关于加强企业成本管理的策略探讨

文/段玉银 （莱钢钢铁集团莱芜矿业有限公司）

铁矿资源是一项重要的自然类资源，其开采、挖掘、应用对国家的社会、经济发展都有着一定影响力。从目前局势看，我国工业也步入了高质量发展阶段，但是与此同时，矿产资源的开采弊端也在逐渐显露，如资源短缺、开采投入大、资源利用率低、技术水平有限等。

如何提高矿产类资源的有效利用率、提高技术水平、增大开采量等逐渐成为各大资源类企业重点关注的话题。因为矿产类产品种类较多，不同产品成本、售价必然不同，而且在实际开采、挖掘、售卖过程中所消耗成本费用会受到外部市场环境影响，因此，为了增强经济效益、社会效益，就要从各环节成本控制方面着手，采取一系列有效应对措施。所以本文主要探究采矿企业成本管理方面的一系列内容具有较强的实质性作用。

一、铁矿企业成本管理问题及原因

（一）成本预算准确度低

铁矿企业开展工程项目前，需要制定完善可行的各环节预算管理目标，并严格遵循其规定制度体系、流程进行落实。K铁矿企业同样如此，经过一系列前期信息调研出具了完善的项目可行性研究报告，对各项目环节建设费用进行了预算规定。但是实际执行后汇总数据信息发现，实际和预期目标间的差异较大，如图1汇总各项目环节预算、决算差异比值[1]。

图1 K铁矿企业部分项目预、决算差异汇总

图1中所示各项目费用变动幅度起起伏伏，实际和预期差异较高的是矿山开采费和建筑工程费用，高达28.45%、-20.19%。从理论角度讲，实际和预算间的差异应该控制在5%以内为较准确；变动范围在5%-10%之间，可判断为预算相对准确；差异值高于10%，则可认定为预算目标设置较不准确，所以从图中预算、决算差异可知，该企业编制的项目各环节预算并不够准确，说明企业实际成本管理过程中依旧存在着很大缺陷，要进一步加以改善、优化。

（二）成本管理内容有缺陷

部分企业在设置各项目环节成本预算目标时，更多的是针对比较大的分项，对于一些小分项并没有制定确定的预算目标，以至于经常忽略一些小的成本费用支出，容易出现支出超支、随意支出的不良现象；或者过分关注项目建设期间成本，忽略设计阶段产生的成本，而项目设计方案几乎对整个项目成本控制有着决定性作用，一个优秀的设计方案也是实现高效成本管理的良好开端；而且相关人员在进行项目成本控制时，更多的是在项目结束后对其数据信息的偏差进行分析，忽略了项目建设前和建设过程中的成本控制，以至于无法起到成本控制全过程管控作用。这些因素、缺陷的存在都进一步增大了项目成本预算管理难度。

（三）成本管理方式不合理

（1）对于铁矿类企业来讲，多数都会设置相对较完善的成本管理制度流程、方式方法，而且管理的每个环节都有与之相匹配的管控内容和应对策略。但是在实际项目建设过程中，部分制度体系、流程会沦为形式主义，并不能真正落地，使得成本管理效果与预期有很大差异。（2）为了实现高效的项目成本管理，企业都会应用新时代先进的全面预算管理方式，对所有环节成本支出进行预算目标设置，但是在编制成本预算过程中，并没有实现全员参与，甚至部分人员会对成本预算内容有一定的抵触心理，会错误地认为成本预算工作仅仅是财务人员职责，与其他职能部门人员无关，所以并不会主动参与、配合项目成本预算编制，后续也不会积极配合成本预算工作开展、实施。（3）部分企业会招聘兼职人员进行项目成本统计、记录，主要负责项目日常涉及的人、财、物等的分配、使用等数据记录，并对产生的成本费用进行简单分析，因为这些人员专业技能水平有限，实际工作时间、精力有限，所以汇总成本数据的真实性、完整性并不能得到保障，更无法从已有数据中发现项目成本管理存在的问题，不利于企业加强项目成本控制[2]。

（四）采矿项目设计变更多，工期长

对于铁矿采矿类企业而言，使得实际值和预算值之间存在差异的原因是项目设计方案变更较频繁。多数企业会为了节省时间，一边进行项目方案设计，一边开展项目，所以设计人员并没有对项目情况有全面深入的了解，所设计方案经常无法满足实际建设需求，需要重新设计，变更已有设计方案，无形中增加了项目建设成本，也会影响项目正常建设周期；还有些项目所处位置较复杂，事先对当地地质勘查研究不充分，所以设计的方案可能会忽略地质因素，导致后期无法开展项目建设，需要变更设计方案，比如从地表运输铁矿石转变为地下运输，必然会增加项目建设成本。总之，项目设计方案的变更多数是工程量变更、供气方式变更、通风方式变更等。

