员工主动担责行为的研究述评与展望

李朋波，王帅康，黄子欣，陈 涛

(北京第二外国语学院 旅游科学学院，北京 100024)

一、问题提出

一个勇于负责与突破的员工，不仅会做好本职工作，还会自愿承担额外任务，主动为组织分忧解难。尤其在众多企业面临着改革与转型难题的当下，组织的发展更加依靠员工积极主动和敢于革新的态度与能力[1-2]。作为一种主动性行为，员工主动担责行为(taking charge)是员工自愿、主动地采取一些建设性行动以优化组织架构、改进工作方法、提升工作流程的行为[3]。研究表明，员工主动担责行为具有很强的利他性与利组织性，一方面有助于提升员工工作体验和绩效水平[4-5]；另一方面也有利于企业改善工作氛围，推动进步与革新，增强竞争优势。

员工主动担责行为已成为组织行为领域的热点话题[1，6-7]，国内外学者已经对员工主动担责行为进行了多角度探讨，并形成了初步的知识体系，但也存在一些局限：一方面，现有研究缺乏对主动担责行为概念本身的理解和认识，无法很好地刻画和解决一些现实问题；另一方面，对员工主动担责行为形成机制的探讨还不够深入，特别是缺乏引入新的理论视角去解读。此外，现有研究对员工主动担责行为的影响结果，尤其是差异化影响结果的认识不足。

已有学者对员工主动担责行为进行了文献梳理[8]，而本文的可能贡献在于：(1)在成果追踪上，现有综述文章未能纳入近5年围绕员工主动担责行为的研究成果，本文则追踪至2023年的最新研究成果，是一篇更新、更全的综述研究论文；(2)在内容结构上，现有综述文章仅考察了员工主动担责行为的前因与后果，本文则对其内涵与测量、形成前因、影响结果和理论视角等进行了系统的梳理和分析，有助于学者们把握员工主动担责行为研究的全貌；(3)在未来研究方面，本文对主动担责行为的概念、形成机制和影响结果进行了拓展，给出了一系列具体的研究建议，意义更加突出。

综上，本文将对员工主动担责行为的内涵和测量、形成的前因和中介、边界条件、理论视角和影响结果进行梳理与分析，并在此基础上提出一系列有价值的研究议题，以期推动该主题研究的发展。

二、主动担责行为的内涵与测量

(一)主动担责行为的内涵

“taking charge”是基于西方组织情境提出的概念，国内学者依据不同的理解进行了翻译，如员工主动担责行为[9]、主动变革行为[10]、承担责任行为[11]等，本文选择使用度相对较高的“主动担责行为”这一翻译。

莫里森和费尔普斯(Morrison &Phelps，1999)最早提出了主动担责行为的构念，将其定义为员工自愿、主动地采取一些建设性的行动以优化组织架构、改进工作方法、提升工作流程[3]。该定义受到国内外学者广泛的接受和使用[12-14]，之后的定义也多在此基础上延伸。例如，穆恩等(Moon et al.，2008)将主动担责行为描述为以组织变革为导向的创新性行为[15]，因为该行为既要求员工自主决定担责内容及如何改进，也要求员工重视组织而非个体的利益。随后，富勒等(Fuller et al.，2012)将担责行为的内容具体化，认为是个体为改进和变革其所处的职位、团队和组织的运作方式，主动超越岗位角色和职责而付出的建设性努力[16]。金姆等(Kim et al.，2015)将其解释为员工以影响组织为目的，为改进不恰当的工作方式、方法及改善组织环境而采取的建设性的角色外行为[17]。此外，主动担责行为是一种促进员工在工作中成长的资源生成行为[4]，并且对员工来说是一项有风险的尝试，因为它会涉及一些打破常规的措施，导致不确定结果的产生或者让组织中的成员感到不适甚至会引发矛盾[18-19](见表1)。本文采用的是莫里森和费尔普斯(1999)[3]对于主动担责行为的定义，该定义经过了国内外大量研究的验证和使用。

表1 主动担责行为的概念演进

主动担责行为具有主动工作行为的一般性特征，如自愿性和自发性[20]，但又有别于其他角色外行为，具有如下特征：第一，以变革和改进为导向，具有更强的利组织性。主动担责的根本目的是完善组织功能、提升组织效率及打破常规使组织进步，因此，蔡(Choi，2007)也将主动担责行为称为以变革为导向的组织公民行为(change-oriented organizational citizenship behavior)[21]。同时，主动担责行为具有更强的利组织性，主动担责的员工更重视为组织带来进步与发展，而非为了从中获取个人利益[15]。第二，挑战和风险并存。作为一种挑战现状的行为，主动担责行为实则是一种创新行为[15，22]，而创新涉及资源调动和结构变革，会存在来自组织内外部的阻力，并且主动担责的员工需要承担诸如印象风险和关系冲突等方面的挑战。第三，计划与行动并重。员工实施主动担责行为时不仅需要把握组织现状，还需要预判变革方向；同时，主动担责行为要求员工采取可以落地的行动以实现目标[16]，仅仅提出想法并不是真正的主动担责。

