建构人才招聘的协同工作模式

何欣

人力资源工作须谨防切入点不当

某科技公司HR在操盘公司的绩效改进工作时，给员工发了一张需求调研表，开篇写道：“为配合人力资源部优化公司的绩效管理体系，提升绩效管理的精准性、专业性，特邀请大家填写此表。”结果响应者寥寥，大多数人只是应付差事。于是我建议HR重新组织语言，将上面那段话改为：“为协助各部门更好地提升在公司中的绩效表现，助力员工在公司获得更好的发展资源，特邀请大家填写此表。”结果大家参与调研的积极性一下提升了不少，很多员工提出了极具建设性的意见。

短短两句话，差别却是显而易见的。前者是让其他部门配合人力资源部工作，后者是从业务部门和员工的关注点切入，将人力资源部的工作变成了别人的工作。

人力资源各个模块都存在这类工作切入点不当的问题，本质上都是没有考虑业务团队的关注点，不懂如何赋能式地介入，一味地站在人力资源本位谈工作，最终自绝于业务部门。

HR要想从专业深井里跳出来，需要在人力资源关键工作场景中扔掉“配合”二字，关注业务管理者的人才管理痛点及短板，有效地为其赋能，才能达到“协同共生”的目的。而且，从业务视角切入人才管理工作，也能帮助管理者从优秀走向卓越。

如何以业务视角切入人才招聘工作，推动业务管理者更好地介入人才招聘工作？我们可以使用“双P模型”，来建构人才招聘的协同工作模式（见表1）。

所谓“双P”，一是指平台（platform），二是指选手（player）。

平台是人力资源团队的工作重心。在人才战略的各项工作过程中，须将系统与平台的工作做好。比如建立招聘标准和流程，制定绩效指标原则、内部讲师管理办法等，让各项人才战略工作有明确的标准及实施流程，做到“有法可依、有法必依”。

选手是业务单元在人才战略工作中的重心。业务管理者应成为“选手”，充分参与人才战略的实施。比如，提出招聘要求并参与面试、制订本部门的绩效指标并实施绩效辅导、成为内部讲师并培养下属等。

任天堂前社长岩田聪对人才非常关注，他说：“我就任HAL研究所社长后，花费了一个月左右的时间与每位员工谈话。在这个过程当中发现了很多事情……说到底，经营管理不是那么简单的。当然，追求短期盈利也不一定是好事，那么到底应该怎么做？公司陷入某种极限状态之时，就应该开始思考这个问题”。在与诸多员工面谈的过程中，岩田聪发现了公司存在的很多问题及解决思路，领悟到实际上这应该是优先程度极高的一项工作。因此，就算处于公司重建的繁忙阶段，他依然坚持每半年与全体员工进行一次面谈，这项工作持续了六七年。这也让他意识到，“假如不制造推心置腹的机会，员工是不会敞开心扉的”。

业务管理者往往追求 “上下同欲”。其实关注人力资源的使用及效果问题，就是上至董事长下至人力资源工作者的共同关注点，在这一点上大家的认识是一致的。人力资源工作者应敏锐地认识到，人力资源工作的出发点就是从业务管理者视角思考问题，把自己的工作变成别人的工作，巧妙地创造人力资源工作与业务管理者的有效协同。

业务管理者介入的O2O式策略

从招聘的角度来说，根本任务是招到人（数量），且招到合适的人（质量），最终达到三个匹配：和组织匹配、和岗位匹配、和领导匹配。这会涉及编制测算、岗位架构、职位说明书、招聘渠道、面试技巧等一系列人力资源的专业工作——而这类工作恰恰属于人力资源的“平台”类工作，并没有触及业务管理者的痛点。

傳统人力资源工作往往倾向于探讨候选人与组织、岗位的匹配，文化价值观与专业能力的组合，可称为“德才兼备”。但候选人的直接领导与候选人之间“求同存异”，即思维与能力互补、行事风格上彼此认可，也是候选人存活甚至发展的重要条件。下属与领导之间“不对路”导致的离职有很多，而一个被下属认可的领导，有助于组织凝聚力的进一步提升。同时，由于人力资源的专业导向较为明显，只关注在某一领域有出色工作经验或头衔的人，往往导致“关注圈”逐渐缩小；而业务领导的介入，将会有效地将关注圈扩大，比如关注候选人的社会资源、对领导本人的认可度、参与工作的动力与决心，甚至适度的冒险意识等等，会使关注圈不断扩大，或在某种程度上降低或忽略某类刻板印象来成就部分有潜力的候选人。这种标准化与灵活化的组合能让组织更全面、客观地看待人才。这就是业务管理者参与人才甄选最重要的目的。此外，作为业务的直接负责人，业务管理者自身体现的组织文化与价值观、行为标准是雇主品牌建设极为重要的一环。若能在面试现场直接体现业务领导的个人气质，也是对雇主品牌的宣传。

