国有企业全面预算管理存在的问题及对策

解萍萍

【摘  要】随着国民经济转型发展，国有企业的发展面临更大的压力和挑战，只有采取措施提升自身竞争实力，才能在激烈的市场竞争中保持优势地位。在国有企业发展期间，全面预算管理是优化企业内部资源配置、提升企业竞争力的重要手段，能够为企业发展提供重要助力。对此，论文从国有企业全面预算管理的内涵、内容、流程和重要意义出发，针对国有企业全面预算管理期间存在的问题进行简单探讨，而后提出相应的优化对策，希望可以为国有企业顺利开展全面预算管理提供一定的参考，进而为国有企业实现可持续发展提供有力保障。

【关键词】国有企业；全面预算管理；问题；对策

【中图分类号】F275；F276.1                                             【文献标志码】A                                                 【文章编号】1673-1069（2023）02-0120-03

1 引言

国有企业在国民经济发展期间发挥着支柱性作用，是国民经济的压舱石，更是社会民生和社会运转的顶梁柱。在新时期的国民经济发展中，国有企业面临更大的竞争压力，这就要求国有企业积极采取措施提升自身竞争实力。全面预算管理是国有企业管理工作的重要组成部分，对国有企业运行发展发挥着重要作用，可以从销售、投资、生产等各个角度对国有企业在未来一段时间内的经济活动进行规划和控制。然而，现阶段的国有企业在全面预算管理方面存在一些问题，导致全面预算管理质量不高，未能对国有企业的发展起到相应的保障和支撑作用。对此，有必要意识到全面预算管理对国有企业发展的重要性，进而立足国有企业发展现状，积极采取措施推动全面预算管理工作有序开展。

2 国有企业全面预算管理概述

2.1 国有企业全面预算管理的内涵

全面预算管理指的是基于企业自身的发展战略而对企业在未来一段时间内的经济活动进行的预测、规划和控制，并根据企业内部经济活动需要对企业内部资金进行调控配置，监督企业资金使用的全过程，并对资金使用结果进行考核与评估。鉴于国有企业在国民经济中的特殊地位，国有企业应当更加重视全面预算管理工作，并突出其全面性特点，分别是全员参与、全面覆盖和全过程管理。

2.2 国有企业全面预算管理的内容

第一，经营预算，主要指企业对其自身的日常业务进行预测和规划，经营预算是全面预算管理的重要前提。具体而言，经营预算可细分为销售预算、生产预算、职工薪酬预算等。销售预算是重中之重，对于整个经营预算活动具有关键性作用。生产预算旨在帮助企业确定下一个生产周期的生产目标，并根据生产目标上报生产资金预算，可以有效提升企业生产活动的精准性，有效避免产能过剩或者生产不足。

第二，资本预算，也可称为投资预算，主要指国有企业对于既定的投资规划编制相应的现金收支计划。在国有企业发展期间，企业自身会开展各种类型的投资、筹融资活动，而资本预算的重点在于评估投资项目的可行性，测算投资项目的预期收益，并在此基础上进行预算编制。在国有企业全面预算管理活动中，资本预算是至关重要的，直接关系到国有企业的投资活动能否取得预期收益，影响国有企业的经济效益及其产生的社会效益。

第三，财务预算，其重点在于反映企业在预算年度内的资金收支情况、经营状况和预期利润，主要包括现金预算、财务报表预算。其中，现金预算可以测算、反映企业生产经营期间的现金收支状况，而报表预算则是以权责发生制为基础，对企业资产和负債进行严格的预算活动。

2.3 国有企业全面预算管理的流程

第一，预算编制。预算编制是预算管理的初始环节，而且预算编制的有效性直接影响到此后的预算管理效果，对此，应当重视预算编制工作。具体而言，国有企业应当根据企业自身的预算管理需求组建预算管理委员会或相关领导小组，而后在委员会、领导小组的统筹协调下开展预算编制[1]。预算编制大致可以分为3步：一是根据企业的战略目标明确预算目标，进而确保预算编制工作能够在正确的思路下顺利开展；二是编制预算草案，在预算目标的指导下采取科学的预算编制方法编制相应的方案；三是开展预算审批，对初步编制的预算草案进行审批，判断预算草案是否可行，这也是预算编制环节内最为严谨的步骤。

第二，预算执行和控制。在预算草案通过审批环节之后，企业需要按照预算方案采取具体措施，这一步主要称为预算执行，用于落实预算目标。与此同时，在预算执行期间，不可避免地会出现预算追加和调整的情况，这就需要企业根据实际情况审核预算追加和调整需求，并由预算管理委员会或领导小组协调各部门加强预算管理与控制。在预算执行前期，各部门应当明确执行基础，能够以明确的权责约束自身行为，避免出现权责不清或预算责任推诿的情况。此外，在预算追加和调整阶段，需要由提出该需求的部门及时上报预算管理委员会，而后由其审批，如果预算追加和调整需求合理，则予以批准，反之，则驳回。

