EFQM卓越模型及其发展

毕鹏翔 刘小军 胡 斌 周 川

1 引言

EFQM卓越模型自1991年发布以来经历了多次修订，以适应组织内外部经营环境的变化，并确保贴近组织经营管理的实际。1999年首次修订时，加入了8项基本理念，并引入RADAR作为评分和达成一致意见的工具；2003年针对不同部门制定了不同版本的卓越模式；2010年修订时，又将不同部门的模式合并成通用模式，并对各条款分值权重进行了调整以使其更加均衡，同时对条款内容进行更新，从而减少重叠、增强一致性；2013年修订时，关注灵活性和敏捷性，包括行动方案策划、组织的发展等，基本理念更突出“行动导向”，关键“结果”条款变为“经营结果”，RADAR从“证据”变为“展示的能力”；2019年修订时对模型进行了较大幅度的修改，删除了基本理念，把模型框架从一个评估工具转变为一个助力组织和个人应对不断变化、转型和重塑社会的重要框架和方法[1-7]。

本文对EFQM卓越模型演进过程进行梳理，从模型结构、基本理念、RADAR等几个方面总结EFQM卓越模型各个阶段的特点。

2 模型演进

参照相关文献[6]，EFQM模型的发展可分为五个发展阶段。初期为1991～1999年，第二阶段为2000～2002年，第三阶段为2003～2010年，第四阶段为2011～2018年，第五阶段为2019年及以后。

2.1 初期

图1给出了初期的模型结构，模型由驱动因素和结果两部分构成。其中，驱动因素包括领导、方针与战略、员工管理、资源、过程5项准则；结果包括客户满意度、员工满意度、社会影响以及经营结果4项准则。

图1 第一阶段（1991～1999年）

2.2 第二阶段

图2给出了第二阶段的模型结构。其中，驱动因素包括领导、方针与战略、员工、合作伙伴与资源、过程5项准则；结果包括客户满意度、员工满意度、社会结果以及关键绩效4项准则。

图2 第二阶段（2000～2002年）

主要变化是将资源改为了合作伙伴与资源；把社会影响改为了社会结果；把经营结果修改为了关键绩效结果，通过创新与学习实施改进。

2.3 第三阶段

图3给出了第三阶段的模型结构。其中，驱动因素包括领导、战略、员工、合作伙伴与资源、过程产品与服务5项准则；结果包括客户结果、员工结果、社会结果以及关键结果4项准则，通过学习、创造与创新改进驱动因素。

图3 第三阶段（2003～2010年）

主要变化是将方针与战略改为了战略；把关键绩效结果改为了关键结果，把创新与学习改为了学习、创造与创新。

2.4 第四阶段

图4给出了第四阶段的模型结构。其中，驱动因素包括领导、战略、员工、合作伙伴与资源、过程产品与服务5项准则；结果包括客户结果、员工结果、社会结果以及经营结果4项准则，通过学习、创造与创新改进驱动因素。

图4 第四阶段（2011～2018年）

主要变化是将关键结果改为了经营结果。

2.5 第五阶段

第五阶段的模型，相较之前的模型发生了根本性变化，已经从一个简单的评估工具转变为用于促进组织变革、转型甚至彻底重塑的框架和方法论。

（1）模型构建原则

模型构建原则包括：顾客至上；需要坚持长远的、以利益相关方为中心的观点；理解组织为什么做某事、如何做某事，以及作为其行动的结果，与取得的成就之间的因果联系；承认欧洲价值观、联合国17项可持续发展目标、联合国全球契约、可持续发展和社会责任企业的十大原则。

为相关方创造价值的同时，还要关注其生态系统；需要变革领导方式，弱化等级划分和集权控制，提高协作；迫切需要采用不同的方式与雇员合作，认可与多元化人群协作的内在价值；有效的管理变革，同时维护好当下的运营；勇于创造、善于创新的精神及颠覆性思维方式是组织创造更多价值、提升绩效水平的必要因素；快速、高效地识别并拥有应对组织所处生态系统的机遇和威胁的能力；在处理与生态系统中其他组织间相互关系时，发展一种基于共同创造而非零和博弈的文化。