(二)相似概念区分

帕克和柯林斯(Parker &Collins，2010)认为，主动担责行为与建言行为(voice)、个体创新(individual innovation)、问题预防(problem prevention)同属于主动性行为，但又存在差别[23](见表2)。

表2 主动担责行为与相似概念对比

首先，建言行为是一种员工的自发性沟通行为，即员工主动地表达对组织有益的想法、建议或忧虑[24]，强调员工口头表达自己的思考，而主动担责是员工直接进行有益于组织的具体行动。此外，相较于主动担责行为的“公心”，建言的个体也可能是出于“私心”，如追求政治地位或谋取利益[25-26]，因此员工建言的动机要比主动担责行为更复杂。

其次，个体创新和主动担责行为在新颖性和行为类型方面存在差异[27]。个体创新行为是指个体在工作中识别新机会并产生、传播和执行新想法[28]，而主动担责行为主要是员工对工作流程和方式的提升，或是将其他组织的优秀做法引入组织[9]，这些创新只是基于观察和经验做出的调整，与创新行为的专业化程度存在差异。此外，个体创新行为有时需要在充满压力的环境中产生，而主动担责行为是个体意志的产物，对外部环境的依赖程度较低。

再次，问题预防是一种自我指导和预防行动，目的是通过找出出错原因来防止问题的再次发生[29]。二者的差别在于问题预防是一种预防性行为，它关注的是工作中可能出现的问题或错误，主动担责则是一种建设性的自愿行为，重点是改进或创新现有的工作方法和程序[27，30]。

最后，除以上行为外，学者们也会将变革支持行为(change-supportive behavior)与主动担责行为相比较，其是指在有计划的组织变革管理中员工表现出由外而内的积极行为[31]。也就是说，变革支持行为出现在正在变革的组织环境中，主动担责行为则多取决于员工的个人意愿而非特定的组织氛围。

(三)主动担责行为的测量

目前，莫里森和费尔普斯(1999)开发的10题项单维量表较为权威，具体内容如“我经常尝试为组织或部门改进工作流程”“我经常尝试纠正错误的工作程序与做法”等[3]，该量表受到学者们的广泛使用[4，18]。也有学者在研究中对该量表进行了简化或修订。例如，帕克和柯林斯(2010)选择了该量表中4个因子负荷最高的条目[23]，富勒等(2012)选择了该量表中6个因子负荷最高的条目，分别编制了关于主动担责行为的简版量表[16]。此外，由于蔡(2007)将主动担责行为理解为以变革为导向的组织公民行为[21]，所以分别从莫里森和费尔普斯(1999)[3]的主动担责行为量表、斯科特和布鲁斯(Scott &Bruce，1994)[28]的创新行为量表中各选择两条题项作为最终的量表题项，具体内容如“我经常提出新的想法或方法来完成我的任务”“我经常向他人提出关于改进工作的想法”。

整体来看，现有研究对员工主动担责行为概念和量表的理解与使用，多以莫里森和费尔普斯(1999)[3]提出的定义和量表为准，或者在此基础上改编。同时，相关文献中还存在一些诸如建言行为和个体创新行为等与员工主动担责行为相似的概念。然而，尚未有研究能够从员工主动担责行为的概念本身出发，对其概念进行拓展和深入探讨，导致对这一研究主题的认识存在局限，未来可以结合这些观点展开进一步探索。

三、员工主动担责行为形成的前因与中介

(一)员工主动担责行为形成的前因

1.员工因素

(1)人口统计学特征。程志辉等(2017)的一项元分析发现，个体的性别、年龄和任期等均会对员工主动担责行为产生影响[9]。首先，较之于女性，男性往往被赋予了更多的家庭和社会责任，并被期望在工作中有所作为，因此更可能表现出主动担责行为[6，9]。其次，相对年长和工龄较长的员工由于具有丰富的社会阅历和工作经验，在组织中更可能会主动担责。最后，该研究还发现受教育水平较高的员工由于具备深入分析的能力而可能主动担责。

(2)个体特质。具有主动性人格的员工存在较强的实施主动性行为的动机，从而表现出主动担责行为[27，32]；自恋型员工在工作中具有较强的自信心和表现欲，倾向于对主动担责风险抱有积极预期，更可能主动担责[33]。此外，积极差错取向的员工在采取行动前会主动预测可能出现的问题，从而增强心理安全感和主动担责的意愿[34]。

(3)心理因素。首先，积极的心理感知有益于员工主动担责，例如，在员工感知到自己被组织培养[18]、组织以员工为导向的社会责任(如提供继续教育机会)[35]以及组织的社会价值肯定[36]时，出于互惠心理，会通过主动担责来回报组织。其次，中性或消极的心理感知也会对员工主动担责产生影响。例如，有学者发现挑战性压力源和阻碍型压力源分别会对员工主动担责行为产生积极与消极作用[37]，也有学者发现员工的差序氛围感知[38]和定量工作不安全感[39]分别与主动担责行为呈倒U型和U型关系。最后，对新型冠状病毒感染(COVID-19)危机强度的感知会使员工对工作产生消极态度，不利于主动担责行为的形成[40]。

