危机时期，都别谈增长了，谈谈怎么赢利

危机时期，企业最重要的任务不是增长，而是赚钱，找到自己的利润区。这篇文章，向你介绍五个赢利模式。

美国有个制图公司叫美登。

偶然间他们发现，给客户印刷的10万份宣传材料，只有1/4投入使用了，剩下的都堆在客户仓库里吃灰。原来，这些材料都是客户总公司压着买的，下面的人根本不知道该怎么用。发现客户问题之后，美登给客户做了一整套促销方案，跟物料搭着卖。

他们教客户怎么组装材料、怎么摆展示架，包括怎么降价等。靠这项增值服务，美登打败了1000多个行业对手，年营收从500万美元增加到了1.2亿美元。

美登能比对手获得更高的利润，是因为它改变了产品的售卖方式——从售卖产品到售卖解决方案。

售卖产品，你的利润来源只能是产品本身，你跟对手比的无非是价格、质量。而售卖解决方案，是围绕产品提供一套增值服务，顺道把产品卖出去。

家居行业的全屋定制业务，就是通过免费给客户提供家装设计方案拿单子的。以前的家装业务很分散，设计方案是一家公司，家装是一家公司，家具也要一件一件买，用户要跑断腿。

而全屋定制是通过0元设计，解决客户的家装痛点，顺道卖掉家具产品。这就是用设计方案给产品增值，让用户为了方便而买你，而不是为了低价买你。

再比如，很多广告公司，过去是拼价格、拼返点，但现在是客户买信息流，送免费的策略方案、视频创意、视频素材、运营托管。这也是用增值服务，增加了一个被选择的理由。

提供增值服务，你不光不用降价，还有可能发现全新的利润点。

美登制图就在卖促销方案过程中，发现客户做分销需要数据辅助，于是建了很多数据库，用后台数据帮客户精准地锁定用户，从一家制图公司，变成了一家通信公司。

对于产品体系复杂的行业来说，就着产品卖产品，你只能和对手内卷。抓着用户的问题，提供解决问题的增值服务，才能把产品卖出高价，甚至发现新的利润点。

二、金字塔模式：利润=不给对手机会

营销人肯定听过一句话，叫“做品牌，一定要聚焦核心人群”。做品牌是这样的，但经营企业未必如此。我们拿手表来举例。

如果你追求时尚，你可能会买一款当季最时髦的Swatch（斯沃琪），只要五六百元；

如果你追求一些品质感，但又不想太奢侈，几千元的天梭和宝曼就更合适；

如果你需要一款手表撑场子，要买三四万元的欧米茄或者浪琴；

如果你经济实力不错，准备送老丈人一款手表当礼物，售价十几万元的宝珀才是更有面子的选择。

以上所有产品，都来自SMH集团。按照价格从低到高来看，它的利润结构是金字塔形的。

位于塔基的产品，价格低，但销量很高；位于塔顶的产品，价格很高，但销量很少。之所以同一个品牌会出现这样的结构，是因为在同一个市场中，人们的喜好和收入不一样，需要的产品是不一样的。如果你只盯着一部分用户需求，对手就会乘虚而入，抢走你的蛋糕。

20世纪60年代，通用汽车靠T型车拿下了美国的中端市场，但它没有做更便宜的低端车型，也没有做高端车型。这让日本和德国的汽车乘虚而入，大举占领了美国的低端和豪华轿车市场。

只盯着一小块市场利润，不关注不同层次的用户需求，就会像通用这样，养虎为患。而金字塔形产品结构存在的意义，就是用塔基产品形成防火墙，不给对手进入的机会，用塔尖产品创造利润。

比如，华为的利润结构就是金字塔形的。最底层的是荣耀的千元机系列，主要对标小米的千元机；P系列外观时尚艳丽，价格相对比较高，主要卖给追求时尚的年轻人；而Mate系列，是华为的高端商务系列，最贵的1万多元。

