项目协同管理战略与实施路径研究——以H公司为例

蔡小龙

在新发展格局背景下，新基建和房地产市场的蓬勃发展给建筑施工企业带来了新的发展机遇，但同时也涌现出诸多问题。目前我国大部分建筑施工企业承揽的施工项目具有数量众多、类型多样及空间分散的特点，且存在单项目管理多、多项目协同管理少等现象。在此背景下，建筑施工项目经常出现施工进度延迟、管理效率低下、项目资源浪费、管理成本高昂等问题。出现此类问题的根本原因是没有对多项目进行协同管理。项目协同管理的目的是通过统一管理和有效协调的管理方法，使建筑施工企业各项目之间减少冲突、竞争及内耗，更好地分工协作和融合，共享项目资源，发挥多项目整体竞争优势以获取最大收益。基于此，本文以H公司为例，以项目协同管理战略为导向，以项目协同管理策略为落脚点，从“人—财—物—信息”四个维度阐述项目协同管理的实施路径和效果，以期为项目协同管理提供理论指导，促进建筑施工企业高质量发展。

一、案例介绍

H公司是集团内专业从事房建施工的工程公司，公司以诚信、创新、打造精品的价值观来构建自己独特的企业文化，以公司的产品、规模和市场三个核心板块共同升级的发展战略为统领，不断努力提升企业的综合实力。H公司根据业务需要设置了工程项目部、专业分公司、市场化有偿服务分公司和劳务分公司。房建工程作为企业主要业务，利润占整个公司的60%以上，公司坚持走房建专业化发展道路，经营规模、施工能力和管理水平均取得长足进步，公司工程项目部共下设40个项目部。近年来，H公司保持稳中求进总基调，坚定高质量发展方向，通过外拓市场、内提品质等有效手段，在多个施工领域打造了一大批品牌工程，获得多项国家级及省部级荣誉，在我国建筑施工行业中具有一定影响力。面对当前房地产项目管理带来的机遇和挑战，H公司实施项目协同管理，适应当下我国经济趋势，提高企业价值，实现高质量发展。

二、案例分析

（一）建筑施工企业项目协同管理战略

鉴于建筑施工企业目前面临的项目发展不协调、不平衡、项目资源浪费等诸多问题，项目协同管理战略的制定与实施是解决这些问题的必由之路。项目协同管理首先考虑战略问题，从企业整体层面考虑项目协同管理有利于统筹管理各项目，对实际实施起到方向性的指导作用。

H公司作为国内超大型的房建施工集团公司，自从开创性地制定与实施了项目协同管理战略，就取得了显著的经济效果。为了从更高角度、更宽视野进行协同管理，H公司建立了“五大化”项目协同管理战略，即“专业化、精益化、区域化、国际化、信息化”。专业化战略即坚持走房建专业化道路，依靠人才培养、科技创新和管理提升等手段，不断提高企业在超高层、大体量、高附加值房建产品方面的核心竞争力。精益化战略就是坚持以成本效益为核心的管理模式，通过建立现场管理标准化、成本管理集约化，物资管理规范化为一体的精益化管理体系，加强法人对项目集中管控，不断提高项目收益水平。区域化战略指积极跟进国家新型城镇化和区域经济发展战略，在依托集团公司区域经营网络的基础上，持续巩固部分地区传统优势区域市场，不断扩大有价值的新兴区域市场。国际化战略即坚持“走出去”的发展战略，把握国家“一带一路”发展机遇，以海外在建项目为依托，稳步开拓非洲、南美洲、中东等海外市场，为公司实现市场升级构筑更加广阔的平台。信息化战略指充分利用数字化、人工智能等先进科技搭建企业信息化管理平台，建立完善项目管理、人力资源管理、财务管理、成本管理、物资管理、劳务管理、现场实时监控为主的信息化系统，有效提升企业管理效率。

