基于战略导向的企业集团业绩评价体系探讨

汪小平 安徽省能源集团有限公司

企业实现高质量发展需要坚强的发展战略来引领，而企业战略目标的实现则需要科学的业绩评价体系来加以贯彻落实。集团公司作为企业集团的核心，如何引导不同业态成员企业的经济行为，以实现集团整体战略目标，是企业集团战略管理的重要内容[1]。企业集团是由多个成员共同组成的复杂联合体，相较于单一企业，其业绩评价具有其特殊性和复杂性。科学构建业绩评价体系，对企业集团内成员进行合理评价，能够有效衡量企业集团内各成员的经营管理结果，发挥业绩评价的“指挥棒”作用，增强激励的有效性，引导集团内部不同子公司围绕集团发展战略和整体目标开展经营活动，保持企业集团战略的一致性，促进集团战略目标的实现。

一、概念内涵

(一)企业集团

国外研究指出，企业集团是由一系列具有独立法人资格的子公司组成，这些子公司间通过正式和非正式的关系链接在一起，并且采取协调一致的行动[2]。我国相关文件规定，企业集团是指以资本为主要联结纽带母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的母公司、子公司、参股公司及其他成员企业或机构共同组成的具有一定规模的企业法人联合体。企业集团的母公司注册资本在5 000万元人民币以上，并至少拥有5家子公司；母公司和其子公司的注册资本总和在1亿元人民币以上；集团成员单位均具有法人资格[3]。企业集团具有以下特征：多成员构成的联合体；多层次组织结构；成员均为独立企业法人；集团整体协调一致。

(二)业绩评价

业绩评价是指运用数理统计和运筹学的方法，通过建立综合评价指标体系，对照相应的评价标准，定量分析与定性分析相结合，对企业一定经营期间的盈利能力、资产质量、债务风险以及经营增长等经营业绩和努力程度等各方面进行的综合评判。企业管理进入战略管理阶段以后，作为企业管理有效手段的业绩评价，成为理论界和实务届瞩目的焦点[4]。业绩评价的主要作用：一是发挥“指挥棒”作用，引导成员单位围绕集团关注的业绩评价内容开展经营管理活动，促进企业集团整体目标的实现；二是通过科学地开展业绩评价，将评价结果作为实施激励的依据。

(三)企业战略

安索夫在1965出版的《公司战略》一书中首次提出了“企业战略”这一概念，并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定和评价，以及最终将要实施的方案”。理查德·鲁梅尔特在《好战略，坏战略》中指出，“战略”的真正含义是为了应对重大挑战而做出的连贯性反应。与单独的决策或目标不同的是，战略是为了应对高风险的挑战而采取的一系列连贯性的分析、理念、方针、论证和行动[5]。企业战略意味着企业为有效应对外部环境的变化，基于自身资源能力，制定了具有全局性、指导性的发展规划，明确了未来的战略方向、战略目标、战略路径等重大事项。

二、企业集团业绩评价中存在的主要问题

(一)聚焦战略目标不足

一方面，很多企业集团对业绩评价的认知存在误区，只是将业绩评价作为约束和考核子公司及员工的一种单一手段，没有将业绩评价作为集团强化战略管理、推动战略落地执行的关键环节予以重视。另一方面，业绩评价指标及权重的设置未能围绕战略进行，未能充分与集团整体战略目标挂钩，导致业绩评价目标与集团整体战略目标的脱节，集团总部战略难以有效通过业绩评价进行传导，出现集团内子公司和职能部门业绩评价结果好而集团自身业绩评价结果不佳的情况。

(二)差异化评价不够

习惯用统一的业绩评价体系对集团内成员单位进行业绩评价，在评价内容、指标选取和权重设置等方面采取“一刀切”方式，缺乏针对性、科学性。未充分考虑集团内不同子公司在发展阶段、行业属性、功能定位等方面的异质性，导致难以对子公司的经营活动进行科学指导并充分发挥业绩评价的促进作用。

