高质量发展导向下的国企改革与发展

陈攀

一、前言

国有企业作为国民经济的重要组成部分，其本身的所有制模式、产业及人员架构、资本布局结构、财务监管严格程度，对企业经营绩效、地区经济发展存在着巨大影响。因而面对国企混合所有制改革大环境，应由国企领导、监管部门为主导，对当下国有企业内部存在的问题，包括国企管理制度制定、人力资源管理、流动资金使用、产业结构矛盾、技术创新法律的问题进行分析，加强国有企业管理模式、产业结构、资金使用与监督、技术研发的革新，以保证国有企业综合治理水平、产业经济发展质量的提升。

二、新时代加快国有企业全面改革的重要意义

（一）有助于国有企业管理制度的制定与落实

由于部分国有企业领导具有“政企融合”理念，在内部产业规划、管理部门设置、人员管理方面，往往存在着管理制度不完善、干预性过强的问题。因此，从政企分离发展理念出发，制定国有企业公司化的管理制度，通常被称为公司《章程》，由部门经理、管理人员为主导，设置“三重一大”“党风廉政”的决策制度，以及不同业务领域的人员管理、行为管理制度规范，实现各项管理制度的决策与落实。

（二）有助于国有企业资本与资金的优化布局

國有企业不合理的权益资本、负债结构，使得部分国企的资产负债率一直偏高，而随着国有资本总量大幅增加、单户国企资产持续增长，需通过国有企业资本结构的调整，逐步提升国有资本的运营效率与质量。

2020年，国务院审议通过了《国企改革三年行动方案（2020～2022年）》，该方案指出：“要充分发挥国有经济的制度优势，深化国企市场化改革，从深化混合所有制改革、完善国资监管体制、健全市场化经营机制等方面，解决国资国企改革的历史遗留问题。”因而加速推进混合所有制改革，充分发挥非国有主体的资本运营、管理优势，可优化现有的资本布局、资金使用效率。

（三）有助于国企产业结构、技术科研的创新

在数字化、网络化、智能化国企发展理念指导下，不同国有企业可搭建起产业科技创新平台，建立由研发、转化到落地的系统化科研体系。根据国家发展和改革委员会经济体制与管理研究所研究室主任刘现伟的调查发现，国有企业科技进步对产业经济增长的贡献率，在当下为55%～60%左右，与发达国家的70%贡献率仍然存在差距。因此，加快国企全面改革，可优化现有的产业结构、发展方向，提升企业产业技术科研水平，且有利于科研技术的经济成果转化。

（四）有助于防范国有企业重大的内外部风险

国有企业人员与管理结构的大力革新，可针对不同岗位职工、工作内容进行严格监管，有助于最大程度防范与降低内外部人员管理、业务管理风险。例如多数国有企业通过设置董事会、管理委员会，实行严格的岗位分离方案，包括董事会制定产业发展决策、管理委员会加强经营监督管理，完成国有企业产业资源、资金运营的流程监管。此外，建立系统化的、完善的监督管理制度，对国有企业领导与管理层的违约、亏损、腐败等重大风险，做出全面防控、监督管理，能够做到切实防控风险、维护国企经营发展效益。

三、当前国有企业全面改革存在的问题分析

（一）国有企业所有制改革、行政干预问题突出

首先，从国有企业的所有制产权结构来看，过于单一化的国资结构，或者选择子公司、不重要项目进行混合所有制改革，难以解决企业国企内部治理结构、业务执行的体制僵化问题，也很大程度制约了国企的经营运行效率、市场竞争与影响力。其次，国有企业领导层法人的权力过大，缺乏相对应的监管部门形成制衡，再加上部分所有制资本在混合时不能进行明晰的产权界定，可能导致企业领导对内部产业经营、资金使用的过度行政干预，出现国企混合所有制融合困难、资产流失的问题。

（二）国有企业人员与业务管理制度的不完善

国有企业人力资源管理、业务考核与激励制度的不完善，是国有企业产业与技术革新面临的重要问题之一。第一，当前国有企业内部的机构冗杂、人员众多，多数企业只是从宏观层面进行法人治理、层级化人员管理结构的设置，但具体到不同职级、不同岗位的人力资源管理方面，仍存在着基层职位管理规范过严、高层职位管理松散的问题。且各部门管理制度不统一，基层人员的工作任务与薪酬不成正比、高层领导的薪酬与绩效激励过高。

第二，部分国企缺乏明晰的职位管理制度，不同职位的职责权限、工作内容划分不清，也一定程度上造成企业内部的职工工作积极性下降、产业经营效率降低。不合理的任务摊派、过低的薪酬与绩效激励，不利于公平公正发展环境的建立，容易使得各部门间形成隔阂、职工个人矛盾加剧，难以保证业务工作的质量。