(4)个体地位。其一，高组织地位和等级水平的员工往往拥有更多的资源和权力，具有较强的领导力和控制感，更有机会表现出主动担责行为[9，33]。其二，拥有非正式地位的员工拥有组织信任、同事支持等资源，领导也会给予他们一定的自主权，因此更可能执行超出岗位常规职责的工作任务，表现出主动担责行为[41-42]。

(5)人际互动。首先，员工能够从高质量的领导-员工交换关系中获得认可和鼓励，从而正向影响员工主动担责行为[17]。其次，黄勇和彭纪生(2015)基于信任的视角发现，组织、主管和同事的信任能够激发员工表现出主动担责行为[43]。最后，上下级深层次相似性会在上级与下属之间形成较高的默契[44-45]，既有利于下属理解领导的指示，又会增强其对自身角色的认同感，从而去主动担责[46]。

2.领导因素

(1)领导风格。首先，从员工心理感知角度看，授权型、服务型等领导风格都会让员工有“自己说了算”的感觉，从而激励他们主动担责。具体而言，授权型领导和服务型领导会让员工感到被重视，获得心理授权，从而正向影响员工主动担责行为[47-48]；共享型领导由团队成员充当领导角色，会使员工产生主人翁意识，满足员工的自主性需求，进而促使员工主动担责[49]；谦逊型和变革型领导对新事物、新观点持支持与开放的态度，关注员工的优点与贡献，从而增强员工主动担责的意愿和信心[13，50]；真实型和参与型领导能够提高员工的工作安全感并激发其表达变革想法，正向影响员工主动担责行为[11，51]。

其次，从员工自我成长角度看，包容型、教练型领导等均属于引导式、启发式的领导风格，通过帮助员工总结经验或塑造新的价值观来激发其主动担责。具体而言，包容型、教练型领导会包容员工的过错并及时沟通，引导其总结经验，提高主动担责的意愿与机会[20，52]；时间型领导能够帮助员工培养时间管理与规划和主动设置工作目标的习惯，从而推动担责行为的落实[53]；道德型领导不仅具有与自我牺牲型领导相同的负责真诚和关心下属的特征，还能激发员工的集体意识，使其认为主动担责行为能够给集体带来益处，进而促使员工实施该行为[54-55]。

(2)领导特质与态度。在领导特质方面，领导自恋会挫伤员工的工作积极性，给其带来消极的工作体验，从而负向影响员工主动担责行为[32]。在管理者态度方面，上级发展性反馈有助于员工反思工作角色和内容，强化其自信心与责任感，从而正向影响主动担责行为[2]。

3.团队及组织因素

在团队方面，在高集体道德所有权的团队中，员工主动担责会被视为一种敢于负责、积极建设组织道德环境的积极行为，有利于引导员工主动担责[56]。在组织方面，如果组织中的某些员工与管理者的关系过于密切，就会削弱其他员工的内部人身份认知和对组织的信任，从而降低主动担责的意愿，并且组织中关系型人力资源管理实践水平越高，“人情法则”越严重，不利于员工主动担责[57-58]。

(二)员工主动担责行为形成的中介

1.员工认知

第一，自我效能感[3]和角色宽度自我效能感[57，59]高的员工往往具有较高的自信心和角色胜任力，更可能表现出主动担责行为。第二，当员工将主动担责定义为自己的角色内容时，会把主动担责视为一种角色内行为，产生较强的主动担责意愿并有所行动[36，49]。第三，组织认同感和内部人身份认知会加强员工的“圈内人”意识，进而与组织产生较强的心理联系，愿意通过主动担责为组织的创新发展作出贡献[58，60]。第四，组织自尊[41，50]、责任感[56，61]和心理可得性强[37]的员工会觉得自己有责任、有能力去推动组织建设并表现出主动担责行为。

2.员工动机

动机是激发个体主动担责的直接动力。具有公共服务动机的员工存在较强的利他动机，愿意通过主动担责带来个人、团队和组织的变革与效益[62]。内化动机是一种个体对工作内在价值与胜任感的需要，高水平内化动机会激发员工主动担责，以满足其对工作胜任感与成就感的心理需要[11，63]。此外，目标也是动机的一种体现，员工自我目标设置与成就目标导向不仅有助于驱动员工主动响应，提高工作积极性，还有助于员工集中注意力，减少主动担责过程中的风险和威胁，推动担责行为的落实[20，38]。

3.工作状态

工作旺盛感会促使员工产生更多的能量与被激励感[35，52]，较高的工作投入与工作精力有助于员工集中注意力、拓宽兴趣点，以饱满的精神状态投入工作中，为主动担责行为的形成提供重要条件[32-33]，因此员工自身积极的情绪和工作激情会激发其主动担责[49，53]。此外，高工作嵌入感的员工认可自己的组织和工作，也会更加投入其中，从而正向影响主动担责行为[64]。