(三)过度关注财务指标

财务指标在集团业绩评价中具有重要作用，但过度甚至完全依赖财务指标进行业绩评价具有明显的局限性。一方面财务指标具有短期性，容易受会计政策影响，容易被人为操纵；更重要的是，财务指标只能反映企业过往的经营业绩，难以充分反映产生结果的动因，缺少对未来业绩的预测能力。对于转型阶段的企业来说，只采用财务指标进行评价则不利于企业新兴业务的培育和长期核心竞争力的形成。

(四)发挥协同性不到位

集团化企业的主要优势在于发挥集团整体的协同能力，但在很多企业集团的业绩评价体系中，不重视对组织协同的评价，导致未能有效实现集团整体利益的提升。发挥协同性不到位主要体现在：没有对集团总部与下属子公司之间的协同配合进行评价；集团总部各职能条线间协同性不足；产业链上下游不同子公司之间的协同配合不到位；没有对职能部门与子公司之间的协同配合进行评价等。

(五)评价结果与激励脱节

业绩评价结果与短期和中长期激励未能有效挂钩，不能刚性兑现。主要体现在：短期方面，薪酬及奖励的发放未能充分体现业绩评价结果，过度依赖主观性的评价，陷入分配的平均主义。长期方面，业绩评价结果没有与人员职务职级升降、发展任用等进行明确有效的关联，导致激励和约束作用发挥不足。

三、企业集团业绩评价体系的优化原则

(一)战略引领原则

强化战略引领，坚持业绩评价服务于集团发展战略，促进战略落地执行和战略目标的实现。处理好集团整体与各成员单位局部的关系，促进集团内部各成员单位协调一致，确保集团整体战略得到贯彻落实，战略方向不偏离，保持战略一致性。以集团战略目标作为业绩评价全过程的重要指引，促进集团整体竞争力的提升和长期健康发展。

(二)分类实施原则

根据集团内各子公司的特点实施分类业绩评价，综合考虑各子公司在战略定位、行业属性、发展阶段、组织规模等方面的差异，科学合理地设置能够反映子公司经营特点、符合子公司经营实际的业绩评价指标及权重，促进不同类型的子公司更好地发展。

(三)平衡性原则

坚持财务评价与非财务评价的平衡，发挥财务评价在反映直接经营结果、易于衡量方面的优势，发挥非财务评价在反映过程性方面的优势。坚持长期评价与短期评价的平衡，有效结合集团短期目标和长期目标，建立起中长期、年度、季度想衔接的业绩评价周期。

(四)可行性原则

一是业绩评价目标的可行性，目标设置既要体现战略发展需要，也要符合子公司实际，防止过高的目标因难以完成激励作用反而减弱。二是业绩评价体系要具有可操作性，便于推广实施。评价指标要突出重点且可衡量、减少参与方的争议和博弈、数据易于收集和整理、评价程序合理简洁。同时，加强对实施业绩评价的信息化支撑。

四、基于战略导向的企业集团业绩评价体系优化建议

(一)强化业绩评价的战略导向

围绕集团战略目标开展业绩评价，将其视为推动集团战略落地执行和战略目标实现的关键环节。将业绩评价纳入企业集团“战略制定—战略解码—战略监控—战略评价”战略闭环管理体系，业绩评价内容基于集团战略发展需要，由战略目标解码而来，形成长期(如5年)、中期(如3年)、短期(如1年)目标任务，并以此作为业绩评价指标的重要来源。对于关系集团战略发展的重点目标任务适当加大权重，引导子公司聚焦集团重点工作。与子公司管理层签订业绩目标责任书。为避免子公司的短期行为，可设置长期、中期、短期多个业绩评价周期，不同评价周期基于战略目标设置差异化的评价指标，引导子公司的经营管理活动兼顾短期目标任务和长期战略发展要求。

图1 战略闭环管理体系

(二)根据子公司异质性进行分类评价

综合考虑子公司在发展阶段、行业属性、战略定位、组织历史等方面的差异实施分类业绩评价。对于处于成熟期的子公司，业绩评价应侧重财务回报；对于处于培育期的子公司，业绩评价应关注其成长性，如产品或服务的增长速度。同时要关注培育期子公司的长期性，以促进新业务的发展模式逐步成熟。如果子公司所处行业市场竞争充分、依赖品牌影响，业绩评价要关注其市场份额、品牌和渠道。对于所处行业产品同质化程度较高的子公司，业绩评价要侧重其规模和成本控制。对于在集团内定位为服务保障类子公司，业绩评价则要关注其产品质量和服务水平。