第三，预算考核。在预算编制、预算执行、预算追加和调整等环节结束之后，国企内部的相关部门会对预算管理流程中的全部环节进行考核评估。一般而言，企业需要对整个预算体系进行考核，如预算管理下的生产能力指标、销售能力指标，以此判断预算管理是否对企业的生产经营、管理决策起到相应的导向作用。同时，企业需要对预算执行状况进行考核，结合事先制定的预算目标、预算方案，判断预算执行效果是否达标，并根据预算执行的考核结果对员工进行奖惩，以此调动员工的积极性。

3 国有企业全面预算管理的重要意义

在国民经济发展期间，国有企业发挥着压舱石和顶梁柱的重要作用，而且在国有企业改革不断深化的背景下，企业应当高度重视全面预算管理，并通过这一手段推动企业内部资源的优化配置，只有这样才能为国有企业的持续发展提供有力保障。具体而言，国有企业开展全面预算管理的重要意义主要体现在下述4个方面：

第一，国有企业的全面预算管理目标与其战略方向一致，可以促进企业发展战略的有序落实。具体而言，国有企业细化分解预算目标，并根据具体的目标统筹配置企业内部各类资源，结合企业发展需求，实现内外部资源相结合，并将资源投入企业各项经济活动，按照企业的战略规划和部门计划，逐步实现企业的战略目标。

第二，合理的预算管理机制、科学得当的预算管理措施可以帮助企业提升管理能力和内部控制水平。全面预算管理涉及企业的全部经济业务和所有经济活动，而且能够对经济业务、经济活动的开展情况进行全面的监督和反馈，这有助于提升全体员工的预算管理意识，并在预算管理的帮助下实现其他管理活动的有序开展，提升企业的管理与控制水平，这对企业自身的发展具有至关重要的意义。

第三，保护国有企业固定资产，规避企业发展风险。在过去的国有企业管理期间，部分企业并不重视预算管理活动，导致企业自身的生产经营和管理行为存在许多不足之处，甚至个别国有企业内部出现违规违纪情况，导致国有企业资产受损，固定资产外流，使国有企业遭受损失[2]。因此，开展全面预算管理有助于发挥预算管理在国有企业发展中的重要作用。同时，全面预算管理具有一定的风险预防和控制作用，可以帮助企业识别发展期间存在的风险因素，并做好风险分析和评估，这有助于避免国有企业由于风险问题而遭受损失，也可以在一定程度上保护国有企业的资产安全。

第四，推动内部控制工作有序开展。在全面预算管理期间，尤其是在预算执行与控制环节，通过各类预算控制措施的应用，可以有效提升企業员工的控制意识，使其意识到预算执行、预算控制与自身岗位息息相关，这有助于国有企业建立完善的内部控制体系，推动各类内部控制措施有序落实，为企业发展提供有力支撑。

4 国有企业全面预算管理存在的问题

通过前文的分析论述不难发现，全面预算管理对于国有企业的发展而言至关重要，但现阶段国有企业的全面预算管理仍存在一些问题，主要表现在下述方面：

第一，缺乏独立的预算管理组织或机构。全面预算管理应当保持相对独立性，避免与其他部门产生直接联系，只有这样才能确保预算编制、预算执行、预算追加和调整活动的客观性。然而，现阶段部分国有企业内部缺乏独立的预算管理机构，导致预算管理的各项措施无法有效落实，同时，部分企业的预算管理机构专业性不足，无法推动预算管理活动有序开展，导致预算管理失去其应有价值。

第二，预算编制缺乏科学性、有效性。现阶段，国企通常采取增量预算法开展预算编制工作，换言之，国有企业以上一年度的预算为参考依据，并结合国有企业发展情况，通过增加或减少一定百分比，制定下一年度的预算目标，但这种预算编制方法导致预算编制活动多由国有企业领导凭主观经验决定，存在经验主义的倾向，容易导致预算编制形成的草案与企业实际发展情况存在一定差距，预算草案的可行度低[3]。

第三，预算管理缺乏动态性。预算管理并非一成不变的，而是根据企业内外部环境因素变动而不断变化的，这使得全面预算管理具有动态性特点，但现阶段部分国有企业内部的全面预算管理动态性不足，管理措施相对刻板、生硬。例如，在预算分析环节，企业只是对相应的数据进行分析，当数据出现异常时，预算管理人员仅仅将异常状况上报，并未深入分析异常原因。

第四，缺乏完善的预算考核及激励机制。在全面预算管理期间，预算考核和激励不仅能够激发预算人员的工作积极性，对上一年度的预算管理进行评估和诊断，还可以对下一年度的全面预算管理进行指导。但预算考核不到位，必然影响全面预算管理的效果。同时，在现阶段的预算考核期间，存在忽视非财务指标的情况，无法全面反映企业的生产经营情况和财务状况，这也是预算考核不合理的重要表现。