值得注意的是，做金字塔形结构，不光要有塔基和塔尖产品，你还要防止塔基产品伤害塔尖利润产品的品牌格调，导致品牌平庸化。

那么，如何避免低价产品带来的品牌平庸化认知？分享两个思路。

通用汽车发现市场被对手蚕食之后，也建立了金字塔形产品结构，但不叫通用汽车，低价的产品叫雪佛兰，而走高端路线的叫凯迪拉克。

把高价品线和低价品线拆分成不同品牌，可以在一开始就避免消费者认知混淆。再就是，即便是低价产品，你也要不断给产品提供附加值，避免大众对产品产生廉价的认知。

比如，斯沃琪早年做的就是塑料手表，但后来它跟Kiki Picasso、小野洋子这样的设计师合作，推出了很多设计师款手表；它还与奥运会合作，推出奥运定制款；在圣诞节推出节日限定款等。它把便宜的手表，变成了“一种艺术形式”。

在服装、电子、汽车这样受技术趋势和流行趋势影响大的行业，产品就像鱼市里的鱼。

渔夫抓到鱼之后，第一时间把鱼卖给高端的饭店，价格最高；如果第一天没卖出去，第二天就只能半价卖给二流饭店；如果第三天还没卖出去，鱼就只能卖原来四分之一的价钱；再往后，鱼变成干鱼片，就彻底不值钱了。

面对这样的产品，用户要买就买最新的。所以，产品的利润主要集中在上新的前几个月，甚至是前几周。你不保持创新速度，你的利润就会被对手吃掉。

赶在对手之前推出新产品，在被对手模仿之前，靠时间差赚利润。这样的利润模式，可以叫它速度模式。

最早用速度模式的是英特爾。别人都是每36个月推出一款性能是之前4倍的处理器，而英特尔是每18个月，推出一款性能是之前2倍的处理器。

这样的好处就是，模仿者要复制它的新品，至少要一年时间。等对手推出新品时，英特尔早就推出了性能更好的产品。

因为创新速度永远比对手快，英特尔的销售利润率能做到38%，把公司市值做到了1000亿美元。

在汽车、家电甚至是服装、美妆行业，用速度夺取利润的关键，在于你的技术、科研技术投入力度。

可以说，短期利润取决于市场营销，长期利润取决于技术科研投入。

华为在2014年才开始做手机，为什么能后来居上呢？当年，小米手机的产品研发部有200人，已经很多人了。而华为的手机研发部直接招揽了1.2万人，是对手的60倍投入！

SHEIN 的上新速度能吊打其他快时尚品牌，也是因为它用数字化方式，打通了前端销售和后端工厂。

如果你处在一个拼速度，靠时间差赚利润的行业，技术的投入就是你的燃油，要加最好的油、要把油加满，你的车才能高速前进。

英特尔做的是时间差的生意，玩的是上新数量与速度，但迪士尼跟它完全相反。

假如有个顾客带着女儿来迪士尼度假，女儿是《冰雪奇缘》里艾莎公主的小迷妹。顾客可能带着他的女儿买一套艾莎公主裙，在乐园里玩COSPLAY（角色扮演）；住在《冰雪奇缘》主题酒店里，请艾莎公主跟她说晚安；在迪士尼商店，给她买艾莎公主同款手办和同款水彩笔……

站在顾客视角，他们买了很多不同的产品。但站在迪士尼角度，所有的产品，都来自《冰雪奇缘》IP的衍生，本质上是“一款产品”。它在产品研发上额外付出的成本，其实是很低的。

这种模式有个专业术语，叫“利润乘数模式”，意思是你可以把一款产品延伸成不同的形态，在一款产品身上重复获得利润。

它几乎适用于所有带有IP色彩的产品或服务，比如一部电影、一种口味、一种风格、一个人等。只要一款产品的价值，可以用很低的成本被反复发掘，你就可以嘗试这种模式。

比如，时尚教主麦当娜，最初靠着一首《Material Girl》走红。但后来，她的时尚品位得到很多粉丝认可，做了个叫Material Girl的同名品牌，产品在美国、英国、加拿大等10多个国家卖得都非常火。这就是通过放大个人的影响力，拿到了成倍的利润。