（二）建筑施工企业项目协同管理策略

项目协同管理策略是实施和落实项目协同管理战略的具体方式和方法。策略是否具有针对性和可操作性，是衡量策略有效的关键。项目协同管理策略不在多，而在精，企业应该在项目协同管理战略的指导下，根据自身项目管理的现状和问题，提炼总结最有效的几种项目协同管理策略和方式。同时，项目协同管理策略在内容上应具有涵盖性，即所有策略的集合应该涵盖战略所指向的所有方面，不能有遗漏。另外，项目协同管理策略之间本身也需要注意统一性和协同性，勿出现不协调甚至是相矛盾的地方。

H公司实行了“统一化、标准化、精细化、集约化、大项目部制、示范制、信息共享”的项目协同管理策略。统一化要求建立统一协调机制，集中解决各项目间的冲突和融合问题。标准化是指制定和实施项目管理的统一流程和管理模式，让项目对接和协调简单易行。精细化即根据项目特点、体量大小、施工时长等因素，精准调配人员、资金和资源。集约化即在资金上全面推行资金“预算先行”管理模式，定期更新、监控各项目预算执行进度，通过每日汇总各项目资金收支情况，全面掌握资金运转情况，提升资金使用效率。大项目制指按区域建立大项目部制度，即公司下设多个大项目部，对每个大项目部下放一定管理权限，由一个大项目部对区域内多个项目进行统一管理，群内项目之间共享资源、要素互补，提高项目施工生产效率和管理效率。示范制指先建立和打造“模范”项目，再通过该“模范”项目引领和带动国内和国际其他同类项目，起到项目间的辐射和共振作用。信息共享指建立共享中心和智慧信息平台，在全公司各部门传递和使用人、财、物、市场等方面的信息。

（三）建筑施工企业项目协同管理路径

项目协同管理路径是在项目协同管理战略的指引下，采用项目协同管理策略和方法，具体实施协同管理的途径。项目协同管理路径设计不仅要求合理、执行到位，而且路径之间要形成闭环，组成一个路径网络体系。H公司项目协同管理主要以“人—财—物—信息”四个维度为基础，通过以下四条路径来实施，具体见图1所示。

图1 项目协同管理路径图

1.信息协同。为实现信息协同，H公司针对不同项目实施了不同制度和策略。针对于传统房建项目部，采用特有会议制度进行信息交流，H公司通过不同种类的会议和BIM技术来达到项目信息协同的作用。（1）因工地分散、项目众多，为全面加强项目部管理、准确及时交流信息、提高工作效率，切实解决工作中实际存在的问题，H公司建立双月例会制度，对每个项目进行把控。（2）为进一步适应企业的快速发展，使项目部所辖项目能更加快速地贯彻落实上级下发的各业务口管理制度，H公司制定业务部门专题会议。根据工作需要，由各项目或部门不定期召集有关项目、部门及相关人员召开业务专题会。（3）为了规范会议管理，实现信息资源在项目部之间快速传递，确保会议内容和议定事项得到有效落实，特制定工程例会制度。除了上述会议，H公司项目部还执行每日汇报工作制度，以使得项目部负责人可以对所管项目进行总体把控。

2.财务协同。近年来，随着业务不断拓展、市场不断延伸、施工项目与日递增，资金运转压力逐渐加剧，为保证项目正常运转，财务协同管理模式势在必行。H公司打破传统的“一对一”项目管理模式，变革为“一带多”项目群集约管理模式，财务管理模式也转变为集权和分权相结合，实现了项目部与各项目之间、项目与项目、项目与财务之间的有机统一，为项目部开拓市场，稳定发展提供了坚强的财务保障。H公司具体实施财务协同管理的路径有以下几条：（1）建立项目间的“业、财、税”融合机制，降低内外部的交易费用和税金成本。（2）在公司层面建立了财务共享中心和内部银行，统一管理各项目的财务核算和资金分配。（3）统一调配使用项目资金，保障各项目间灵活的资金融通，保证高收益项目的资金需求。（4）给予大项目部资金授信额度，及时满足项目的临时和紧急资金需求。

