彼此拉通、统一共识，并落笔到自己的OKR里。在执行阶段，通过上级主管的月度会定期检视协同方之间的进展情况。这些机制的建立促进了跨部门之间的协作。最后，各级员工对组织的大目标、关键策略更加清楚了，大家的业务动作会自动向组织的大方向靠拢，团队整体的目标感和凝聚力也大大加强。

目标管理体系以战略为起点，以考核为终点闭环往复，是业务和组织管理体系中的重中之重。随着商业环境从VUCA到BANI时代的不断演化，以及ABCD（AI人工智能技术、BlockChain区块链技术、Could云技术、BigData大数据技术）为代表的新科技浪潮的到来，作为一种强调敏捷、开放、自驱、突破的目标管理方法，OKR在未来必将获得更广泛的应用。同时，在应用OKR的过程中，组织会渐渐培养起一种成长型的氛围，比如团队成员可以更加彼此坦诚地、建设性地对话与反馈、敢于突破边界设定挑战性目标等。这样的氛围代表着组织更加底层的文化、领导力的成长。如果给OKR设定成功标志的话，这无疑是其中极其重要的一项。

作者 阿里巴巴集团组织发展资深专家