医院全成本核算模式下成本控制和管理的难点和方法

随着医疗体系的不断建设和完善，医院单位传统成本管理模式的弊端也日益凸显，例如：成本核算仅限于简单分摊；未把消耗、管理费用和其他分摊包括在医疗成本的适度范围内等。上述问题的存在不仅极大地阻碍了现代医院的可持续发展，也不利于我国现代卫生事业的进步。在此背景下，有必要寻找一种更适合现代医院发展的成本控制管理模式，提高医院财务管理水平。基于此，本文就全成本模式下医院成本控制管理的重点和方法进行了探析，以供参考。

随着现代医疗改革的不断深入发展，医院运营也承受着越来越大的压力，在此过程中，对医院的成本控制管理工作提出了新的要求。为了实现可持续发展，医院要优化资源配置、提高资源利用率，做到成本管理控制精细化、规范化。全成本管理，即是只以优化医院经营成本结构、降低成本风险为目的，从不同的视角出发，对各类医院经营成本进行全过程、多维度、动态管理的成本控制管理模式。调查研究表明，现代医院基于全成本模式展开成本控制管理工作，能切实加大对成本的把控力度，显著提升成本管理水平，提高医院经济效益。

一、医院全成本核算模式概述

（一）含义

医院全成本核算，即把医院医疗活动和管理活动过程中所发生的所有成本项目，均视为医院整体成本支出，包括固定成本和变动成本等。全成本核算在整个医院发展过程中具有重要意义，搞好全成本核算，能提高医院的经营水平，提高医院的经济效益，降低医疗成本，使经济效益和社会效益最大化。

（二）医院全成本核算方法

根据医院的全成本管理与控制目的，可以将其分为三种类型：

1.科室成本核算法：按部门或部门的费用和开支核算；

2.医疗项目法，以卫生服务项目为基础，对各项费用进行核算；

3.病种法，对各种疾病进行核算，并对其发生的一切费用进行核算。

医院在进行全成本管理和控制时，应根据医院的业务模式、资金情况，选用适当的全程核算方法。

（三）医院实行全成本核算的必要性

首先，随着社会经济的飞速发展，医院以往的传统成本管理方式已不能很好地满足现代社会的发展和进步。因此，医院必须转变成本管理控制方式和模式，加强对医院成本的精益化管控。通过引进全成本管理模式，从多角度进行成本控制，对医院的经营状况进行全方位的把握，可以有效地增强医院的财务信息的真实性和可信度，保障医院的内部资产安全，减少财务风险，从而提高医院的经营效率和质量，保证医院在经济上的可持续发展。

其次，目前我国多数医院没有及时改变传统的成本控制管理理念，习惯于采取最原始的成本估算策略和方法，导致了医院成本核算工作存在纰漏、服务定价标准不够清晰等问题。在此背景下，为了保证医疗费用的科学合理设置与运用，保证医院整体服务定价的执行，就必须引入全成本管理模式，以科学的方法对各项成本进行全过程、动态估算，以保证成本核算的准确性与有效性。

（四）医院实行全成本核算的积极价值

在医院实行以全成本为核心的成本控制管理模式，可以使医院的绩效评价制度更加健全与科学。通过全成本管理，对医务人员的工作进行全面的评估，同时坚持以人为本的理念，按劳分配原则分配劳动成果。与此同时，医院还可充分利用全成本管理的优势，对医院内部工作人员专业技能、成本管理意识等方面的考核与强化，做到全成本、全方位管理，这对于增强医院综合竞争力，使医院达到标准化、规范化管理具有重要作用。

二、医院全成本核算模式下成本控制和管理的难点

（一）人员全成本核算与管理意识不足

尽管我国的医疗体制改革不断深化，但在医院运营中，成本和费用的管理和核算越来越受到重视，但由于长期受到计划经济的制约，相当一部分医院的管理人员不注重成本的核算。同时，由于对全成本管理的理解不全面，导致了医院职工缺乏全面的成本管理与控制意识。在进行费用管理时，医院只是简单地把费用归类，并没有真正实现全成本管理和控制。