（2）模型结构

黄金圈法则是西蒙·斯涅克等人提出的一种思维模式，它把思考和认识问题画成三个圈：最外面的圈层是“What”，即“是什么”“做什么”，指的是最后产出的现象或成果；中间的圈层是“How”，也就是“怎么做”，是实现使命、理念的途径和方法论；最里边的圈层是“Why”，即“为什么做这件事”，是做事的初衷和核心理念。这个法则有助于更好看清事物的本质，激励并影响人们的行为。无论个人、组织还是企业，都可通过应用这个法则获得别人无法复制的竞争优势[8]。

第五阶段模型的结构（见图6）基于黄金圈法则，对驱动因素和结果准则进行修改。将5个驱动准则和4个结果准则重构为5个驱动准则和2个结果准则；将模型划分为方向、执行和结果三大类，提出“为什么”“如何做”“实现什么”三个问题：

图6 EFQM2020（2019年～）

·“为什么”：指方向，即这个组织因何存在；其使命是什么；为什么要采用这种战略。

·“如何做”：指执行，即如何实现其使命和战略。

·“实现什么”：指结果，即迄今为止，它究竟取得了什么成果；未来它期望实现“什么”。

图5 黄金圈法则

3 基本理念的演进

表1给出了EFQM基本理念的变化情况。考虑到基本理念已经融入并贯穿模型始终，而且在RADAR中没有针对基本理念的评分项，因此在第五阶段删除了基本理念。

表1 卓越绩效基本概念的演进

3.1 第二阶段

在第二阶段引入了“结果导向”“以顾客为中心”“领导力和坚定的目标”等8个基本理念，含义为：

结果导向：测量并预测利益相关方的需求和期望，将收集的相关方信息作为战略目标制定的参考依据等；

以顾客为中心：将顾客分组，同时监测竞争对手的活动，了解自身竞争优势，并对顾客的问题迅速有效地给予回应等；

领导力和坚定的目标：领导者激励员工，建立道德规范、文化、价值观和组织目标等；

基于过程和事实的管理：建立相互依赖和联系的管理系统，确保执行有效管理，进行绩效测量，以识别和有效管理风险等；

员工的发展和参与：明确员工执行组织战略目标所需要的能力，参与培养、激励和认可员工，推动员工实施改进活动等；

持续学习、创新和改进：在组织内外部设立标杆等；

建立合作伙伴关系和发展：优化组织核心竞争力，实现利益相关方的发展，明确合作伙伴包括顾客、社会、供应商以及竞争对手等；

企业社会责任：组织向利益相关方公开业绩，积极推进生态的可持续性等。

3.2 第三阶段

第三阶段8项基本理念为“实现均衡的结果”、“为客户增值”、“培养创新和创造”等，含义为：

实现均衡的结果：重视关键结果测量，以监测实现愿景、使命和战略的进展情况；

为客户增值：加强产品和服务价值的界定和沟通，提升顾客参与产品和服务设计过程的程度；

具有远见、善于激励和正直的领导：重视领导获得各相关方的承诺、以确保组织获得持续成功的能力；

基于过程的管理：加强设计过程以实现组织战略，以及突破传统组织界限的全程管理；

依靠员工取得成功：强调组织战略要求和组织成员期望之间的平衡；

培养创新和创造：突出与各相关方合作，建立和参与组织网络，使之成为组织创造性和创新的潜在来源；

建设合作伙伴关系：将合作伙伴关系延伸到供应链之外与可持续成功有关的其他方面；

为未来可持续发展承担责任：加强组织对社区与社会影响力的管理。

3.3 第四阶段

第四阶段的基本理念包括“创造可持续的未来”、“为客户增值”、“聚焦创造力或创新”等，其含义为：

创造持续的未来：卓越组织在提升绩效的同时，通过促进其所在社区的经济、环境和社会状况的改善，对周围世界产生积极影响；