4.关系状态

组织成员间良好的关系状态对员工主动担责行为具有积极作用。例如，下属与领导良好的社会交换关系能够促进其主动担责[55]，而且领导信任、团队成员交换和同事支持也是健康关系的体现，能够提高组织内的合作水平，并在员工与领导及其他成员间形成良好的人际互动，激发其主动担责[44，51，65]。同时，如果员工与组织保持良好的关系状态，就会对组织产生情感依恋，表现出情感承诺，并通过主动担责来维护组织的利益与形象[66]。

综合员工主动担责行为形成的前因和形成的中介来看，现有研究对前因变量的选择较为集中，但未能够从整合的视角或其他新的视角来探索员工主动担责行为形成的前因，也未结合相关理论来突出其形成的中介因素，并且缺少采用定性或者定性与定量相结合的研究方法去探索其形成前因的研究。同时，尽管研究发现领导风格是员工主动担责行为的重要前因，但缺少对不同领导风格的进一步划分等。

四、员工主动担责行为的权变因素

主动担责行为的权变因素能够解释在何种条件下员工的主动担责意愿会被强化或弱化，基于现有文献，本文将这些权变因素划分为强化型因素(强化主动担责行为形成的因素)和弱化型因素(弱化主动担责行为形成的因素)两类。

(一)强化型因素

1.个体特质

第一，高人际敏感特质的员工善于揣摩领导的态度与行为，当领导对高人际敏感特质的员工进行激励时，员工能够很快察觉并选择通过主动担责来获得领导青睐[11]。第二，高心理韧性和情绪智力的员工内驱力与抗压力强，遇到风险和问题时倾向于积极应对，能够有效缓解消极因素对主动担责行为的负面影响[38，64]。第三，正念特质强的员工在面对一些事情时，会保持学习和接纳的态度，其能够正向调节外界环境与主动担责行为之间的关系[53]。最后，员工工作自主性和促进焦点越高，越能够在态度与行为两方面强化其主动担责意愿[12，18，44]。

2.价值导向

员工不同的价值导向对主动担责行为的作用也不同。首先，从平等的视角看，高权力距离取向的员工不会过分关注组织中的公平事件，允许上下级之间存在权力差异。因此，当领导赋予其权力时，更容易产生感激和回报心理，对其主动担责具有积极作用[67]。而低权力距离取向的员工对组织是否公平很敏感，因此，同等情况下低权力距离取向的员工往往不会去主动担责[55]。从面子意识来看，一方面具有积极面子意识的员工倾向于积极与他人互动；另一方面员工渴望通过主动担责来获得“面子”。因此，员工面子意识越强，越可能表现出主动担责行为[45]。其次，在工作价值导向方面，高职业召唤的员工不仅具有利他倾向，还具有较强的工作目的感和意义感，会通过主动担责来获得人生价值和意义[61]。

3.个体感知

第一，当员工感知到高任务重要性时，会认为该项任务或工作具有很高的价值，将其完成是一种角色贡献，进而表现出主动担责行为[63]。第二，如果员工感知到较高的工作意义，即使在危机之中也会积极投入到工作中，并表现出高敬业心和主动担责行为[40]。第三，较之于低心理安全氛围，高心理安全氛围的员工更敢于表达想法和承担责任，由此表现出主动担责行为[22]。第四，员工感知到的组织支持能够帮助其形成对主动担责事件的积极态度[27]，例如，员工感知到的创新奖赏(如奖金)越高，越有动力去主动担责[22]。最后，员工感知到的组织目标清晰度越高，自身的工作目标越明确，就会通过主动担责来加速目标实现[54]。

4.领导行为方式

在领导风格上，授权型领导通过授权赋能不仅能提高下属的工作灵活度，还能增强其主动动机，领导授权程度越高，员工越可能表现出主动担责行为[62]。在领导影响力上，领导原型化和领导组织化身程度越强预示着领导“组织代理人”的身份存在感越强，这会增强员工对领导的信任以及对组织的认同感，有助于提高员工的自信心，促进其表现出主动担责行为[2，50]。同时，较之于低变革频率，管理者高频率的变革会增强员工承担责任的经验和主动性，从而促进主动担责行为的形成[68]。

5.组织文化氛围

首先，低错误管理文化是一种以惩罚为导向的组织文化，处于该文化中的员工心理安全感较低，不利于其主动担责；而高错误管理文化以鼓励试错为导向，员工的心理安全感较高，从而激发其主动担责[42]。其次，低支持性组织氛围会降低员工为组织“牺牲”的意愿，不利于主动担责行为的产生，而高支持性组织氛围能够增强员工的组织认同感和互惠心理，强化担责意愿，进而表现出主动担责行为[34]。

(二)弱化型因素

1.人格特征

首先，员工的风险厌恶和不确定性规避水平越高，对不确定事物的反感与逃避心理越强，主动承担责任的意愿也越弱[14，60]。其次，低传统性的员工倾向于树立具有挑战性的目标，勇于追求个人价值，并主动实施新观点；而高传统性的员工对事物的看法较为保守，在组织中倾向于遵守组织规范，不善于创新与主动担责[66，69]。