特别是部分医院的管理层人员只关注医院的经济效益，忽视了成本控制，造成了成本与效益的失衡。全成本管理的本质是为医院的发展和运营奠定基础，但部门医院的管理人员往往只把医院的成本作为衡量科室业绩标准，实行相应的奖惩措施。由于缺乏对管理人员进行全成本管理的认识，所以在医院大部分的职工认为，财务或成本会计是由财务部门或成本会计部门来承担，而其他部门的职员则与此无关。但事实上，医院的全成本管理涵盖了医院的所有环节、工作流程，其具有较强的技术性、涉及面广、工作量大，包括确定全成本管理对象、划分最少单位、划分收入、分摊费用、成本核算系统和其他系统之间的联系，都需要各单位的协调和支持。

（二）全成本控制和管理的考评机制不完善

现阶段，我国多数医院所实行的成本管理和考核制度都是简单的按照收入比例来进行的，没有什么具体的制度和规定。比如：科室的使用费用和人员的奖金挂钩，根据奖金的多少，直接对费用的计算进行奖励和惩罚。这样做可以让科室和个人更加关注成本管理，但因为没有一个统一的标准，导致整个流程不够规范。

加之医院在全费用的管理与控制中，受人为因素的影响较大，所有的指标和计算方法都由医院自行设计、测算，缺乏统一性、规范性和可比性。同时，也是因为这样，医院的整体成本、费用、绩效都无法得到一个合理的衡量，从而无法对各科室、各部门的成本控制进行更好的评估。

（三） 全成本核算信息系统存在缺陷

当前，国内大部分医院的费用計算软件都比较落后，全成本核算的计算机化系统也不够完善。医院的全成本核算资料，部分来自科室，部分来自医院的信息，还有的甚至需要人工填写。同时，我国尚无统一的、标准化的医院全成本核算软件，成本信息也由于医院自身的特殊情况而有所差异，但目前尚无信息系统可解决这一问题，现行的计算机信息系统仅能满足部分全成本核算的需求，导致了医院的全成本核算工作效率低下。另外，部分医院的全成本信息系统在项目上的设置也存在问题，医院全成本核算系统的成本项目未能及时地跟随医院全成本核算项目的变化而优化，导致系统难以支撑全成本核算工作的开展。

三、医院全成本模式下成本控制和管理的方法

（一）树立全员成本管理意识，夯实全成本核算基础

全成本核算和管理是一项具有专业性和科学性的工作，其对成本核算、成本分析、成本控制等方面的知识要求很高，因此，要加强对企业的成本核算与管理，培养全员的成本管理意识，夯实全成本核算基础，建议如下：

1.加强人员全成本管理知识培训

定期组织各部门主管人员进行有关全成本管理的相关知识培训，建立全成本管理的基本框架，并对其具体的操作步骤和要求进行详尽说明，确保全成本核算和管理的顺利进行。在培训期间，针对全成本管理人员的实际情况，定期制定培训计划和具体的实施方案，不断提高全成本管理人员的基本素质，不断更新理论知识，加强技术培训，并采取有效的管理措施和考核，提高全成本管理的质量。同时，对各财务部门的工作人员进行专门的培训，并通过专门的评估来巩固学习的效果。信息科负责组织HRP系统的培训，确保HRP的各项数据能够及时、准确地进行录入。

2.提升人员质量控制意识和风险防范意识

在实施全成本管理时，所有的全成本管理人员都必须具有良好的品质管理和风险防范意识。因此，在实施全成本管理之前，必须帮助相关人员建立起对全成本管理工作的正确认识。一方面，医院要从全成本管理人员的思维和实际行动着手，加强质量控制意识和风险防范意识的培训；另一方面，员工自身也要提高对品质管理的关注，主动改进工作内容，提高对风险的防范意识。