第五，全面预算管理的信息化水平不足。在信息技术普遍应用的背景下，部分企业仍然坚持手工制表、手工做账的方式，导致数据收集、传输和分析效率偏低，无法满足预算管理需要，而且可能存在信息时效性差、信息不对称的问题，进而为预算管理带来不良影响。

5 国有企业全面预算管理的优化对策

5.1 设置独立的全面预算管理机构

全面预算管理工作具有相对独立性，这就要求国有企业在内部设置独立的全面预算管理机构，而非直接由财务部门负责开展全面预算管理工作。同时，在全面预算管理机构搭建完成后，企业需要委派专业的预算管理人员把控预算管理的全部流程，具体而言，企业应当仔细考核预算管理人员的理论水平、专业知识和业务能力，从而确保预算管理人才能够发挥其应有作用，切实履行预算管理职责。同时，在预算管理工作开展前期，企业需要对预算管理人员进行培训，使其能够在最短时间内快速进入工作状态，高效开展预算管理工作。此外，国有企业应当针对全面预算管理制定相应的制度，明确预算管理机构及企业各部门之间的权责，确保各部门能够及时、高效地与预算管理机构展开合作，全体员工共同发力，推动预算管理有序开展，为国有企业发展助力。

5.2 优化预算编制方式，提升预算编制有效性

前文提及，部分国有企业的预算编制方式并不合理，导致预算草案的可行性不足，无法对预算管理起到相应的指导作用。针对这一问题，企业应当采取科学合理的预算编制方式，准确把握国有企业预算编制的特点，结合企业发展战略，明确预算编制目标，并对目标进行细化分解，从而制定短、中、长3个阶段的目标，结合地方政府提出的经济增长率目标采取合适的预算编制方法，确保预算编制能够与企业发展相契合。同时，在预算编制期间，国有企业必须准确把握内外部环境的变动情况，及时调整自身的预算方案，提升预算编制的灵活性、有效性。具体而言，企业可以采取固定预算、弹性预算、滚动预算、零基础预算和概率预算等方法，并结合企业的预算编制需求对其恰当使用。

5.3 开展动态化全面预算管理

前文提及，国有企业的全面预算管理受到企业内外部环境的影响，具有突出的动态性特点，对此，企业应当坚持动态化原则开展预算管理活动。具体而言，预算管理机构及相关人员应当保持动态意识，能够及时识别内外部环境中的变动因素，并对变动情况进行评级分析，为预算管理措施的调整提供依据。同时，企业应当推动全面预算管理的深化，尤其是当预算管理数据出现异常时，企业应当深入分析数据异常原因，并根据原因采取相应措施，进而实现预算管理的持续优化。除此以外，企业需要针对异常情况做好记录和总结，以便为后续同类问题提供解决建议。

5.4 强化全面预算管理的考核与激励

预算管理考核能够评判本年度预算管理效果，而且对下一年度的预算管理优化提出相应建议。对此，企业应当针对本年度预算管理工作效果进行严格考核，在具体的考核过程中，需要坚持结果与过程并重的原则，突出预算管理及其考核工作的过程性，进而深入分析预算管理期间的成功之处和不足[4]。同时，企业不仅需要设置财务指标，也需要设置满意度、服务质量等非财务指标，从而确保全面预算管理考核成果的有效性。在此基础上，企业可以推动预算管理考核成果与绩效激励相挂钩，激发预算管理人员参与工作的积极性，使其主动肩负责任，切实履行职责。

5.5 推进全面预算管理信息化建设

在数据时代背景下，国有企业应当善于借助信息技术、数据处理技术开展全面预算管理，提升預算管理的信息化水平。一方面，企业应当主动搭建预算管理信息化平台，确保平台能够融合预算管理的信息数据，为预算管理提供数据层面的支撑，提升预算管理的准确性；另一方面，企业应当组建一支具备专业理论知识、突出业务能力和信息素养的复合型预算管理队伍，为预算管理信息化建设提供人才支撑。现阶段，大部分国有企业已经完成ERP系统的建设工作，而在未来的发展中，企业应当将重点放在升级ERP系统方面，使其能够为全面预算管理工作的开展提供帮助，建立统一的预算信息共享平台，促进预算管理信息数据的交流共享。

6 结语

全面预算管理是国有企业提升自身竞争力的重要手段，文章从国有企业全面预算管理的内涵、内容、流程和重要意义出发，分析了全面预算管理在预算管理机构、预算编制方式、动态化预算管理、预算管理考核激励和信息化建设方面存在的问题，并提出相应的对策，以期帮助国有企业提升全面预算管理水平，推动预算管理由经验化转向标准化、现代化。

【参考文献】

【1】李艳红.国有企业集团全面预算管理阐述[J].合作经济与科技，2023（1）：138-140.

【2】孙昕兰.国有企业全面预算管理的困境及对策探讨[J].商场现代化，2022（24）：159-161.

【3】郑泳福.国有企业实施全面预算管理面临的问题及对策[J].财经界，2022（34）：93-95.

【4】张振通.推行国有企业全面预算管理的“破圈”思维[J].中国商界，2022（11）：112-115.