让业务管理者介入招聘工作的第一个突破点，是让他们意识到参与招聘甄选的必要性，而且能让他们较容易地参与到招聘甄选的环节中。

曾有位项目经理跟我说，他特别讨厌团队里的一个员工，他的原话是：“我每天只要看到他坐在工位上，我这一天心情都不爽。”我很好奇当初这个人是怎么招进来的，他说，“当时我看他的简历还不错，就安排人力资源部面试招进来的。”“你为什么不在员工入职前看看他、和他聊聊？”他说，“我太忙了，一个月出差十多天，脚都不沾地，怎么可能回来？”我说：“如果以后你再出差，就让HR用手机给你开一个微信视频通话，你远程跟候选人交流一下。”——做个O2O式的面试官，也总比不见好得多。人与人之间是否投缘，只有见面才知道。

曾国藩的《冰鉴》有言：“一身精神，具乎两目；一身骨相，具乎面部。”一个人的精神状态，主要集中在他的双目当中；一个人的骨骼是否丰俊，主要集中在他的一张面孔上。这类“形与神”的特征，甚至“气场”（个性、气质等），只能在面对面时才能观察出来。第一印象不好，后续改观的难度很大，最后折磨的还是彼此。

其实，业务管理者介入面试环节是有利于自身用人的：能力强、忠诚度高的员工必须要自己选拔出来，而不能假手于人。同时，人力资源团队可以在现场面试的基础上，打造O2O式的面试过程，让业务管理者更容易介入。

自2020年开始，京东、网易、海信、作业帮等企业都铺开了远程面试。虽然精准度不如现场面试，但在时间成本、管理者参与度上优势很明显，远程面试已成为业务管理者选人的趋势之一。

在操作上，由于远程面试的局限性，其适用范围主要是异地候选人、校园招聘等，通常要有HR、业务管理者共同参加，需要排好当天视频面试的提问顺序，内部协调好信息和注意事项。在提问类型上，尽量设置开放式问题或业务场景问题，减少或不用选择判断题。和现场面试一样，价值观、职业取向、稳定度等通识类问题可以由HR来把关；岗位专业问题、管理风格匹配问题则主要由业务管理者把关。同时，可以使用辅助考察的方式来配合远程面试，提高面试的效率。如笔试、问卷或是企业内部测评系统，还要请候选人提供表单、文案、设计稿、作品集等，多方面考察候选人，甚至可以考虑通过录像回放深度分析候选人的表情、语调和重点问题反馈（需要双方同意）。

由于远程面试存在局限性（见表2），人力资源部门一定要协助业务管理者“搭好台”，做好远程面试的协同准备工作，避免因设备不畅影响远程面试的效果。

从业务视角建立人才标准

让业务管理者介入招聘甄选的第二个突破点，是让业务管理者提出明确的用人标准。O2O式面试可以在一定程度上解决业务管理者时间不足的问题，但更重要的是，作为“选手”的业务管理者应该明确提出用人标准。HR可以提供类似岗位说明书之类的模板供填写（平台工作），但业务管理者必须要有自身的人才标准（选手工作）。再多的战略也无法替代人才，正如谷歌所提到的，物色人才好似刮胡子，如果你不每天下功夫，别人就会看出来。

请大家做一道选择题：下列关于人才甄选的观点，哪一个是正确的？

A.学历不等于能力，适合于所有人。

B.如果不能使用一个人，我们就不能判断其是否有价值。

C.看人的时候，只要绩效过关，就是一切的硬道理。

D.如果候选人和未来领导“八字不合”（性格、风格等），就很难长期发挥作用。

A、B不是正确答案。人力资源界有个说法：校招看学历，社招看能力；使用前看背调，使用后看绩效。概而言之，校招员工本身不具备工作经验，但其优秀的学历背景可以证明其相对出色的学习能力，这也是潜力的一部分；同时，优秀的大学可以带来更为出色的校内外实习机会及顶尖教授的指导，对学生的阅历增长也有一定的帮助；至于同样优秀的学生之间的人脉链接，那更是一种“隐性资源”。无论创业、就业，上述要素都给候选人带来了一定的“相对优势”。而人才在被录用前，最起码可以通过之前单位的薪酬、绩效、职位等证明，来推导其可能的价值。

也有人说，绩效就是硬道理，只要绩效过关即可。对此，我借用一下某央企党委书记的一句话：“要正确看待绩效评价和职务晋升的关系。个人绩效是当期业绩的体现，主要应用于奖金激励，除业绩外，职务晋升还要看能力和素质。高绩效只是职务晋升的必要條件，不是充分条件。人力资源部门要运用科学工具来识别、评价人才，提高识人用人的精准性、全面性。”业绩过关是人才选拔的必要条件，但不是充分条件，这一点从古到今的职场都能达成共识。

最后一个选项D为正确答案。员工与领导匹配，是员工和其直接领导匹配。这需要人力资源和直接领导共同关注，除了要把好人才关，还要把好人性关。除了人力资源的面试技巧之外，比较重要的就是管理者如何看待人才去留的动机，以及“德”与“才”的选择问题。最重要的则是利用好羊群效应。

