探究地方音像出版社的转型发展之路

李师伟

近年来，电子音像出版社（以下简称“电音社”）随着传统磁带、光盘介质的逐渐被淘汰，其经营和发展变得步履维艰。在互联网、数字化时代，转型与变革既是电音社的首要任务，更是迫在眉睫亟待解决的难题。电子音像出版人凭借坚韧不拔的精神，砥砺前行，正在探索稳步前行的融合发展新路子。笔者通过跟踪研究国内十几家致力于转型升级的电音社，结合国内出版业发展现状，分析了电音社普遍存在的问题和转型融合发展的思路。

一、行业现状分析

2011年，第一届电子音像出版社联席会议在江西井冈山召开，之后由十家电子音像出版社轮流主办，到2020年山西平遥举办的第十届联席会，电音社联席会已走过了整整十年。[1]十年间，各家电音社都取得了一定的进步，在保稳传统电子音像社主题出版与教育出版阵地的同时，大家都把注意力放在了转型和融合发展上，笔者有幸全程参加了最近的两次联席会，结合近期在国内龙头电子音像出版机构和部分地方电音社的调研，综合起来，地方电音社的现状如下：

（一）主营业务结构

电音社在教育出版方面稳健经营，与纸质教材配套的磁带、光盘业务是营业收入的主要来源，在本省的市场份额较为稳定，该业务利润率稳定，基本可产生本单位总利润的80%以上，通俗的说法是：解决了吃饭的问题。

部分出版集团所属的电音社利用图书社不具备的优势，发挥音视频录制、拍摄和剪辑方面的特长，在主题出版方面紧扣时代主题，传播主旋律，尤其在开展特定领域主题宣传、讲好地方故事等方面成效显著。电音社获得良好的社会效益，频频冲金冲奖的同时，因各类奖励和补贴带来一定的经济效益。

部分电音社也经营市场类教辅，由于“盘配书”本身不能出版教辅类图书，所以电音社通常在出版集团内部协调资源，与其他图书出版社合作出版教辅，这部分业务普遍规模偏小，带来的利润有限。电音社的市场类“盘配书”业务，由于不参与开卷排名，在各出版集团内部基本对音像社没有提出排名方面的考核要求，因此业务规模普遍较小，基本上不产生利润。

网络游戏出版业务在部分电音社开展得比较好，河北方圆电子音像出版社最好的时期，仅投入3个人，年收入超过100万元，当年获批的网络游戏版号超过50个。由于网络游戏开发对资金和人才的要求很高，目前有网络游戏出版许可证的电音社主要是协助游戏公司申请游戏版号，基本不涉及上游的游戏策划开发；国家有关部委持续加强执法监管，切实防止未成年人沉迷网络游戏，[2]因此电音社在此项业务中的发展潜力有限。

数字出版业务作为音像出版社近几年重点突破的新业务，部分音像社已经有所斩获。他们通过申报一些国家级、省市级文化产业发展项目，得到政府在政策和资金方面的支持，既获得项目启动资金，也组建和锻炼了数字出版团队。由于音像社的资金和技术实力有限，目前还不能成为音像社的支柱业务。

由此可见，地方电音社的主要利润来源是音像教材，其他业务加起来也不足总利润的20%，这样的情况普遍存在，一旦支柱业务有变，电音社经营将极其艰难。电音社亟须破局，需求新的业务增长极。

（二）人才和机制

地方出版集团所属的电音社经营的音像教材，多数是代理人民教育电子音像出版社的产品。省编教材配套的音像教材基本掌握在原创图书出版社手上，地方电音社基本不涉足这个板块。按此代理为主的模式长期经营，地方电音社在编校人员的引进和培养方面就略显单薄，编校人员普遍占比不高，加上发行人员，普遍不超过本社员工总数的50%，甚至只占35%。这从内容原创的源头制约了地方电音社的发展，编辑是出版的源头，编辑数量少，让地方电音社与地方图书社的竞争中也处在明显劣势中。

部分电音社原来配备有录音室和摄影棚等重资产设备，并有少量较为专业的摄影师和后期剪辑人员。随着录制拍摄的市场化程度越来越高，电音社拥有的设备逐渐老旧，人员也逐渐以承接出版集团内部拍摄任务为主，市场化程度越来越低，人员规模和整体素质与市场化公司相比较也处于明显劣势。