3.提升人员道德意识

在全成本管理工作中，要做到客观、公正、实事求是，对此相关人员必须主动树立良好的职业道德观，从自身做起，积极强化自身的职业道德观念，继而有效地降低工作风险。

（二）健全考评制度，落实基于全成本分析成果的全成本管控

医院要建立一套完整的成本控制考核体系，包括规章制度、成本标准等，明确考核指标和项目，健全监督机制，对成本控制的前、中、后三个阶段都要进行严格的监控，并将考核结果公示，保证客观、公正、透明。这样可以形成一个客观的评估体系，让各个部门的成本控制绩效有一个统一的标准，可以根据不同的指标来进行奖励和惩罚，从而更好地发挥员工的积极性。在运用成本控制成果时，若不能获得有形或无形的奖励，不能严惩挥霍、胡来等行为，则会降低新的成本控制方法机制在医院中推行的成功性。

对公立医院而言，由于其庞大的制度安排，其成本控制与管理尤为复杂，既要兼顾医院内部、员工的利益，还要兼顾病人的求医心理。所以，对新的成本控制体系进行评价时，必须兼顾经济效益和社会效益，以保证其长期高效运转。

在完成全成本分析后，應当以此为依据，落实全成本管控，切实发挥全成本管理控制在降低医院经营成本、提升经济效益和社会效益方面的积极作用。在此过程中，首先，医院方面可以采用对比分析、趋势分析、比率分析等方法进行全成本分析、得出分析结果；其次，结合医院自身财务特点和经营目标等，组织有关人员召开成本分析会，要求各部门、科室负责人在会上进行沟通、交流，了解成本分析结果，把自己的优势资源投入到成本分析中，以高质量的成本分析提高医院的成本管理效果。

（三）积极完善全成本核算信息系统

医院应加大对全成本核算信息系统的投入，全面实现全成本核算信息系统对医院会计信息的自动采集、整理、分析等功能，以此有效提高医院全成本核算的效率与精确性，为医院全成本控制提供可靠依据，保证全成本控制效果。

对于部分无法独立研发适合的全成本核算信息系统的医院，可选择在市场选购相应系统的方式，同时，结合医院的实际情况，进一步对系统进行改造、优化，使其能够更加契合医院的全成本核算与成本管理控制任务及目标。在实际操作中，首先，应当将医院各个科室的相关信息完整地输入到系统中，并在得到有关部门的批准后，再进行相应的调整。其次，要建立健全的项目信息系统，使医院各部门之间的联系更加紧密，减少不必要的项目，合并相同的项目，修正过时的项目。最后，要建立一套能够交互的全成本核算软件，使全成本数据可以通过输入输出并在软件中建立相关的逻辑，实现医院各核算单位之间的交互、分配和汇总，从而实现全成本管理。

此外，医院还可以充分运用HIS系统对各部门的信息进行全面地收集、整理，并通过HIS系统对管理费用进行精确地分摊，量化各个部门的人力成本投入与工作量，为医院的全成本核算提供精确的数据。

结语：

综上所述，医院推行以全成本模式为基础的成本管理控制，可为医院成本管理精益化做出贡献，达到减少医院经营成本、增强医院整体竞争力的目的。当前，在我国医疗体制改革不断深化的新形势下，加强医院全成本管理体系建设是当前公立医院改革发展中面临的一项重要课题。为切实发挥全成本管理的积极作用，医院方面必须充分认识到全成本管理的重要性，积极完善全成本管理制度与体系，积极引入信息技术，结合医院的自身实际情况，采用适合的全成本管理方法。

（作者单位： 昆明市西山区人民医院）

作者简介：丁绍敏（1972.10-），女，汉，云南昆明人，本科，会计师，研究方向：预算管理、财务管理、成本费用控制管理等。