先说说“去留动机”，它包括两个问题：人才为什么加入我们公司？人才为什么从上一家企业离开？这也是面试官经常问的问题，试图验证候选人的职业取向或忠诚动机。

关于“为什么离开”，可以从大量离职面谈中得到答案，大致归结为三点：

1.健康原因：由于健康状况不佳等不可抗原因而必须离开或修整一段时间；

2.家庭原因：由于夫妻两地分居或孩子还小、照看家庭等原因选择离开；

3.事业原因：调整职业方向，或为创业等选择离开。

上述三点“主流”原因都可以归结为 “不可抗力”，正因为此，会让一个人的离职显得冠冕堂皇，既不得罪上一家企业，也会令下一家企业的面试官乐于接受。但如果你对候选人离开上一家企业的动机确实存疑，最好还是启动背景调查，尤其是对那些掌握人、财、物、政府或媒体关系等战略性资源的关键岗位人选，务必启动背景调查，以免候选人入职后“请神容易送神难”。

关于“人才为什么来”，大致可以归结为四点：

1.为钱：赚更多钱、过更有品质的生活；

2.为发展：冲着一个更好的发展平台而来；

3.为认可：冲着一个欣赏的领导，如旧领导或比较仰慕的专家权威型领导，或为了一群志趣相投的小伙伴而来；

4.为平衡：冲着离家近、工作稳定、工作内容熟悉等原因而来。

作为直接用人的面试官，在面试过程中一旦发现目标，一定要“炫耀”组织的优点，亮出肌肉。

最后是管理者招聘甄选时的羊群效应。这一点作为“平台”方的HR必须关注。只有优秀人才组成的团队才能创造优秀的业绩，同时管理者足够优秀，也可以吸引更多优秀的人才，这是一个“羊群”的正向循环。但一旦团队管理者自身优秀程度不高，则会因为担心自身地位不稳而在选人的时候对优秀人才产生抵触及防范心理。

按照谷歌的观点，优秀管理者大多会招聘优秀人才，所谓“人以群分”，当然也和优秀管理者相对强大的内心有关，毕竟业绩就是“免死金牌”；但水平一般的管理者却很有可能招聘同样一般的人才，或水平不及自己的人，以此确保自己在“羊群”中的稳固地位。在这种情况下，业务管理者选人的标准就极为重要，HR需要与业务管理者一同参与面试，严把面试关，从一开始就设置清晰的面试标准，杜绝过多人为因素影响，必要时可以设置“人才管理委员会”，对意见不统一的人才判断问题，由“委员会”参与下一轮面试进行确认，起到复核调节的作用。同时，不要忘记干部的培养，让管理者自身变得更为强大，吸引更多强者的加盟，这也是一种很好的“雇主品牌”。

关注雇主品牌建设，以选手吸引选手

业务管理者参与招聘甄选的第三个突破点，是要关注招聘甄选中的雇主品牌建设。这是一个重要的组织行为，而非人力资源部的单独行为。业务管理者作为招聘甄选中的“关键选手”，其作为面试官的角色本身就传递了企业形象。从表4我们能清晰地看到，在流程、方法类的要求之下，对企业面试官还提出了“统一雇主传播口径”的标准。

通常来说，企业有三种品牌：企业品牌、产品品牌、雇主品牌。企业品牌是公司长期可持续发展的体现，产品品牌是公司当期业绩的支撑，而雇主品牌则是将产品品牌有效转化为企业品牌的介质，更是企业品牌知名度和美誉度相互平衡的关键。

就像我们上面提到的羊群效应，优秀的组织吸引更优秀的人才，“最佳雇主”的引力作用会在人才吸引上帮助公司打造蓄水池，是一种最好的品牌营销；在人才保留上能够保留更多优秀人才、提高忠诚度，同时可以降低招聘与人才流失带来的成本；从而最终确保组织拥有一种可持续发展的强大力量。从操作上来说，业务管理者介入招聘甄选环节，应该从“五化”角度帮助公司雇主品牌的建设，“以选手吸引选手”：

1.职业化：尊重面试者、简化流程，规范化、职业化操作；

2.专业化：在面试中体现公司和自我对业务的专业性；

3.和谐化：营造开放、融洽的交互式交流氛围（包括结束时的感谢与鼓励）；

4.聚焦化：围绕面试主题深挖，不随意跑题；

5.价值化：在面试环节中，挖掘候选人价值、输出公司价值。

再延伸一点，业务管理者亦可借助自身的人脉优势，在招聘甄选中动用自身圈层、新媒体等资源扩大招聘渠道。如建立员工内部推荐制度，对推荐优秀人才的员工予以奖励；参加行业论坛、研讨会、业务洽谈会、培训会、体育活动；采取微信及抖音联动宣传等方式，及时捕捉人才信息，与HR在招聘渠道上也达到多维度的有效协同。

作者 碧桂园集团原营销学院院長