电音社普遍存在的现象是：除了音像教材以外的业务，小而散。2～3人一组，甚至是单兵作战，这样的小组有5～10组，业务类型不同，甚至身处不同行业，规模小，利润少，如果算上行政费用分摊，维持员工的基本薪酬支出都很难。这样分散的“小作坊式经营”给考核带来了较大的困难。

地方电音社在代理业务获得大部分利润，其他原创出版业务只起到“图名不图利”的情况下，在内部的绩效考核和激励方面，普遍落后于同等体量的图书出版社。代理人民教育电子音像出版社的业务通常只需要投入社领导和少部分关键岗位员工，就可以支撑社内大部分员工的薪酬支出，针对一项主营业务和多项小作坊式业务，绩效考核的开展就不如图书出版社那么有针对性。

（三）经营的主要风险

由于目前大部分电脑都不配置光盘驱动器，因此大部分师生使用磁带和光盘承载的教学配套内容资源就存在困难，导致磁带、光盘的使用率大幅下降。对于地方电音社以磁带、光盘为主要介质的音像教材业务，这个应用场景会带来经营风险，各地教育行政管理部门都承受着舆论压力，电音社的这项支柱业务如达摩克利斯之剑悬于头顶，随时有风险。

目前光盘的内容较多是采用Flash技术开发的，在2020年12月底Adobe公司正式宣布不再对Flash Player 的支持之后，[3]采用Flash开发的光盘在微软公司Windows系统上直接打开阅读已经存在困难，而目前绝大多数的电脑操作系统都是Windows系统。如果采取HTML5 重构解决Flash面临的危机，需要投入较大的成本，加上因HTML5资源优化后发布平台需同步优化，经过初步估算，一个省级电音社预计将投入数百万元。由于投资金额较大，给中小规模电音社造成很大的经营压力。

其他小而散的业务，暂时无法形成一定的规模，以替代因音像教材流失带来的风险。因此地方电音社不能轻易放弃音像教材业务，应该寻求新的载体，赋予新的内容，重新让这项业务放出光芒。

二、转型升级方向分析

国内许多电音社近几年加快了改革步伐，在转型升级方面卓有成效。综合起来主要包括：

（一）数字教材和数字音像材料

在广东、山东、天津、河南、广西等省市区，地方出版集团集中力量做好地方教育行政管理部门的协调沟通，用好财政资源，在数字教材业务上寻求突破，很好地承接了音像教材业务。

在上海、江苏、湖南、浙江等省地，地方新华发行集团或出版集团对传统音像教材进行升级改造，开发出数字音像材料，给地方教育行政管理部门提供“纸质教材+磁带或光盘或网络下载”三选一的服务，以网络下载逐步替代磁带、光盘，以上四省市基本完成了数字音像材料核价和上目录发行，取得初步成效。

在地方财政资金较为充裕的情况下，走数字教材的转型之路更为彻底。数字教材一般是全学段全学科，服务全面，可以作为纸质教材很好的配套内容资源，供师生教育教学使用。地方财政无法增加的情况下，走数字音像材料之路也具备可行性，基本可以保持产业上下游平衡。

（二）大教育课外阅读

2021年7月，国家出台了力度空前的“双减”政策。[4]随着该政策的稳步推进，基本意味着市场纸质教辅业务不具备增长的潜力，相对应素质教育和课外阅读有了很大的增长空间。

电音社原有的优势集中在语文和英语学科，都属于语言学习类。新高考对于阅读能力的要求大大提升，学生对于篇幅较长的文章，需要具备良好的快速阅读能力，熟悉语义、抓关键点和核心思想、延展思考等方面，综合素质好的学生取得好成绩的概率较大。电音社的教材作者资源大部分是本省语文和英语教学方面的专家，有着丰富的语言类学科教学经验，电音社与这些作者一起开发课外阅读系列产品，有着较好的市场前景，可以充分利用原有的省内教辅发行渠道，在“430课堂”里占有一席之地，规避因市场教辅下滑带来的风险。

（三）教育技术装备+内容服务

红星电子音像出版社发挥与本省教育行政管理部门长期合作的优势，与教育技术装备龙头企业强强联手，打造教育技术装备+内容服务整体解决方案，取得良好的业绩。在京津冀、长三角和珠三角区域，很多教育技术装备龙头企业深耕于此，他们迫切需要在原有的以硬件服务为主基础上，增加内容服务，以提高竞争力。教育技术装备与教育内容提供商的合作已经开展多年，主要集中在人民教育出版社的授权，地方电音社在优质内容版权积累上有所欠缺，形成实质性项目落地的较少。地方电音社如果在数字教材和课外阅读领域形成突破，那么与教育技术装备供应商的合作就水到渠成，这将在IT和教材教辅两个销售渠道发力，将数字教育融合服务全面推广到本地区的学校和师生，支持本地区的教育现代化和教育资源均衡发展。

