柔性快反到底是什么

游五洋

业界流行的“小单快反”并不是柔性供应链的全部。所谓“柔性”，是指供应链具备充分的弹性，可以在大批量和小批量，甚至个性化定制之间自由切换，同时品质、成本、交期变化不大。例如，目前，在优秀的服装工厂，单款50件的成本只有单款500件的1.2倍，算很高的水平了。当然，只能做小单，爆款来了承接不住，也不是柔性。所以，供应链有弹性，做到了这一点才是真正的柔性供应链。“快反”即快速反应，指的是交期要快，本质上是对消费者的需求做出快速反应，所以包括补货和上新两个方面：第一是畅销款的翻单、补货要快；第二是季中改款上新速度快。

服装企业面临的最大风险是对流行趋势的把握，因为影响因素太多。服装生产供应链是一个机械系统，而服装消费和零售是一个复杂系统。所谓“复杂系统”，是指影响因素太多，而且因素之间互相作用，导致人们无法认清所有因素。一款时尚女装成为爆款或者无人问津，就是这样一种复杂现象，是无法准确预测的。

但是，服装经营者出于对未来不确定的恐惧，都希望把不确定性变成确定性。这几年大数据和算法工程流行之后，很多专家试图在服装行业做需求预测，但多数以失败告终。稍微准一点的预测有严格限定的范围：一是基本款，其需求波动性小，相对可以预测。二是短周期内的预测，比如提前3天、1周。三是大市场范围的预测，比如全国整体市场。单店、长周期、单款，基本上没有可能做到准确预测。所以，企业的解决之道只有一个，就是用灵活和快速反应来应对外部的复杂性和不确定性。

如果企业没有柔性快反，会怎么样？市场波动，预测不准，又没有柔性快反，企业就会面临一个困境：销售季开始之后，畅销款缺货，滞销款积压。你去店铺，负责人会告诉你：我们只有3个月的库存。这看起来并不高，但当你看一下库存结构，发现20%的畅销款早就卖完了，而滞销款有6～12个月的库存卖不掉。这个损失有多大？

1.畅销款缺货。畅销款缺货的损害很大，特别是对以基本款为主的商家来说。我做过测算，店铺全部SKU（最小存货单位）缺货率6%的时候，销售额会损失20%，净利润损失更是高达40%。但是，很多商家不重视缺货，更关注库存问题。我想主要是因为库存可以看见，而缺货的损失看不见。一些商家在缺货补单期间会挂出预售，认为客户会接受等待。殊不知，预售的转化率是直线下跌的，其退单率又是直线上升的，从客户价值来说，现货永远是最好的。

2.滞销款积压。在实际情况中，滞销就要打折处理。如果滞销品占到全部SKU的40%，占到营收的10%，全部滞销品都五折出售，就会使营收下降5%，利润减少33.35%。如果滞销品成为库存，则会带来隐形的损失，比如占用资金，影响新品上架销售等。所以，我们看到很多商家都把滞销品放在最好的位置，拼命吆喝推销。

关于这个问题的认识经历了三个阶段。

第一阶段认为柔性快反是工厂生产的问题，于是要求成衣生产商具备小单快反的能力。后来，发现不是生产的问题，而是面料的问题——有现货面料，快反就不是问题。这就是第二阶段的认识。经过系统思考，我们发现，柔性快反最终是商品企划的问题。认识进入了第三阶段。

服装商品企划是一个专门的学科，它来源于日本的优衣库、无印良品这样的公司。按照我的理解，商品企划本质上就是划定企业的生意范围，不是所有生意你都要做。如果企业想做所有的生意——男装、女装、童装，针织、梭织，牛仔、羊毛、皮草，什么品类什么风格都做——因為涉及太多的面辅料、工艺、版型、流行细节，就难免会出错。所以，商品企划的本质就是划定自己的生意范围。

比如，一家企业定位于高端大淑女装。第一，市场定位有了。第二，企业的长处是做秋冬羊毛羊绒大衣，不擅长做春夏薄衣料的服装。这就是品类的定位。第三，这家企业主要做经典款，不紧追流行时尚，一年SKU数量不超过500个，每季120个左右，款式的宽度也定了。

一旦生意范围确定，企划也就好做了。

首先，企业需要提前一年确定每季的主推面料。这里面有一个关键点，就是限定面料的种类，做到“面料集中，一料多款”。面料限定了，采购深度就出来了，供应商配合度也就高了——供应商可以为商家提前备好坯布和产能。这样，等销售开始后，卖得好的款式有面料，追单就容易多了。

