试论戴明质量体系在图书编辑工作中的应用

王景坤

摘 要：戴明质量体系中的组织视图、人的成长、十四条建议、渊博知识体系等与图书编辑工作具有较强的关联性，运用到实际工作中可以有效助推图书编辑能力提升。本文构建图书编辑的组织视图，用系统的视角反观组织自身，发现部门之间的关联和密切配合的重要意义。而在人的成长方面，本文对信任和尊重与严苛的绩效激励两条路径进行比对，构建理想化的编辑成长体系。戴明十四条建议在图书编辑工作中可以启发形成七种方法，为编辑工作提供新思路。而建构渊博知识体系的四个主要支柱，即了解系统、了解变异、理解知识理论、理解心理学，为图书编辑呈现了一种全新的思维和理解方式。

关键词：戴明质量体系 图书编辑 组织视图 渊博知识体系

戴明质量体系博大而具有生命力。他将休哈特的质量控制观发展出著名的戴明环，并引导人们用这种崭新的方式思考质量问题。同时，戴明强调管理过程中对人的信任和尊重的重要性，强调关注每个人在工作中的成长。为了帮助美国企业走出20世纪80年代的迷茫，戴明提出了著名的十四条建议。晚年，戴明提出渊博知识体系，为质量管理指明来路和前程。本文仅提取戴明质量体系中几个知识点，分别介绍其与图书编辑的关联，并试图运用于图书编辑实践，力求对未来的工作产生有益的启发。

一、图书编辑的组织视图

与沃尔特·休哈特博士的合作对戴明一生思维方式的塑造影响深远。[1]人们将“The PDSA Cycle （Plan-Do-Study-Act）”称为戴明环，可是戴明总是将其称为休哈特环。这是因为休哈特在《质量控制中的统计方法》中明確提出“Plan-Do-Study-Act”四个步骤组成的过程，而戴明将这一“过程”上升为循环，并谦虚地将其称作休哈特环。

戴明提出，培养将组织作为一个系统的思考方式至关重要，正如他在系统流程图中描述的，从原材料的供应，到生产、检验、分销，随后产品来到消费者手上，接下来是循环的另外一半，即从“消费者研究”到“重新设计”。改进流程和产品，可以更低的成本提高质量、带动销售，进而提供更多的工作机会，使组织获得持续发展。[2]

参照戴明的系统流程图[3]，可以构建图书编辑的系统流程图，本文将其命名为图书编辑的组织视图（图1），将图书编辑所在的组织作为一个系统进行分析和考虑。从孤立地看图书编辑跃升到系统流程的角度，将与图书出版相关的诸多环节加入进来，扩展分析在图书编辑工作中所遇到问题的思路，发现各部门之间的联系、循环和反馈，凸显协作的价值。

二、理想化的编辑成长体系

戴明的研究和理念的推广，自始至终强调信任和尊重，认为每个人都应该在工作过程中获得成长，用自发主动的工作更迭被动的激励。他描述了理想化的组织体系：员工的学习过程获得了知晓和理解—被赋予适合其能力的工作—沉浸其中、建设性地工作—探索改进和创新—达到自主的喜悦—以工作质量为荣—利己利人—每个人都行动起来—组织持久高效率运转。而被动的激励则往往表现为：建立严苛的绩效考核制度—出现一线质量问题（变异）—苛责基层人员—失去理解和支持—恐惧—产生对立关系—失去工作积极性—组织涣散。戴明把理想化的组织体系形象地比作交响乐队美妙的演奏，管理者要如交响乐队指挥，工作团队成员要如交响乐队员般合作无间，相互支持。[4]而被动的激励往往导致强调短期利益，频频跳槽，忽视不明确不可知的数据，等等。二者对比可以发现，理想化的组织体系可以带来持久的发展。

理想化的组织体系能够成就理想化的图书编辑成长体系。戴明提出：“所有变异，包含自愿工人之间产出红珠数量的差异，以及每位工人每日产出红珠数量的变异，都完全来自过程本身。”年轻的图书出版工作者走出校门进入社门，对读书—做书比较了解和认同，大多属于戴明在实验中指出的“自愿工作者”，同时他们的工作通常离不开“学习的过程”，学习过程获得“知晓和理解”，进而被赋予“适合能力的工作”，通常会“沉浸其中”，开展建设性的工作。因此，从组织体系过程本身寻找“变异”产生的原因和解决方案，构建理想化的编辑成长体系，实验证明，对组织持续发展而言是更高效的。

三、十四条建议对图书编辑的启发

到了20世纪80年代，由于日本的优质产品对美国市场的严重冲击，戴明再次向美国企业宣讲自己的质量体系，再次带领美国企业走出迷茫。戴明提出了十分中肯的十四条建议（表1）。80年代，美国大约有3000家公司成功尝试戴明的质量体系，跨越了三个阶段：从“质量是检验出来的”到“质量是控制出来的”最终走向质量是用最有效的管理方式与员工密切配合出来的。[5]

戴明的建议对图书编辑的启发，可以概括为以下七个方法。

第一，树立长期目标。戴明的第一条建议中指出“树立改进产品和服务的长期目标以使企业保持竞争力”，图书质量同样需要一个长期目标，需要将其融入企业文化，变成图书编辑的思考和工作重心。

第二，面对新技术的浸入，果断变革。随着科技的迅猛发展，我们需要将机器带来的挑战转化为锤炼自身技能的机遇和强大动力，果断吸纳新技术，为我们的事业造福。过去的校对机器人，现在的质检机器人，未来还会有具备其他本领的机器人加入进来辅助人脑开展工作，在这个过程中人脑起到的始终是指导和决定性的作用，因此面对新技术的浸入，应该打消疑虑，果断变革。