2.个体认知

首先，较之于低心理权利的员工，高心理权利的员工对不公平对待的容忍值较低，当事与愿违时，会产生压力感与不公平感，主动担责的动机也会减弱[58]。其次，基于自我调节理论，核心自我评价负向调节教练型领导与员工主动担责行为之间的关系，原因在于高核心自我评价的员工本身具有较强的自我调节能力，教练型领导对其发挥的指导作用并不明显甚至不起作用[20]。

3.管理者因素

首先，高包容能力的管理者往往会关注多个员工，即在多处分散精力，削弱了员工的上下级深层次相似性感知；而对于低包容能力的领导而言，会给予与其高深层次相似的员工更多支持，该员工对领导的好感度提升，从而更有动力主动担责，因此管理者的包容性越强，上下级深层次相似性与员工主动担责行为之间的正向关系越弱[45]。其次，领导的差异化授权程度越高，越容易使员工产生不公平感，导致其自我效能感和角色认同感下降，从而弱化主动担责行为的形成[67]。

总体来看，现有文献对诸多因素的讨论稍显欠缺且不够深入，尤其是未能够在充分考虑实践需要的基础上去探索员工主动担责行为的边界条件，例如，哪些因素能够增强员工主动担责动机，营造主动担责氛围等。未来可从主动担责行为内涵本身等方面，结合强化与弱化的视角进一步考察其边界条件，揭示在何种情况下员工主动担责的可能性更高，为组织管理实践带来启发。

五、员工主动担责行为的影响结果

随着研究的深入，学者开始关注员工主动担责行为的影响结果，员工的主动担责既会对员工的工作体验、行为表现和工作绩效产生积极影响，又会消耗员工的身心资源，给其人际关系造成消极影响。

(一)积极影响

1.工作体验

首先，主动担责行为会提高员工的工作满意度和职业满意度。员工在主动担责过程中既提升了工作技能，又为组织的创新发展做出了贡献，并因此得到组织和领导的认可与奖励，工作满意度随之也会提高[30]。另外，主动担责行为是员工根据自身价值观和意愿主动塑造职业生涯的一种外在体现，有利于改善工作状况，因此员工的职业满意度也会提高[70]。其次，员工主动担责行为具有从工作场所到家庭的跨领域影响效应，原因在于员工的主动担责能够让其感到精力充沛，工作旺盛感提高，而员工会将旺盛感这一积极情绪状态转移到家庭领域，从而改善他们的家庭生活，实现工作-家庭增益[4]。最后，以往研究发现，管理者的主动担责行为对工作幸福感具有双刃剑效应。一方面，管理者在主动担责过程中加强了彼此间的互动，提高了社会交换关系质量，增加了工作幸福感；另一方面，主动担责行为要求改变现状，因此管理者的主动担责也会增加工作负担、提高工作要求，从而负向影响工作幸福感[71]。

2.行为表现与绩效

在行为表现方面，主动担责行为能够激发员工自身领导力的显现。主动担责的员工在工作中主动性强，敢于接受挑战和承担风险，因此主动担责的员工容易被同事认为具有很强的能力，当员工被同事认为具有能力时，会进一步激发其领导力的显现[19]。同时，主动担责行为会激发员工表现出情感性组织承诺。根据自我知觉理论，个体会从他们的行为和所处的环境中推断出他们的态度，员工在为了促进组织发展而主动担责后，会因自己主动担责这一积极行为而认为他们是支持该组织的人，进而对工作和组织表现出积极的态度和行为，体现为情感性组织承诺[30]。此外，员工主动担责行为还会提升其工作绩效，这是因为主动担责行为旨在改进工作方法，而且员工的主动担责在提升自己工作能力的同时，也推动了组织的发展，会因此而收到一定的奖励或报酬，从而正向影响员工的工作绩效[5，12]。

(二)消极影响

虽然员工主动担责行为能够为组织及同事带来积极影响，但也会引发一些消极影响。首先，在工作体验方面，有学者发现，个体在低自主性动机的条件下，主动担责会额外并加速消耗个体的时间和身心资源，破坏个体从工作中恢复的能力与过程，不利于其获得从工作中脱离的恢复体验[7]。其次，在人际互动方面，以往研究关注了同事对主动担责员工的态度与反应，发现员工的主动担责行为会负向影响同事的积极态度。原因在于，一方面主动担责行为体现了对现状的挑战与改变，因此员工的担责行为容易被同事认为其爱管闲事，想要引人注目；另一方面主动担责的员工具有一定的竞争力并影响到团队中其他成员的利益，从而降低同事对该员工的热情感知与支持，并且这种负面结果在主动性氛围低的工作团队中更为明显[19]。