即使是快时尚女装品牌，我们也建议：1.每季主推的面料3～5种，其他面料10～15种；2.设计师在框架内工作，不得任意发挥，用主推的面料尽量开发多种不同的款式，在颜色、印花、二次处理上下功夫；3.核心面辅料可以有四五种颜色，非核心面辅料最好就1种颜色。

其次，面料确定好了，接下来就需要确定上新节奏和款式数量/宽度。如果企业做的是经典款，上新可以分为四季，也可以按月来。业内所说的52周商品企划，其实是销售管控计划，并不是说每周都要上新款。对于服装上新波段，不是机械地春1、春2、春3，夏1、夏2、夏3……到时间就上新，而是要知道上新的本质是跟随老客户的逛街、购买周期，也就是说，要遵循消费者的购买决策因素来上新。一般来说，消费者购买衣服的决策因素有三点：气温、节假日，还有月末月初发薪日。把一年中这些节点梳理出来，就是上新节点。

上新次数，结合每次上新数量，就是一年的款式数。款式数肯定不是越多越好，因为开发一个款式本质上就是做一笔投资：设计、采购、打版、生产，这些都是投资，最终在门店卖出去就是回收投资。企业一年开发10，000个款式，就是做了10，000笔投资项目。所以，每一个设计师本质上就是一个投资经理，要考虑每一个款式的投资回报率。所谓爆款，就是一个投资回报率超高的项目。所以，款式开发不追求绝对数量，追求“精准”，追求投资回报率。

再次，就是款式的具体设计。设计工作如何配合柔性快反？要遵循“面向制造的设计”（DFM）理念。DFM来自汽车行业，但同样适用于服装行业。DFM强调，产品设计要提前考虑是否有利于快速生产出货，是否有利于降低生产成本，是否有利于翻单补货。服装行业老生常谈的“设计师不懂面料，设计师不懂工艺”，就属于这个范畴。DFM要求服装设计师在设计一个新款时，要充分考虑：

第一，版型库。要从企业现有的版型库中去调取，绝大部分企业都是有版型库的，因为版型相对集中。这背后也源于汽车行业平台化开发车型的策略。大众汽车集团最早提出平台化战略，奥迪A1、捷达、Polo车型都出自同一个平台。

第二，标准工艺库。这也是服装企业的一个基础工作，包括服装制作工艺的标准做法、标准时间、前后顺序等。

第三，面辅料数据库，包括每一种面料有多少库存，采购周期多长，有哪些长期供应商等。

第四，款式数据库，涵盖颜色、图案、流行元素等，方便设计师调取，快速实现设计目的。

有了上述四个基础设计库，设计工作就和供应链紧密衔接在一起了。一件衣服的设计图出来，样衣的成本价、出货周期基本上也可以确定了。

接着，就进入面辅料采购环节。我们一般主张品牌商和少数面料供应商长期合作，这样配合度就会很高。厨房里原料、配料都有了，菜做起来就会很快。

然后，是生产制造环节。这时候，主要考察成衣厂是否具备“多款式、小批量、快速生产”的能力。实现方式主要有三种：

第一种，一条生产线上生产多个款式，难点是快速换款。新乡重夫在1970年代，成功将丰田汽车的换模时间从4小时缩短到3分钟，在世界制造业史上留下了自己的名字。服装生产线换款难度也不小，一条标准生产线共有22人，每个人负责一个工序。工人干活有一个学习成本，刚刚做熟练了就换到另一个款式，做起来会很慢。少数优秀的服装工厂，经过多年精益改造，换款时间大大缩短，重点是充分做好产前准备。

第二种，用单元制、小组制生产。这种方式源于1980年代索尼、佳能的生产方式创新。每个小组4～6人，多使用多能工、整件工。1个小组做1个款式，10个小组就可以同时做10个款式。这两年，电商背后的代工厂大多采用这种模式，满足电商多款式、小批量的订单需求。这种模式灵活，但没有成本优势，品质不稳定。

第三种，智能制造。数字化不能解决管理问题，但能暴露管理问题，倒逼管理问题的解决。吊挂线天然实现了“单件流”，可以一件一件出货，但也面临如何快速换款的难题。我调研过一家领先的服装智能制造服务商，其核心团队来自浙江大学。他们正在探索如何把女装生产工序进行最小颗粒度的拆解，在数量足够大的工位上实现智能调度，让工人没有款式概念，只有工序概念。这样一来，就不需要换款，一条生产线可以同时生产多个款式，而且不会牺牲效率。当然，这是一个世界级的难题，非常有挑战。