3.组织结构协同。对“人”的管理是公司实现高质量发展的重要抓手。为了建立高效的项目管理体系，实现项目人力资源的优化配置，应建立适合项目协同管理的组织体系。H公司搭建了“公司顶层设计、机关总部协调、项目核心运转”的组织管理架构。在项目核心运转层面，创新性地设置了大项目部制度，用大项目部管理一类属性的项目。以H公司第六大项目部为例，对其进行剖析总结。第六大项目部组织结构基本设置为五科一室（施工技术科、计划科、安全质量科、设备物资科、财务科和综合管理办公室），通过五科一室对各项目进行统一管理、总体把控。每个部门都有自己的职能中心，分散与集中结合。如财务部设有资金中心、审计中心、核算中心、税务中心、报表中心、票据中心和清欠中心等共八个中心主任，由财务科人员兼任中心主任，使得业务进一步细分，一对一对接，有效提高工作效率。H公司项目部通过上述组织结构协同的方式，对“人”这一企业资源的合理安排和利用，满足了项目施工生产的要求，符合公司高效原则，以事设岗、力求精干，责权明晰、管理畅通。节约了人力资本，实现人力资源的优化配置和组织结构的协同作用。

4.资源协同。资源协同是指通过总体协调，将内部所有成员的资源整合在一起相互影响、相互作用，使企业资源有序发展，在企业内部形成整体的资源管理和运作体系，实现资源的整体协调效用，最终创造出整体的价值。H公司针对各种资源，采用了项目群管理模式，即推进了以大统小、以强携弱、协助管理的项目群管理模式。从项目群上总体把控资源进度，各职能部门对分项目部资源进行统一协调管控，形成项目群管理和资源优化配置协调运转体系，具有较强的应急能力，极大地减少了资源利用周转慢、资源闲置、资源浪费等问题。通过资源协同管理，还解决了人力资源有限情况下现场管理力量薄弱的问题，管理效率与劳动生产率显著提高，有效降低了现场管理费成本，降低了建筑能耗，符合绿色建筑的倡议。这种模式在应用中已展现成效，企业生产规模实现高速增长，企业整体发展质量也显著提高。

（四）建筑施工企业项目协同管理效果

建筑施工企业项目管理工作涉及范围广，质量要求高，因此，项目总体协同管理对于企业来说至关重要。自项目实施协同管理以来，H公司各项经济指标均超额完成，各项工作都取得了新突破，资产质量不断改善，盈利能力稳健增长，实现了持续健康地发展。

1.信息协同效应。（1）打通信息壁垒。不断推进“业财税”融合，着力加强集团经管系统全模块化应用，在“财务共享”模式下，以集团公司经管系统为载体，初步实现了劳务采购、物资采购和设备租赁等合同关键信息的共享互通，推动了经济管理向数字化转型。（2）加强科技创新力度。广泛应用新技术、新工艺，积极推广智能化、信息化手段，深入贯彻绿色施工、智能环保等新技术理念，支撑经营、服务生产。首先，加大了BIM技术研究应用，以在建项目为载体，通过BIM模型提前发现和解决问题。其次，加强了与咨询、设计、高校院所等专家人才的合作，提升科技创新能力。再次，着力推进了经济管理系统的全覆盖。充分发挥信息平台作用，通过信息协同，加强了资源和价格共享，严格监督管理，逐步完善了外部劳务、设备物资、资金管理等各业务系统模块，通过系统固化管理流程，不断规范经济管理工作。最后，注重科技成果的应用与转化。加强对重点项目BIM技术应用的帮扶指导力度，提升科技工作的创誉创效能力。

大项目制指按区域建立大项目部制度，即公司下设多个大项目部，对每个大项目部下放一定管理权限，由一个大项目部对区域内多个项目进行统一管理，群内项目之间共享资源、要素互补，提高项目施工生产效率和管理效率。示范制指先建立和打造“模范”项目，再通过该“模范”项目引领和带动国内和国际其他同类项目，起到项目间的辐射和共振作用。信息共享指建立共享中心和智慧信息平台，在全公司各部门传递和使用人、财、物、市场等方面的信息。