总体来看，员工主动担责行为会带来积极和消极的差异化影响。然而，一方面现有研究对其积极影响结果的探讨还不够全面；另一方面，对其消极影响和差异化影响结果的考察不足，难以对其影响结果形成全面、准确的认识。而员工主动担责的差异化影响确实存在于实际工作当中，并关系到员工是否主动担责这一重要的现实问题。同时，未来研究还需要考察员工主动担责行为差异化影响的边界条件，以最大程度地发挥其积极作用，降低消极影响，因此需要对其差异化影响予以关注。

六、员工主动担责行为的理论视角

国内外学者主要从角色定位、自我认知、心理感知、目标激励和人际环境视角解释与分析了员工主动担责行为的形成(见表3)。

表3 员工主动担责行为研究的理论视角及特点

(一)角色定位视角

在角色定位视角下，个体充当着特定的角色，员工对角色的定义和认同会对主动担责行为产生重要影响，其中的代表性理论包括角色理论和角色认同理论。

具体来看，角色理论是关于人的态度与行为如何被其在社会中的角色地位及期望所影响的理论，个体将自己定位在某种角色下，就会表现出相应的态度和行为。当员工将自己定义为主动担责的角色时，会把主动担责行为视为一种工作职责，即“角色内行为”，从而增强担责意愿并表现出主动担责行为[27]。角色认同理论是指角色承载者在了解自身的角色期望后，会按照既定的角色规范表现出相应的形象和行为。在良好的社会交换关系下，员工能够很好地理解和把握工作要求，降低与领导互动的不确定性并获得心理支持感，这会增强员工对自身角色的认同感和主动担责的责任感，从而实施主动担责行为[51]。

(二)自我认知视角

在认知视角下，个体对自我具有一定的认知基础，强调个体的主观能动性，员工通过调整和强化自我概念，最终影响主动担责的行为意愿，其中的代表性理论包括自我决定理论和自我一致性理论。

首先，根据自我决定理论，当个体的关系需要、自主需要和能力需要三种心理需要被满足时，工作动机和行为表现就会受到影响。组织中的一些积极因素能够提升员工的自我效能感，使其产生“能做”动机，自主性需求和能力需求得到满足；团队成员间的团结协作有助于员工建立良好的人际关系，满足关系需要，这些内在与外在需求的满足有利于激发员工主动承担责任[49，70]。其次，自我一致性理论强调个体倾向于做出并保持与自我概念或认知相一致的行为。随着组织自尊的增加，员工感知到自己在组织中的地位有所提高。在这种情况下，员工会主动改善自身行为并通过主动担责来贴合他们对自我身份和地位的认知[41]。而当员工感知到自己的态度与行为不一致，即产生认知失调时，会给其带来压力等消极体验，不利于主动担责行为的形成[72]。

(三)心理感知视角

心理感知视角强调个体的心理感知、活动和体验对员工主动担责行为的影响，该视角中个体容易受到自己心理体验的影响而带动自己的情感和行为走向。相对剥夺理论和权力的促进-抑制理论为其中的代表性理论。

首先，相对剥夺理论认为，当人们将自己的处境与某种标准或参照物相比较而感知到不公平或自身处于劣势时，会产生剥夺感，并表现出愤怒和不满等消极情绪或行为。该理论有助于解释一些因素对主动担责行为形成的抑制作用。例如，在以关系型人力资源管理实践为导向的组织中，员工容易产生不公平感和被剥夺感甚至怨恨情绪，这会负向影响主动担责行为[58]。其次，权力的促进-抑制理论认为，个体不同的权力感知会激活促进系统和抑制系统，并表现出不同的行为。如果促进行为系统被激活，员工往往会拥有较强的权力感知，这会增加非规范性与角色外行为的发生概率，促进员工主动担责；当员工为低权力感知时，抑制系统被激活，此时员工在行动上趋于保守和逃避，不利于主动担责行为的形成[6]。

(四)目标激励视角

目标激励视角强调个体目标设置和目标导向对主动担责行为的影响，关注行为动机和结果。目标设定理论和期望价值理论为其中的代表性理论。

具体来看，目标设定理论认为目标本身具有激励作用，清晰的任务目标能够为行为决策提供更加充分、精准的信息，减少失败的可能，从而实现目标。对于主动担责的员工而言，一方面对信息资源的掌握有助于分析和规避主动担责的风险；另一方面以目标为导向的员工倾向于主动接受挑战和承担责任，从而增强主动担责动机和促进行为落实[46，59]。期望价值理论认为，个体完成各种任务的动机是由他对任务成功可能性的期待和价值决定的，个体认为实现目标的可能性越大，完成任务的动机越强。首先，主动担责行为涉及计划和预见，符合该理论的预测性。其次，主动担责行为具有自发性，这使得判断行为是否具有价值成为员工是否担责的关键，员工越相信主动担责行为会给组织带来积极影响，成功完成担责行为的可能性越高[16]。