最后，成衣生产出来后，汇聚到品牌商、零售商的总仓，进入配销环节。总仓一般只有1个，但销售渠道有很多，比如代理商、直营店、加盟店、线上店铺等。企业应该遵循“一盘货应对全渠道”的思想，执行单品管理，针对每一个SKU建立动态缓冲库存。具体来说，根据销售速率、库存水位、补货周期三个指标建立模型，实施拉动式补货，补货频次要多，批量要小，坚决杜绝畅销款缺货，同时提升库存周转水平。中国快时尚品牌UR、快鱼等，都采用这样的配销补货方式，零售端非常受益。品牌商在低定价倍率的情况下，也取得了非常不错的利润。

不同层次的商家执行柔性供应链的方法不尽相同。

大部分做快时尚、中低端服装的商家，主要在款式时尚度上下功夫，追求差异化。它们基本上都使用普通面料、常规面料和通用面料，这一类面料在中大、柯桥等布匹市场都有现货，随时可以采购。所以，快反主要是生产和发货的问题。

快时尚商家的合作工厂，一般位于产业集群里，其中有一家主力工厂负责裁剪和后道整理。裁剪机械化程度高，不会成为供应链的瓶颈。后道整理与品质关系密切，所以追求品质的商家一般都自己做。而缝纫环节因为要用到大量的劳动力，如果需要快速生产，大部分都外发给主力工厂周边的小作坊。这些小作坊一般几十人，分布在主力工厂周围一小时车程之内，绣花等特殊工艺环节也会就近。这样，送料、取货都比较快，符合快反的逻辑。一般这些小作坊会采用加班加点的方式赶制订单，也会使用大量的多能工、整件工。熟练工人在加班的情况下，月薪可以达到一两万元。

高端品牌的商家大多指定面料、定制面料，所以快反的瓶颈会在面料上。一般高端品牌都有稳定合作的面料商，会提前大半年做面料、流行色的企划。而且，做得好的品牌销售稳定，很少搞大促销。所以，品牌一般都会与面料商协调好，指导面料商提前备坯、配料，上新开始后，等到流行色出来，爆款出现，再让面料商把坯布迅速染成色布，用于生产。因为面料生产周期要45～60天，而印染只需要两三天，所以备坯布是最好的选择。

当然，坯布、半成品、成品之间会有一个比例关系，比如6∶3∶1。如果品牌与面料商没有稳定的合作关系，面料商是不愿意为品牌备料的。少数品牌会赌面料，自己预先采购，但是一旦销售不好，就会形成面料库存。不过，总体而言，面料库存要比成衣库存好很多。高端品牌可以有自己的工厂，也可以外发生产，这都不是关键问题，重点是要做好销售与供应链之间的协同。

业界有一个误区，认为高端品牌不需要快反，因为商品的毛利额足够。但其实，做高品质服装与柔性快反之间并不矛盾。做好企划，备好面料，协调好生产供应链，高端品牌同样可以实现相对快速的周转，只是这个转速肯定不像快时尚那么快，也没有必要那么快。例如，伊芙丽旗下的麦檬品牌品质高端，供应链速度也非常快，翻单比例在80%以上。我曾在2019年随团到法国考察，LVMH（酩悦·轩尼诗-路易·威登）公司的CIO（首席信息官）分享说，他们正在建设快速反应的商品供应链体系，上新周期从18个月缩短到140天，存货周转率从4个月缩短到50天，令人印象非常深刻。

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服装供应链是一个系统工程，更准确地讲，是一个产销协同系统。首先，管理者要有正确的商业理念，就是“流动性比成本更重要”。要做好服装供应链，就不能把生产采购成本放在第一位。第一位永远是流动性，即快速出货满足需求，实现商品快速周转。其次，要熟练掌握一些管理工具，比如TOC（瓶颈管理）、精益管理等。第三，积极拥抱数字化技术。数字化不能解决管理问题，但可以倒逼管理问题的解决。例如，制造执行系统（MES）能够让服装工厂实时掌握每一条生产线的流动情况，发现堵点、断点，大大提升管理效率。供应商管理系統（SRM）能够加速前后端协同，有利于生产端对销售端迅速做出反应。