第三，让质量理念贯穿图书生产每一环。戴明的第三条建议中指出“不要将质量依赖于检验”，检验出来的不是质量，而是变异，只有采用系统的行动才能将质量问题改善，例如，物品被盗，不是增加安防措施，这样只能转嫁问题，而是用系统的眼光去分析，改善深层次的社会治安问题。[8]“非头痛医头”的方法看似把问题复杂化，实际上是从根本上解决了问题，面对图书质量长期改善的问题同样不能完全采用短平快的方法。戴明进而提出解决问题的方法，“通过从一开始就使质量成为产品的组成部分，从而消除大量检验的必要性”，将“图书质量”看作一个模块，在图书生产的起始处便将其配置其中，随后的每一个环节“质量”都成了产品的一部分。

第四，消除恐惧，有效工作。“恐惧”是一种负面情绪，编辑如果抱着图书做不好会受到批评和惩罚的恐惧心理工作，那么这样的工作不是戴明希望的“有效的工作”。“每个人”都能消除内心的恐惧，把工作视为生命的绽放，有获得感，才可以为组织有效地工作。

第五，协作。由于企业规模的扩大，企业内部不断分化出分管不同领域的部门，工作人员也逐渐由多面手，变成某一细分领域的专业能手。图书出版工作也随之发生变化，一个项目的工作环节增多，参与项目的人员增多，这样就使协作的重要性凸显出来。成功出版一部高质量的图书，需要多部门的协作，体现了戴明提出的“打破部门间的壁垒”，只有编辑部、校对部、质检部、发行部等相互配合，不计较部门得失，甘于奉献，才能使工作成果达到最优。“尽力而为仍不够”，“努力的方向必须一致”[9]。

第六，弱化严苛的绩效和惩罚压力。戴明在《转危为安》中描述：它（严苛的绩效和惩罚）助长人们注重短期利益，放弃长期计划，鼓励相互为敌和勾心斗角；它让员工相互恶言相向、倾轧、孤立、自卑。[10]如今企业面对比较大的经营压力，盲目消除“数字目标”很不现实，不具有可操作性，而从长远来看，改善系统、改进流程，优化图书质量体系是必由之路。[11]

第七，质量为荣。引导图书编辑以编辑工作质量为荣，以追求制作高质量图书为职业生涯的荣光。对员工而言“质量的意义是：工作绩效令自己满意，并能以其工作技艺为荣”[12]；而企业需要“消除那些不能让员工以其工作质量为荣的障碍”[13]。出版社的品牌获得市场认可，出版的图书获得读者好评，也是因为秉持了高质量发展的原则。

四、构建图书编辑的渊博知识体系

在戴明晚年，常被问及十四条建议从何处来，又将前往何处，因此他提出渊博知识体系，其有四个主要支柱：了解系统、了解变异、理解知识理论、理解心理学。[14]

第一，了解系统。系统是“一组相互依赖的组成部分，通过共同运作达成该系统的宗旨”，“宗旨”必须引领每个人取得更好的生活，而且系统内的每一个人都必须明确宗旨。系统关乎组织的发展。组织的持续发展，需要系统中各部门之间的密切配合，将最好的贡献给系统，反之，部门之间的竞争带来的是组织的破坏。了解图书编辑系统可以产生系统动力。每个编辑明确自身在图书质量体系中的位置，明确自身的职责，明确自身的工作如何与他人密切配合，随后产生源源不断的组织动力：努力、用心工作，明确把工作做好的价值，获得工作中的喜乐。[15]

第二，了解变异。对于变异，戴明做出了形象的介绍：对于冰，人们有比较深刻的认识；对于水，人们知之甚少。[16]系统是动态变化的，无法了解自身，在图书质量体系中工作的编辑，固然知道自己在做什么，却不知道如何才能做得更好，需要管理者了解各种力量的互动，加以帮助和引導，从而减少变异，使出版社的图书生产获得高质量发展。

第三，理解知识理论。知识理论有助于人们了解管理就是预测，而理性的预测依赖于知识的建构。总结在图书编辑实践中获得的经验，进一步升华为理论，进而学习并提出疑问，打开“进入世界之窗”，才能不断生产出具有较高社会价值、受到市场认可的高质量图书。戴明同时提醒人们，信息不是知识，它没有时间的积淀，只有建立在理论上的知识才能对工作产生帮助。[17]

第四，理解心理学。戴明仍然是从每个人获得最好的发展的角度展开讨论。他认为心理学有利于人们了解人与人和人与环境之间的互动；每个人的学习方式和学习速度的差异；人类与生俱来的被尊重的需要；以及学习——这个人类自出生就表现出来的自然倾向。致力于提高图书编辑质量的管理者最重要的任务是倾听员工的心声，了解每个员工心目中最重要的事（是组织的认可、工作成果的发表、进修，还是弹性的工作时间），从而以内在动机取代低效率的外在动机。[18]

五、结语

戴明的质量体系用组织视图宏观的视野，提出珍贵的十四条建议，又由对建议的详述引发了渊博知识体系的构建和思考，娓娓道来一个事实：质量不是在生产线上产生的，单纯追求技术层面的质量是不够的，“只有管理方法才能让质量落实”。

戴明的学生谢尔肯·巴赫用“透过工艺之乐，达到自主之喜”总结老师的理念，认为老师“以挽救美国经济为己任，老而弥坚”。戴明已经离我们远去，而他的美好愿望——“希望世界变得更加美好，个人可以全面发展并乐于工作，组织有效地生产产品和服务而没有浪费”，将被永远追求和实践。[19]

（作者单位系科学出版社）