增加顾客价值：通过了解、预见并满足顾客的需求、期望和机会，来不断增进顾客价值；

以愿景、激励和正直的方式领导：高层领导为组织描绘美好的未来，并将其转变为现实，为遵守组织价值观和道德规范发挥模范作用；

敏捷的管理：卓越组织因其高效地识别并应对机遇和威胁的能力而受到广泛认可；

依靠人才取得成功：重视员工，营造授权的文化以实现组织和员工的目标；

发展组织能力：通过有效地管理组织内外部变化来强化组织能力；

持续卓越的结果：卓越组织取得持续卓越的结果，满足其所在运营环境中所有利益相关方的长短期需求；

聚焦创造与创新能力：利用其相关方的创造力进行持续改进和系统创新，不断提升组织价值和绩效水平。

与第三阶段相比，第四阶段的基本理念做了两个重要调整：一是提出了敏捷管理。敏捷管理是组织具有识别机会和威胁并有效应对的能力。在全球化背景下，组织需要不断创新和迅速响应市场的变化。比如，通过灵活的管理取代过程管理，强调管理变革与组织柔性在过程中的使用；组织通过结构化的项目管理和集中的过程改进来有效地管理变革。二是提出了发展组织能力。组织需要发展一种文化，不断寻求改善其整个价值链的协作和团队精神的有效性，确保能兑现自己的承诺；与合作伙伴携手共进、相互支持，共享专业知识和资源，实现互利共赢。

EFQM基本理念的变化可以分为两类。一类是对标题表述进行调整，并更加体现“行动导向”，如“实现均衡的结果”、“为未来可持续发展承担责任”调整为“持续卓越的结果”、“创造可持续的未来”。这种变化主要源于模式修订时收集的反馈信息显示，第三阶段核心理念的一些标题表述不清或不易理解。因此，此次修订充分考虑了理念的受众群体，据此对措辞进行调整，从而使其对受众更有吸引力，特别是对尚未运用EFQM的管理者。另一类变化是对部分理念内容进行扩展，包括“建立合作伙伴关系”和“基于过程的管理”。反馈显示，不少人感觉准则中这两个基本理念是重复的，因此修订时对两个理念进行了扩展，以覆盖“发展组织能力”“敏捷的管理”中更为广泛的方面。调整过后基本理念仍保持8个，每个理念中所有的要点都经过了检验，并尽可能简化，以回应反馈。

4 RADAR演进

RADAR是Results（结果）、Approaches（方法）、Deploy（展开）、Assess & Refine（评估与优化）的首字母缩写，为审视组织绩效提供了一种结构化方法。其中，方法、展开、评估与优化对驱动要素进行评价；结果对结果要素进行评价。

表2用于准则1（使命、愿景和战略）和准则2（组织文化和领导）中方法、展开和评估与改进3个要素的分析。表3用于准则3（利益相关方参与）、准则4（创造可持续价值）和准则5（驱动绩效与转型）中的方法、展开和评估与改进3个要素分析。

表2 方向分析

表3 执行分析

表4用于准则6（利益相关方的感知）和准则7（战略与运营绩效）中相关性和可用性以及绩效2个要素的分析。

表4 结果分析

表5给出了驱动因素RADAR的演进；表6是结果RADAR的演进；表7是标准分值的演进；表8是标准条款数的演进。

表5 驱动因素RADAR的演进

表6 结果RADAR的演进

表7 标准分值的演进

表8 标准条款数的演进

5 结语

EFQM模型演进反映了管理理论和最佳管理实践的变化。虽然EFQM卓越模型不断演进，但卓越的组织必须坚持顾客至上，必须坚持长远的、以利益相关方为中心的观点并没有变化。不同的组织应该根据自身所处的发展阶段或管理成熟度，全部或部分应用不同阶段的EFQM卓越模型。