国内也有很多明星希望放大个人的影响力，成倍挣钱，失败的却比比皆是。比如，黄晓明、李冰冰、任泉、黄渤、何炅、井柏然6个明星，一起做了家叫“热辣壹号”的火锅品牌，没过几年就凉了。黄晓明自己还做过一家奶茶店，也凉了。

失败的原因是，这些明星做产品延伸时总是希望靠放大自己的知名度赚钱，这本质上是一种错误思维，因为它脱离了明星个人的IP属性。

黄晓明和黄渤的个人属性是演技好，何炅是主持能力强，但他们开了家火锅店，别人不会认为他们演技好、口条赞，火锅就一定做得好吃。新产品在你这里借不到力，当然无法获得成倍利润。

而麦当娜做时装能火，因为她被当作时尚教主，人们认可她的审美；侃爷做潮鞋也很厉害，因为他本身就是说唱圈的人，气质跟鞋圈天然契合；而汪峰选择做耳机，用户也会买，因为他是个歌手。

所以，当你想要在一款产品上重复获得利润时，一定要围绕产品的IP属性做价值的延展。除了明星，有网红属性或者独特风格的实体产品都可以按照这个思路做。

比如，螺蛳粉品类就拥有天然的网红属性。一个口味火了，你还可以做螺蛳粉火锅、螺蛳粉泡面、螺蛳粉薯片。前期口味研发的成本已经固定下来了，再围绕一个味道延伸，研发成本不会大幅增加，但能获得产品利润的乘积。

香水品类也可以这么做，观夏有一款香水叫昆仑煮雪，香水火了之后，它做了同款味道的香膏、香插、香挂、香薰蜡烛、沐浴露和护手霜。

小米生态链的所有产品线，统一走小米“性冷淡”的风格。就是因为如果每个品牌都有一套设计理念，用户教育成本非常高。把风格统一复制给所有人，内部成本就会非常低。

记住，不是把一款产品做成不同的形态，就能获得成倍的利润。在产品有一定用户认可的前提下，反复挖掘产品价值，让延伸出来的产品借到它的力，才能使利润加倍。

稍微有点壁垒的行业，都有一套它自己的运行规则。做规则的制订者，威力是巨大的。

比如，特仑苏有一款牛奶，每100mL里含有3.8g蛋白质。它就代表了行业标准，行业里所有人都要向它看齐。如果你达不到这个标准，消费者会认为你不合格。

在饮料行业里，元气森林重新定义了0糖的标准。以前的0糖饮料，用的都是阿斯巴甜，这是一种工业代糖，而元气森林用的是赤藓糖醇，是天然代糖。二者相比，赤藓糖醇热量更低，更健康。

元气森林重新定义0糖标准之后，再想进入0糖饮料市场的品牌，都得用赤藓糖醇。这导致产品原料一度供不应求，价格翻了好几倍。

这就是成为行业标准的第一个威力——掌握竞争走向。

手机行业里的最高标准是苹果，很少有品牌价格卖得比它高。如果有一天苹果低价卖，大部分品牌的日子都不会好过。因为行业老大降价，老二、老三就得被逼着降价。

这就是成为行业标准的第二个威力——掌握定价权，这就相当于，你从一个游戏玩家变成了NPC（非玩家角色），在法律允许的范围内，这个行业的利润由你说了算。

在美国的图书行业，亚马逊控制了近90%的电子书市场，大部分图书都要依附亚马逊的Kindle系统，电子书定价要看亚马逊的风向，亚马逊上什么书卖得好，也会左右出版社未来的签约和研发。

这就是成为行业标准的第三个威力——产业链上相关的企业不得不依附你，拿到产业链相关的利润。

想要成为行业标准，有两个方式：一是发现空白市场，迅速占领；二是制订相对较高的产品和服务标准，并不断升级，让对手疲于追赶你的步伐。

（本文来自微信公众号梁将军，ID：liangjiangjunisme）