(三)财务指标与非财务指标的有效结合

考虑到财务指标的单一性和滞后性等不足，在采用财务指标的基础上合理引入非财务指标进行业绩评价。非财务指标的选取须有效承接集团和子公司的战略目标。以处于战略转型期的能源集团为例，其业绩评价指标既要考虑资产、收入、利润等财务指标，更要考虑关系其战略转型是否成功的如新能源装机规模及占比、综合能源业务规模、科技创新投入等非财务指标，将这些非财务指标在子公司层面进行分解并实施业绩评价，以更好地促进子公司发展和实现企业集团的总体战略。

(四)加强企业集团整体协同性

企业集团的优势在于母公司可以将企业集团各成员单位之间共同的能力、技术、资源进行有效的管理和调配，从而在其业务组成单位和支持单位之间创造协同效应[6]。对集团总部的协同评价，可侧重财务资金、人力资源、品牌形象、业务管控、对外合作等方面，充分发挥集团总部战略驱动中心、资源配置中心和风险控制中心的作用。对子公司间的协同评价，则可从子公司的能力与业务互补性角度出发，对研发、生产、营销、售后等价值链各环节的协同性进行评价；也可从市场营销、项目开发、客户获取等方面进行评价。通过加强对协同性的评价，促进企业集团上下左右协同一致，实现集团整体利益最大化。

(五)评价结果的刚性兑现

将业绩评价结果作为对成员单位短期和中长期激励的依据。一是与薪酬分配进行实质性挂钩并刚性兑现。对于完成业绩目标任务的，及时给予薪酬兑现；对于超额完成目标任务的，给予相应奖励；对于业绩评价不合格的，扣减相应绩效薪酬。二是将业绩评价结果作为职务职级调整和人员任免的重要依据。将业绩评价结果纳入员工职务职级调整评分系统，明确业绩评价结果在员工职务职级调整上的得分和权重，直接作用于员工职务职级的晋升和降低，更好地发挥业绩评级的激励和约束作用。

(六)引入外部参照系统

依据自身历史业绩完成情况制定目标并进行业绩评价的方法，基于的是跟自己过去比的内部参照系统，偏重与自身内部的众向比较，缺少与外部的横向比较。引入外部参照体系，通过与别人比、与外部比，能够从外部角度更好地促进集团各成员发展。通过行业对标，将子公司业绩评价指标与行业领先企业、行业平均水平进行比较，更好地引导集团内成员单位查找差距、发现不足、学习提升，实现更高质量的发展。建立完善对标管理机制，做好对标企业和对标指标的选择，强化对标结果的运用。

五、实施保障

(一)加强组织

建立并完善企业集团业绩评价组织体系，统筹推进集团业绩评价工作，及时协调解决集团业绩评价中出现的问题。将业绩评价工作纳入集团年度重点工作任务，明确集团总部、职能部门、子公司的职责分工，形成工作合力。

(二)分层实施

建立“集团总部-二级子公司-三级子公司-项目公司”的分层业绩评价机制。集团总部负责对二级子公司进行业绩评价；二级子公司负责对三级子公司进行评价；三级子公司负责对具体项目公司进行评价，确保集团整体业绩评价工作有序开展。

(三)加强沟通

加强业绩评价前中后期全过程沟通，前期在评价指标及权重确定、目标值设置等方面要充分做好与集团内成员单位的沟通，推动形成目标共识，确保业绩评价体系的合理性和可接受性；中期做好业绩目标完成进展的跟踪、数据收集等工作沟通；后期加强业绩评价结果的反馈，协助成员单位发现问题和不足，以更好地改进。

(四)动态调整

根据集团战略目标、外部环境、子公司发展阶段和功能定位的变化等及时对业绩评价体系进行动态调整，推动业绩评价指标和权重、评价方法和程序、评价结果的运用等持续优化，并与集团战略保持一致性，更好地促进战略目标的实现。