2.财务协同效应。（1）统筹资金预算管理。充分发挥了“资金上存管理”的“集中优势”和“规模效应”，强化了公司对归集资金的管控调控力度，降低了资金使用成本。加强了资金集中上存，持续做大了资金池。通过加大内部资金调配力度，保持充沛、可支配的现金流，提升了资金使用效率。（2）经济指标大幅增长。自实施项目协同管理以来，新签合同额不断创新高，首破500亿元大关，有效地提高了企业核心竞争力；完成产值占公司下达指标的207%；营业收入同比增长32%，利润总额和净利润大幅提升，项目综合收益率为3.02%。超额完成上级集团下达任务，企业效益也得到全面提升。

3.组织协同效应。（1）优化组织模式。项目部与专业化分公司各司其职、紧密协作，集中精力解决突出问题，做好专业配合与工序衔接。H公司理顺了管理架构，搭建的“公司顶层设计、机关总部协调、项目核心运转”的管理架构发挥了巨大组织作用。通过优化组织模式，实现了组织协同，提升了人均劳动生产率，推动了各项工作高效运转。（2）强化人力资源管理。积极探索用工新模式，提高了用工形式的灵活性，有效缓解了人力要素紧张问题。进一步完善了薪酬分配体系，高标准推进绩效考核工作，通过体现差别、突出激励、注重效率、兼顾公平，充分发挥了薪酬分配的杠杆作用，激发了队伍活力。通过增加培训的灵活性和针对性，实现了个人发展与企业需求相统一。

4.资源协同效应。（1）项目群管理模式逐渐成熟。深入推进以大统小、以强携弱、协助管理的项目群管理模式，进一步探索了重难点、特大型、铁路等非常规性项目特点，因地制宜给项目部充分授权，以模式不变、方法灵活的思路，实现了最佳管理模式的选择。同时，加强资源共享、要素互补，均衡组织群内项目施工，提高了生产效率和管理效率。（2）发挥联动效应。实施了重点区域物资设备集约化管理，通过提高周转频次实现了增收创效目的；持续对接股份公司智慧采购平台和集团物资公司集采信息，加大了区域集采力度，形成了规模采购，达到以量换价的效应；完善了供应链管理，推进供应商动态评价及筛选,通过寻求适合长期合作的优质供应商，提高了集采质量，丰富集采品种，实现优势互补、强强联合。

三、总结

基于建筑施工企业目前面临的项目发展不协调、不平衡等诸多问题，实施项目协同管理是解决这些问题的必由之路。本文以H公司为例对建筑施工企业项目协同管理进行深入剖析，得出结论如下：（1）项目协同管理的首要问题是协同管理战略和策略问题。项目协同管理首先应该考虑战略问题，从企业整体层面考虑项目协同管理有利于统筹管理各项目，对实际实施起到方向性的指导作用。而项目协同管理策略是否具有针对性和可操作性，是衡量项目协同管理有效性的关键。（2）信息协同管理是项目协同管理战略实施的基础。在建筑施工企业项目实施过程中，由于项目繁多、地域跨度大等各种原因，会降低信息交流的准确性、时效性和全面性。而信息协同管理是解决上述信息问题的根本途径，可以提高项目实施全过程中信息共享的高效性和准确性。（3）财务协同管理可以有效解决建筑施工企业面临的财务风险问题。建筑施工市场竞争激烈，目前许多建筑施工企业不仅要满足企业自身内部资金使用，还要给合作方（房地产企业）垫资，到一定的完工结点才能收回资金。通过财务协同管理可以提高企业资金利用率、扩大现金流量、为企业进一步扩展业务提供资金保障，还可以有效提高企业的完工率，使垫付的资金尽快收回，缓解企业所面临的资金压力。（4）组织结构协同管理是保障项目协同管理顺利运行的重要条件。组织结构协同提高了企业人员配备的有效性，节省人力成本，提高了工作效率，同时也可以提高企业的信息协同有效度，为企业高效发展提供强有力的保障。（5）资源协同管理可以改善建筑施工企业资源利用效率。资源协同是使企业的物质和硬件措施可以在整个企业内实现协调共享、高效使用，是实现项目协同管理的重要手段之一。资源协同可以使原本杂乱无章、浪费过度的资源利用情况得到明显改善，提升整体价值，促进建筑施工企业绿色发展。