业财融合背景下建筑企业管理会计体系建设的路径探讨

刘涤非

（烟台方正建业有限公司，山东 烟台 264005）

一、引言

近年来，我国建筑行业既迎来了千载难逢的发展机遇，又面临着异常激烈的行业竞争。在这种情况下，建筑企业要想抓住重大发展机遇，就有必要通过引进业财融合，在企业中构建一种开源节流的良性循环模式，以此促进企业核心竞争力与综合实力的快速提升。然而，建筑企业在引进业财融合这一经营管理策略之前，需要厘清管理会计体系在业财融合中的定位与价值。在此基础上，结合企业自身实际情况开展管理会计体系建设，探索出一条符合企业发展需求的业财融合实践路径，为建筑企业的健康平稳发展提供助力。

二、企业管理会计与业财融合

（一）管理会计

从职能定位上看，管理会计需要在日常工作中收集、挖掘、分析企业的各类财务与非财务信息，再将相关数据运用到企业经营决策中，发挥保护企业资产、抵御各类财务风险、维护企业健康发展等一系列重要职能作用。尤其在数字经济全球化的今天，企业经营决策的难度越来越大，风险也越来越高。要想确保每一项决策的科学合理性，就需要决策者对企业财务数据信息及行业发展动态有全面的了解，并针对决策项目中蕴藏的风险因素作出准确判断，避免作出错误决策或者无效决策。这就更加凸显出管理会计及财务数据在企业经营发展中的重要作用，并且在很大程度上加快了传统会计核算职能向管理会计职能的转型速度。这不仅为业财融合的全面实施创造了一系列先决条件，而且更为企业内部管理水平的提升注入了强大动力。

（二）业财融合

在业财融合模式下，需要财务人员广泛深入地接触企业核心业务层面，并运用财务管理手段及云计算、大数据等现代技术，使企业财务流程、业务流程和其他管理流程得到全面优化与整合，为各项业务活动及企业经营决策提供参考依据，且从成本效益最大化的角度出发，提出合理化建议与意见，为企业的健康平稳发展提供支持与保障［1］。

三、建筑企业管理会计在业财融合中的职能

（一）提高企业内控水平

近几年，我国建筑企业正迎来快速发展期。企业在经营发展的过程中，应充分把握住发展良机，不断增强自身核心业务能力，提高管理水平，即使面对再大规模的建筑工程、再大的施工技术难度，也同样能够保质保量地完成施工任务，并且确保自身获得理想的投资回报。但是，要想实现这一目标，就需要企业优先转变财务管理模式，赋予财务部门和会计人员更高的职能权限。其中，最关键的是传统会计向管理会计方向转变，财务人员以管理者的身份融入企业核心业务体系中，构建业财融合模式。同时，将财务管理运用到管理层决策当中，为其提供参考依据，确保决策的科学合理性。另外，在业务部门执行各项工作的过程中，管理会计应发挥动态监督职能，避免业务活动中出现不合理、不合规费用支出现象。企业管理会计发挥上述职能作用，能促进建筑企业内部管理水平的全面提升。

（二）防范各类经营风险

对现代化建筑企业而言，既要面临不断发展变化的政策法规、市场竞争格局，又要面对工程建设规模、投资规模、施工技术难度、安全风险系数全面提升的巨大压力。在这种情况下，建筑企业的经营风险大大提升。要想积极应对各种风险，就需要企业从长远角度出发，加大财务管理在各层面、各岗位、各环节中的管控力度，洞悉各种潜在的经营风险。重点从预算管理、采购管理、风险管理这几个关键环节着手，全面增强财务部门的管控能力、风险防范能力，帮助企业最大限度规范各项经营风险，为企业的正常运营及风险控制提供可靠保障。

（三）增强企业综合实力

在业财融合模式下，应加强对信息技术、大数据技术及专业化财务软件的综合运用，开展工程项目预算额度、费用支出管理及成本管控等工作。在这个过程中，可以筛选出有效数据，对其展开全方位、多维度的计算分析，找出其中的变化规律，提炼出有助于企业发展的有效信息。如通过业务数据分析，及时发现近期业务活动中的不合理之处，并快速追查问题的根源，提出有针对性的解决对策，避免造成更严重的后果。还可以将财务信息应用于企业经营决策、业务方案制订等环节中，确保各项决策的准确性，最大限度规避经营风险，减少不必要的损失。财务数据在业务活动中的有效运用，能够实现真正意义的业财融合，达到开源节流、增收节支的目标，以此推动企业永续发展。