（三）国有企业产业经营、科研技术创新不足

国有企业混合所有制改革的实施，从另一角度也带来了企业产业经营、科研技术的创新不足问题，这一问题在现代市场化经济导向下变得愈发明显。部分国企领导过于保守，即使倾向于通过产业结构改革，盘活现有的经营模式，优化现有的产品质量、产销流程，但很大程度上不愿投入资金加强技术研发。而民营企业出于业绩、利润导向，往往会在科研技术创新方面投入大量资金，也将增加企业的产业经营风险，因而由于国有企业、民营资本的经营理念存在差异，容易导致企业在产业与科研上面临重重困难。

（四）国有企业资本流转、财务审计监管不到位

当下国企的资本监管、财务审计仍然不到位，国有资产流失、弄虚作假等问题依然存在。一方面，国有企业财务部门、管理部门作为监督主体，没有承担起内部资本布局、资金流转的监管责任，有关财务审批、资金审计的程序不规范，使得财务会计数据报表核算、内审监督质量不高。

另一方面，地方国资委对国企主体实施的监督不足，一是国有资产决策、资金流转的监督管理，容易受到行政干预的影响，导致企业资金运营的外部监督作用形同虚设；二是部分管理人员的资金监管、财务风险防范意识不足，在具体工作中的监管执行不到位，也造成国企资本的内控管理出现问题。

四、高质量发展导向下国企全面改革的创新发展策略

（一）深化国企混合所有制改革、做好行政权力监管

国有企业改制、业务及服务管理的关键，在于做好党政主体、企业管理人员的权力划分，在国有企业混合所有制模式、产业发展规划、技术科研工作的实施方面，由企业党政主体为主导，加强各项工作的集中统一领导，并向民营企业经营主体，分配相应的工作任务、职责权限。

首先，根据市场化经济发展的规律，发挥地方政府、国有企业的协调服务功能，对国企存在资产负债、产业结构僵化的部门或子公司，作出适宜的混合所有制改革，完善企业内部的多层治理结构，形成不同部门、管理主体之间的职权衔接。

其次，通过企业内部管理部门设置，分离企业党政、经营、管理主体的权力，由管理部门加强企业领导、党政权力的监管，采取不定时巡视巡察、综合考核与整改的方式，制约与控制高层行政权力的无序扩张，有效降低企业产业经营的行政风险。

（二）制定完善的国企人力资源、业务服务管理制度

国有企业内控管理制度的建设与完善，需要针对企业现有的人员结构、业务服务内容，建立科学规范的人员绩效考核体系，以及设置有关不同生产经营业务、行政服务的管理制度，用于指导国有企业各项管理活动。其一，构建与人力资源职级、绩效挂钩的考核管理体系，由企业董事会、各级管理部门，对某一季度、年度职员的工作情况进行分析，作出不同职级员工产业及项目规划、工作绩效的评价，以此作为员工薪酬、绩效与福利激励的核定依据，激发广大职员的工作积极性。其二，完善现有的国企业务、服务管理制度，为不同基层职员分配不同的工作内容、职责权限，严格规范产业规划审批、资源采购与验收、国有资产使用、财务审计管理流程，达成既定的国企人员、业务及服务监管效果。

（三）推进国企产业结构、科研技术的市场化创新

国有企业产业结构升级、科研技术创新等要素，存在着相辅相成的关系，以技术创新驱动产业结构升级，成为国企高质量发展的重中之重。特别面临国内市场经济下行的压力，国有企业科研技术创新发展，应围绕目标制定、计划执行、结果评估等的实施阶段，加强企业内部创新章程制定、创新项目科研攻关，以技术创新带动产业结构的调整升级。

另外，国有企业产业结构的优化升级，可进一步带动企业内部经营模式、经济效益提升，在此基础上通过积极开拓市场营销渠道，为企业项目技术、关键技术革新提供支持，推动国企整体产业经济的高质量发展。

（四）提升国企资本布局、流转的内外部监管力度

国有企业资本布局、资金流转的监督管理，是保障企业资金合理使用、财务审计的重要手段。在国企资本全方位管理的过程中，需要完善国资监管的权责机制，并由企业财务部门、管理部门、地方国资委等共同参与，优化企业资金配置、提升财务管理质量。

一方面，国有企业财务部门，要根据内部资产出租、出借、融资、抵押变动状况，加强企业财务审批、资金审计的程序制定，规范财务数据采集、审计、报表核算的执行流程。另一方面，企业管理部门、地方国资委等主体，应依据财务监管的内控制度要求，做出国有企业资本布局、资金流转的全面监管，从而提升国企资本管理、产业经营与发展质量。