(五)人际环境视角

人际环境视角强调人与人之间、人与环境之间的互动，这种互动会先影响个体的认知，继而影响主动担责行为，代表性理论有社会交换理论、社会信息加工理论和社会认同理论。

首先，社会交换理论认为社会交往是一个“你来我往”的交换过程，强调互惠原则[73]。员工从组织中获得良好的社会关系等资源，基于互惠原则，良好的社会交换促使义务感产生，员工此时会通过接受有挑战性的任务来进行反馈，从而激发其主动担责[55]。其次，社会信息加工理论认为个体对信息不同的处理和解读会产生不同的行为结果。当员工在组织中不断获得积极的信息时(如领导支持下属积极改进组织)，员工将通过对这些积极信息的解读获得更强的被授权和变革责任感，进而激励其表现出主动担责行为[74]。最后，社会认同理论认为个体在认识到自身属于特定的社会群体后，会积极融入该群体。基于此，当员工认同所在组织的文化、氛围和规则时，内部人身份认知和对组织的归属感会增强，并积极参与其中成为“圈内人”的一分子，此时员工倾向于表现出主动担责、情感承诺等行为[66]。

总体来看，诸多理论能够对员工主动担责行为的形成进行解释，但一些研究对所选取理论的应用不够深入，难以解释多种因素的影响，例如，员工主动担责行为的差异化影响如何通过相关理论予以合理的解释等。同时，现有研究也没能够结合自身的核心观点对理论进行拓展。未来应考虑对相关理论进行整合，也需要结合研究模型引入新理论，从新视角深入理解员工主动担责行为的形成。

综上所述，本文对员工主动担责行为形成的前因与中介、权变因素、影响结果及理论视角进行了全面梳理与分析(见图1)。

七、未来研究方向

本文认为未来可从拓展和深化对员工主动担责行为构念本身的认识、加深对员工主动担责行为形成机制的探索以及探讨员工主动担责行为的差异化影响效应三方面入手来推动相关研究。

(一)拓展和深化对员工主动担责行为构念本身的认识

现有研究将员工主动担责行为局限地视为一种主动性行为，并针对其特征展开研究，限制了其内涵的发展，尤其忽略了对主动担责行为发出者，即员工的内在心理动机和变化的关注；并且，现有研究不能很好地认识和解决一些现实问题。对此，未来可从以下方面来加深对员工主动担责行为构念的认识。

(1)从动机的角度拓展对员工主动担责行为的理解与研究。目前，尚无研究从员工动机的角度出发，对主动担责行为在概念上作进一步划分。在组织行为学领域，一些变量存在主动和被动的反差，例如，组织公民行为可以划分为组织公民行为与强迫型组织公民行为、工作激情可以划分为和谐式激情与强迫式激情等。对于员工而言，主动担责既可能是为推动组织革新而产生的“想做”动机，又可能是迫于外在环境压力而产生的“不得不做”动机。例如，当周围的同事都在积极主动担责时，出于面子或从众心理，员工不得不表现出主动担责行为。因此，未来研究可以将员工主动担责行为进一步划分为员工主动担责行为和员工被动担责行为，即内在动机主导和外在环境迫使两类，突出员工“想做”与“不想做”两种不同心理动机与状态，从而更为准确和全面地反映员工主动担责的动因，从差异化动机的角度深化对这一概念的认识。

(2)从不同层次、不同层级对员工主动担责行为进行研究。在不同层次方面，根据社会信息加工理论，组织中的个体会对同一环境条件(如主动担责氛围)产生群体性心理认知[75]。如果员工处于主动担责的团队或氛围中，很可能会受这些影响而落实担责行为。因此，除了个体层面之外，还需要从更高的层面考察团队的主动担责行为和组织中的主动担责氛围，包括探索其结构内容维度、挖掘对员工的影响效应等。在不同层级方面，现有研究集中于探讨员工这一基层群体的主动担责行为。然而，企业的运营与发展离不开各层级人员的共同努力，因此主动担责的行为发出者应延展到不同层级上。层级不同，主动担责的内容也存在差异。例如，高层管理者的主动担责行为体现在制定新的战略决策上，基层一线员工的主动担责体现在改善部门工作环境上等。因此，未来可从高层管理者、中层管理者和基层一线员工的视角来探索不同层级人员主动担责的具体表现内容。

(3)从动态的视角对员工主动担责行为进行研究。从动态的视角探讨研究问题，有助于对研究话题形成全面的理解，并对管理实践有所启发。具体来看，一方面，现有研究对员工主动担责行为的研究仍停留在静态视角，缺乏从动态的视角来审视这一行为；另一方面，员工主动担责行为的延续性和有效性与员工担责的动机和组织长远利益发展息息相关，因此，从动态的视角来考察员工主动担责行为具有重要意义。本文认为，未来可从时间上对员工主动担责行为进行阶段性划分，具体包括即兴的主动担责行为、短期的主动担责行为、可持续性的主动担责行为三类，并以此为基础展开研究。例如，制定不同时间性质员工主动担责行为的判定标准、探索不同员工主动担责行为的表现内容和测量方法以及何种因素有助于形成员工持续稳定的主动担责行为等，从而为组织实现革新与发展作出贡献，以突破现有关于员工主动担责行为静态研究的局限。