四、业财融合背景下建筑企业管理会计体系建设的主要问题

（一）业财部门无法形成合力

建筑工程普遍存在分布广、体量大、环节多、工期长等特点，因此财务人员无法每时每刻都在施工现场。这就意味着两个部门之间无法在资金收付、发票开具、税款缴纳、文件归档等环节中实现高效配合，财务部门更是难以在合同签订、材料采购、招投标管理工作中发挥监管职能。这种状况导致业务部门与财务部门之间难以形成合力，无法发挥业财融合的优势。另外，只有在业务部门和财务部门形成统一的工作目标之后，方可发挥业财融合的核心效能。然而，在目前已经引进业财融合的建筑企业当中，两个部门在工作目标上仍然存在较大的差异。例如，某企业在编制年度可控费用的过程中，将材料预算费用分解成200万元，但是在年终预算调整时，发现实际支出了800万元材料费，较原计划增长了300%。究其原因，主要是在最初编制费用预算方案时，各部门的工作侧重点不同，外加业务信息和财务信息传递不及时，沟通不到位，导致预算方案不具有可行性与指导意义［2］。

（二）内控制度匹配程度较低

在建筑企业中实行业财融合管理，需要一套健全完善且与企业现状匹配的内控制度为其提供支撑与保障。但是，有些建筑企业并没有认识到这一点，而且对业财融合的运行规律、保障机制及深刻内涵缺少认知，致使内部控制制度不够完善，或者与企业实际管理需求不符，在落实各项规章制度的过程中，不具有可操作性和约束力。

在这种情况下，不仅难以为业财融合提供有效保障，而且更在很大程度上增加了企业的内控风险。在企业内部控制过程中，缺少财务部门的参与，势必增加企业运营的风险。举例说明，在招投标销售合同签订过程中，由于业财融合的意识不强，因此不能配合财务对业务的管控，在签订合同过程中忽视了对客户信用等级、资金周转等情况的查验，会在无形中增加企业的运营风险。

（三）管理会计职能亟待转型

建筑企业在实施业财融合之前，首先要赋予管理部门较以往更高的管理权限，传统会计工作职能也朝着管理者方向转型。只有这样，才能以一种管理者的姿态参与后续工作，使各项业务活动的运行得到有效监管，提升其规范化程度。然而，由于受到传统思想观念的束缚，因此很多企业的管理会计职能转型并不成功。例如，某建筑企业在引进业财融合模式的过程中，并没有从组织架构、人员分工、费用审批流程、岗位职责设置等方面着手赋予财务部门较高的职能权限，会计人员也没有全程参与到各项业务的决策环节中，即使出席了某些重要会议，或者参与了重大决策的商讨，其话语权也相对有限。在这种情况下，业务人员仍然会认为会计人员只是负责日常核算、纳税、做账这些基础性工作，并没有意识到财务部门应具备监督管理职能，而各项业务活动应归纳到财务部门监管范围内。这导致很多业务活动都缺乏规范性，甚至大量掺杂业务部门或者业务人员的主观因素，造成企业资金闲置、浪费等现象，更容易滋生出私用公款、贪污等一系列不法行为。这不仅不利于企业效益及核心业务水平的提升，还在一定程度上加大了企业的经营风险［3］。

五、业财融合背景下建筑企业管理会计体系建设路径

（一）加强组织领导与制度建设

首先，企业高层管理者应给予高度重视，尽快完成经营发展理念的更新。作为建筑企业的管理者，应深刻认识到业财融合在推动企业健康发展与管理创新中的重要性，主动学习与之相关的理论知识，参考其他企业的成功经验，结合本企业的实际情况，率领整个管理团队及财务部门共同探讨业财融合之道。例如，某建筑企业为了全面推进业财融合，成立了一支由董事会成员、管理层牵头，财务部门和业务部门负责人共同组成的业财融合工作小组。