五、高质量发展导向下中远海运有限公司的创新改革与发展方案

自2016年中远海运集团改革重组以来，其在人员组织架构、资源优化配置、收入分配制度建设、产业协同合作等方面产生聚变式效应，且在央企党建责任制考核、经营业绩考核中连续蝉联A级。因而研究中远海运集团的市场经营模式、组织架构管控制度、收入分配与激励机制等的建设，对于国企全面深化改革的发展具有重要指导与促进作用。

（一）航运板块“6+1”产业集群结构的重组建设

面对疫情环境下世界经济低迷、远洋运输业萎缩的发展困境，中远集团、中海集团作为国内知名的海洋航运公司，在重组后已完成包括航运、航线、物流、金融、装备制造、社会化产业服务等的产业整合，打造出“互联网+相关业务”的“6+1”产业集群发展模式。

通过依托航运物流产业链，在船舶航线、网点布置、装备制造业务、互联网及金融服务开展等方面，加强综合的产业规划、人力资源、资产利用改造，避免重复的网店或人员设置、资金投资，聚焦国际集装箱运输的核心主业，注重对航运物流服务的业务分工、职责分配和价值创造。如2021年11月14日，国际集装箱运输吞吐量首次突破100万标箱，同比增长39%，外贸箱量逆势增长60%，这表明在经过重大专业化重组改革后，中远海运集团在产业规模、发展质量、经营效益上得到显著提升，在国际细分市场竞争中具有后发优势。

（二）构建科学规范的组织架构、行政权力管控制度

根据中国远洋海运集团有限公司《关于深化三项制度改革的指导意见》的要求，在内部设立由职能部门、共享中心组成的工作与管理结构，包括职能部门13个、处室67个、共享中心9个，人员岗位编制244个，除此以外还包括巡视组、整合管理办公室等督查管理部门。

同时，在各部门间建立起规范的项目授權、约束管理制度，如由集团党组成员、董事会等主体，持续厘清与完善101项重大事项决策权责清单，非金融股权投资项目无论金额大小，均需报集团董事会批准，直属公司董事长有5亿元以内的授权权限，审批流程需2个月左右。这样既能够保证重大经营管理事项的合理决策，也有利于形成多元协调、权责透明、运转有效的企业制衡管理治理，能够遏制部分行政权力的滥用。

（三）完善集团人力资源、业务服务的协同管理机制

中远海运集团重组后，针对高层、中层、基层人员的聘用与发展，已建立起一套完整的市场化或内部选聘、用人管理机制，可用于下属集团公司的人员与业务管理。首先在高层职业经理人的选聘上，通常采取内部选聘、市场化招聘的方式，在金控平台、比港、上海泛亚航运等下属公司选聘人才，健全人才选拔与聘用机制。之后对于中层、基层人员的招聘，则是面向全集团、全社会组织实施公开竞聘，严格控制人员报名、资格审查、笔试和履历分析四个程序，保证集团人力资源选拔的透明性、规范性。

而有关干部或人事业务的协同管理，则按照优秀（A）、良好（B）、合格（C）和不合格（D）等的绩效考评评价指标，建立可量化的考核评价制度规范，对中高层管理人员、基层人员的日常业务工作开展状况，做出分类的指标评价、约束性管理，包括物流招投标、资质审核、合同签订、业务结算、关系维护的工作情况评价。根据具体的工作及经济效益，给予各部门人员相应的绩效、晋升与股权激励奖励，并对业绩考核不达标的主体作出取消绩效、降职惩处，真正实现了业务经营模式优化、人员管理的能上能下。

（四）推动航运产业结构、业务服务的网络化创新

数字化赋能中远海运集团的产业生态，可充分保障内部资金、人力资源及服务的合理配置，为“一带一路”沿线地区提供优质高效稳定的班轮服务。如当下中远海运集团利用区块链技术，已率先在航运业打造了“全球航运商业网络（GSBN）”的区块链联盟。厦门中远海运集团在厦门口岸，率先上线海运集运提货单电子化系统，运用“无纸化放货”应用，缩短进出口货物单证手续办理的时间，为中小客户外贸出口提供技术保障，成为疫情特殊时期全球产业供应链稳定的重要抓手，助力实现中远海运服务供应链、全球化经营格局的发展跨越。

结语：

当前，部分国企由于内部治理结构的僵化，在企业产权结构、混合所有制改革方面仍旧滞后，缺乏独立的市场经济主体与之对接，也就使得现有的法人治理结构、公司制管理制度不尽合理。因此，国有企业制定完善的管理制度，加强混合所有制模式、产业结构、技术创新的改革创新，注重对资本运营、财务会计的全面监管，可促进国企产业经营水平、监督管理的高质量发展。

［作者单位：中远海运（厦门）有限公司］