(二)加深对员工主动担责行为形成前因与过程机制的探索

由于现有文献未能从整合或其他视角对员工主动担责行为的形成予以深入分析，因此，未来需要通过运用新的理论对其形成机制进行分析，从而推动该方向的研究进展。

(1)从多角度探索员工主动担责行为的形成。首先，探索员工主动担责行为的多层次前因并实证检验。目前关于员工主动担责行为形成的研究较为零散，未来可从个体、团队和组织三个层面对其形成前因进行多层次探索。具体可采用定性与定量相结合的研究方法，即先通过扎根理论探索多层次形成前因，再通过问卷调查进行实证检验，从而对这一问题形成全面、科学的认识。其次，领导风格是员工主动担责行为的重要前因，未来一方面可将不同领导风格对员工主动担责行为的影响作进一步划分，从而深入理解其形成前因；另一方面可以思考积极型领导风格是否会对员工主动担责行为的形成产生双刃剑影响，或者一些领导风格是否会因个体特质的不同而对其形成产生差异，例如，授权型领导在通过授权来激励员工主动担责的同时，也会带来员工的心理负担[76-77]，不利于该行为的落实。未来可针对这些问题，进一步拓展对员工主动担责行为形成的研究。

(2)从新的理论视角拓展员工主动担责行为形成的研究。近年来，学者们从角色定位等理论视角对员工主动担责的形成过程进行了解释，但较为零散且不够深入。未来一方面需从整合的视角理解员工主动担责行为的形成过程，例如，运用认知-情感系统理论，从认知和情感的双重视角分析其形成；另一方面引入新的理论视角对其形成产生新的理解，例如，情绪传染是指一个个体或群体通过情绪状态和行为态度的诱导对另一个个体或群体产生影响的过程[78]。当组织中其他成员积极主动担责时，员工很可能受其情绪影响而表现出主动担责行为。因此，未来可以从情绪传染视角来探索员工主动担责行为的形成。具体来看，既可以探索不同层级人员在主动担责后其情绪与行为对员工主动担责行为的影响，又可以基于该理论进一步考察哪些员工更容易受到他人情绪的影响而实施主动担责行为，从而帮助企业识别那些易于主动担责的员工。

(三)探讨员工主动担责行为的差异化影响效应

员工主动担责行为具有双刃剑效应，在促进组织变革发展的同时，也会带来消极影响[19]，然而，现有文献对其差异化影响以及对不同群体的影响研究不足，为此，本文提出以下三个方向来推动主题研究。

(1)探索员工主动担责行为的双刃剑和非线性影响效应。现有研究忽略了对员工主动担责行为影响的研究，因此，首先需要加强对员工主动担责行为积极影响的研究，这也是目前关于其影响研究的主流方向。其次，探索员工主动担责行为的双刃剑效应，具体可采用定性与定量相结合的方法展开探索，通过数据分析对比员工主动担责行为产生积极影响与消极影响的强弱，从更细化的角度来考察其双刃剑影响效应。最后，对其影响效应来说，由于主动担责需要消耗员工额外的时间与精力，员工是否会因主动担责前后期压力的轻重缓急等原因而受到不同程度的影响？未来可沿此思路进一步探讨员工主动担责行为的非线性影响效应和U型效应。

(2)开展员工主动担责行为对不同群体和组织的影响研究。第一，考察对上级领导的影响。对领导而言，员工主动担责行为是否会影响其工作行为和管理实践，即产生下级影响上级的结果？可从目标融合视角，探索员工的主动担责行为是否与其领导的管理风格及行为动机相融合，进而分析员工的主动担责行为对上级领导的影响。第二，考察对同级的影响。对于同事而言，员工的主动担责既可能会给其工作环境带来积极影响，也可能被认为是向其发出挑战、适应新环境的信号，加之员工主动担责行为可能涉及资源和利益冲突而产生消极影响，未来可以基于归因理论尝试探索员工主动担责行为对同事的差异化影响。第三，考察对组织的影响。同样，员工的主动担责既可能带动组织发展，也可能在组织中营造出竞争、威胁与挑战等消极氛围，因此也可以探索员工主动担责行为对组织的影响。

(3)探索员工主动担责行为差异化影响的过程机制。为何员工主动担责行为会产生差异化影响？未来可探索员工主动担责行为差异化影响的内在机理，除了个体特质、组织环境差异等因素之外，还可以考虑员工主动担责的范围这一容易被忽略的重要问题。由于主动担责行为具有风险性和挑战性，因此，在实施这种行为时需要具有精准性与平衡性思维，过于主动担责很可能会给组织成员带来压力、威胁等消极反应。此外，还需要探索员工主动担责行为差异化影响的边界条件，员工主动担责行为所产生的差异化影响既可能与员工的心理导向、态度有关，也可能与领导态度、组织文化有关，从而对差异化影响产生强化或弱化的作用。通过对边界条件的探索，使得员工主动担责行为有利的一面最大化，有弊的一面最小化，从而在理论和实践上形成对其差异化作用效果的规律性认识。