（四）长音频听书

根据艾瑞咨询数据显示，2022年中国长音频市场规模有望达到543.1亿元，2023年中国在线音频用户规模将超9亿。中国新闻出版研究院2020年4月发布的我国国民阅读调查结果显示，有声阅读持续快速增长，31.2%的国人有听书习惯，成年人的听书率为30.3%。[5]

喜马拉雅、蜻蜓FM、荔枝FM和云听等组成了在线音频平台的第一方阵，仅喜马拉雅一家2020年内容品类已增至393类，[5]电音社作为音频内容提供商，在这个看似红海的长音频市场，依然有找到蓝海的机会。艾媒咨询数据显示，受访在线音频用户对知识科普类型内容的收听偏好度处于较高水平，其中知识学习和科教文化内容的用户占比分别达到35.1%和26.7%。艾媒咨询分析师认为，有声书将成为在线音频平台主要内容之一，大众对于科教文化内容的需求也在提升，音频的伴随性特点也使更多用户选择从在线音频平台获取该类内容。[6]笔者认为，电音社应该从科教文化类内容入手，寻找蓝海机会。

艾媒咨询分析师认为，在线音频覆盖用户群体的扩大，也吸引着众多创作者进驻音频平台生产内容，导致在线音频内容生产门槛较低，用户接触的音频栏目鱼龙混杂，因此也对高质量内容诉求提高。[6]从垂直领域和小众需求入手，保持有新意、高质量的输出，才能吸引更多黏性高的忠实用户，在未来竞争中取得先机。

（五）地方传统文化融媒体出版工程

电音社在主题出版方面是传统优势领域，尤其在开展特定领域主题宣传、地方传统文化挖掘等方面卓有建树。主题出版项目虽然在冲金冲奖屡有斩获，但市场推广的力度不足，或者在项目策划阶段对于市场部分考虑欠缺，导致经济效益不理想。笔者认为，围绕地方传统文化，进行立体的融媒体出版开发，创建可持续发展的业务是有前景的。

可以将本省纳入国家级、省级非物质文化遗产名录的项目进行检索、归类，找出适合学校“430课堂”进行素质教育的部分，通过当地文旅局等机构与传承人合作，对非遗项目做立体开发，一个项目可以包含文字、图片、音视频、文创产品包、游戏等，构建一个完整的课程，多项目组成传统文化融媒体出版平台。电音社以编辑出版教材的质量标准，发挥出版社在意识形态和内容导向把控的优势，发挥原有发行渠道优势，将此类课程推广进校或研学机构，是具备可行性的。

三、转型升级对策分析

（一）数字出版公司与电音社分工明确以形成合力

自2008年起，各省级出版集团纷纷成立直属的数字出版公司，致力于开拓数字出版业务。经过几年的发展，数字出版公司与集团内的电音社在很多数字业务的开展上发生冲突，部分平台出现重复建设，与上游版权方、下游渠道的合作经常有交叉。为解决此矛盾，国内的省级出版集团如江苏、浙江、湖北、湖南、山东、安徽等纷纷进行机构调整，将数字出版公司的工作重点放在集团内部信息化工作的落地实施，电音社继续经营数字教材或数字音像，用电音社一个对外接口，保持与上下游的良好协作。这些出版集团任命同一个人负责数字出版公司和电音社两家企业，最大限度避免了内耗和重复建设。

（二）引进先进的绩效考核机制，打造优秀人才创业环境

目前地方电音社普遍采用KPI的考核制度，将出版集团下达的指标做二次分解，除了音像教材业务由社里统筹，其他分解到那些小而散的业务部门或工作组。通俗地说，就是基本口粮由音像教材出，增量由其他部分实现。这种考核方式，容易造成经营缺乏长期布局，重视短期收益，对于电音社培养可持续的规模业务不利。

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广东省出版集团数字出版有限公司就采用OKR管理了粤教翔云数字教材应用平台项目，这个项目是国内目前最大的数字教材项目，覆盖1200多万义务教育阶段师生，该公司也因此项目彻底摆脱了经营困境。