小组成员以全面实现业务与财务相互融合为目标，齐心协力，共同研究制定业财融合管理制度体系及各项工作的实施流程，明确各部门、各岗位的任务分工、职责权限及绩效考核标准，最终构建起一个与企业实际情况高度契合的业财融合框架体系，从根本上实现了财务工作与业务活动的全面融合。

其次，做好相关人员岗位培训工作。企业需要集结财务部门、业务部门全体人员及其他相关部门人员，开展宣传推广与岗位培训工作。在培训过程中，讲解引进业财融合的必要性与重要性，还要通过具体案例阐述业财融合与企业发展、个人前途之间的必然联系，促使全体人员更新思想观念。在日常工作中，加强彼此之间的沟通交流与信息共享，为相关工作流程、管理制度的全面实施打下坚实的基础，力争实现业财融合核心价值的最大化［4］。

（二）搭建管理会计平台，促进信息融合

在信息化时代背景下，企业在构建业财融合策略时，应充分借助信息技术的优势，最大限度挖掘财务数据和业务信息中蕴藏的内在价值，帮助企业把握住发展良机。对此，需要企业以业财融合为目标，结合企业实际需求搭建一个信息化管理会计平台，结合企业实际情况，做好平台功能开发、模块设置与流程编制等关键工作，实现财务信息与业务信息的高度融合，并以此为出发点，全面推动业财融合战略。

（三）构建高度匹配的内控管理体系

首先，重塑企业内控制度。在此项工作中，需要以全面推动业财融合为目标，结合企业发展现状及未来发展规划，优化升级现行的内控制度，使其最大限度贴合企业发展需求。

其次，明确各岗位职责权限。针对财务部门各岗位，应制订内容详尽的岗位责任说明书，明确相关人员的工作职责权限、领导层级、工作责任归属等内容。其中，应赋予管理会计较高的管理权限与审批权限，确保各项费用支出均处于管理会计的监督之下。

再次，面向全体财务人员与业务人员推行绩效考核。需要注意的是，在确定绩效考核标准时，务必结合各岗位、各层级的实际工作性质及职能权限，充分体现出绩效考核的科学合理性、针对性及可行性。只有这样，才能发挥出这一管理手段的激励作用与约束效力，避免流于表面。

另外，推行监督管理机制。建筑企业在实施业财融合的过程中，审计部门应定期针对各项规章制度的落实情况加以审查，及时发现工作中的漏洞与管理缺陷，并第一时间与相关责任人沟通，找出问题的根源，商讨解决对策，避免在后续工作中再次出现同类问题。

最后，推行奖惩机制。企业应结合自身实际情况，推出相应的奖惩标准，还应通过年终奖励、职位晋升、薪酬上调、外派学习等形式丰富的奖励，增强员工的工作积极性与自我提升意识，为企业内控水平及业财融合程度的提升提供源源不断的动力［5］。

（四）加强人才队伍建设，推动人员融合

建筑企业要想实现真正意义上的业财融合，就需要一批既精通财务工作，又熟悉建筑工程实施流程、施工工法及业务管理需求的业财融合人才。对此，建议建筑企业从以下方面着手。

首先，提升管理会计人员引进标准。在招聘环节严把人才质量关，确保应聘人员具备较高的综合业务水平。

其次，开展岗位培训。建筑企业应定期面向业财融合工作人员开展业务培训，将最先进的工作理念、工作方法及实践技能传授给大家。还应注重培养相关人员的团队精神、沟通交流能力及工作协调能力，确保各项管理工作的有效开展。

最后，推动业财人员的相互融合。企业若想加快推进业财融合的进程，就必须注重业财人员及工作分工、权责分配之间的融合。如财务人员基于对各项业务活动的了解，开展风险评估管理，及时发现业务活动中的潜在风险，为企业平稳发展提供有力保障。

六、结语

对建筑企业而言，做好财务管理，是减少资源及资源浪费、全面提高企业内部控制水平与管理效能的最佳途径。企业在构建业财融合的过程中，需要结合自身实际情况优先开展管理会计体系建设，为全面实施业财融合策略打造一个适宜的环境，力争最大限度发挥业财融合的核心价值与管理效能，为企业可持续发展提供有力保障。