（五）项目成本管理控制力度弱

铁矿类企业进行项目成本管理，必然需要各层级领导人员的全力支持配合，为其提供一定的人力、物力、财力等帮助，才能进一步促进项目成本管控工作有效开展。但是实际上部分企业经营管理者并没有认识到项目成本管理的重要性，所以并不会格外注意项目成本管理相关工作，比如开展相关知识内容培训、讲座，招聘专业成本管理人员、加大成本管理技术投入等。没有领导层的全力支持，实际上企业开展项目成本管理工作时，仅仅是项目部人员在努力，其他各部门人员并没有积极配合，贡献一份力量，这样无论是从横向，还是纵向来看，都无法实现项目建设整个环节的成本控制，使其成本控制工作被迫割裂，其成本管理难度也会因此增大[3]。

（六）项目团队人员能力差，成本控制流程不完善

铁矿类企业开展日常项目建设成本管理工作必然离不开各岗位人员，所以说成本管理人员的专业素质和综合技能强弱对企业项目成本管理有重要影响。但是从实际情况看，多数企业并没有招聘专业的、复合型的项目成本管理人员，部分领导人员会考虑到项目人力成本控制，仅仅是调任其他财务岗位人员进行兼任成本管理相关工作。兼任成本管理工作人员因为自身专业教育背景与成本控制无关，所以在实际开展成本控制工作时，也无法利用专业的知识技能和丰富的工作经验来开展有效的成本控制相关工作，所涉及的成本控制流程也不够完善、可行，最终导致企业项目成本控制工作根本无法实现高效管控目的。部分企业虽然招聘了成本管控相关人员，但是更多的是侧重于理论性人才，而不是实操性人才，缺乏相关工作经验，仍然处于纸上谈兵的状态，不利于企业进行项目成本控制。

二、铁矿企业加强成本管理的策略

采矿类企业开展日常项目建设是一项系统性的、工程量较大的工作，期间涉及的工作内容、主体较多，各种横向、纵向交叉关系复杂，为了很好地实现企业成本管理效果，可以从以下几方面加以保障。

（一）优化采矿项目成本管理制度和流程

铁矿类企业要进行采矿项目成本管理，首先，要对其全部项目活动建设流程进行全面梳理，对相应的建设活动内容进行逐层分解，直到划分至最小工作单元。最小工作单元及各环节中消耗的资源、人力、工作进度、工作时间、技术要求等都需要详细说明，并对各环节产生的成本费用进行合理预测。在开展项目成本控制过程中，要秉承着全面性原则，任一环节都不能有疏漏，争取实现各环节预期成本管控目标。如图2所示项目工程工作流程梳理。其次，设置完善的项目成本管理制度体系，对所有项目活动环节、所有岗位、所有人员都要进行详细的职责、权利、义务划分，严格约束内部人员实施成本控制行为。最后，设置各环节人员成本控制工作职责、绩效考核、奖惩制度体系。前期制度体系的设置不能停留在表面，要切实落到实处，所以要有相应的绩效考核、评价、奖惩等制度体系做后盾。对各环节人员进行反向督促，要求其认真履行岗位成本控制职责[4]。

图2 A公司铁矿采矿工程项目树形图

（二）加强成本管理意识，落实精细化管控

企业项目开展主体是工程项目团队，这些团队成员整体综合素质、技能水平的高低直接关系着项目实施效果，对项目建设成败有着至关重要的影响。企业为了建设高质量项目管理团队，首先，要制定科学合理的用人机制，要求人力资源部门对岗位职责有全面了解，并设置合适的岗位薪酬、福利待遇，对于优秀的行业人才，可以适当提高待遇水平，以此来吸引更多优秀成本管理人员加入项目建设团队中，并不断强化人才成本管理意识。其次，要重视日常专业技能培训活动的开展，让员工在实践中学习理论知识，不断提高自身综合素质，实现个人和企业双赢的目的。最后，要求专业的成本管理团队人员要真正从各种岗位职责着手，实现精细化的成本管理方案设计，为企业实现精细化成本控制奠定基础。

（三）健全内控体系，强化内控监管

铁矿类企业开展日常工程项目涉及的参与主体较多，有政府单位、项目设计方、项目建设方、施工方、监督管理方等，其中建设方是有着工程项目所有权的主体，对整个项目工程进行统一筹划、监管，需要与其他各主体单位进行协调配合。而内部控制是建设方加强内部控制的强有力手段，通过内控对所有业务活动进行监督管理、考核、评价等，确保各环节人员严格遵循规章制度、工作流程，各项资金收支活动规范合理、资产调配合理高效等。对于铁矿类企业来讲，加强内部控制，就要建立完善的内部控制体系，实现对所有业务环节的控制、监督、管理，尤其是项目投资、项目建设、项目运营等环节。内控体系中要包含关键岗位轮岗制制度体系、采购管理体系、库存管理体系、资金管理体系、资产管理体系、人力资源管理体系等内容[5]。

（四）健全绩效评价机制，引入外部监管

对项目开展绩效评价工作，是对项目某一规定时间段、过程中涉及的成本决策、执行效果等的评价。绩效评价工作的开展是为了督促所有项目建设部门人员严格遵循各岗位相关职责、义务、权利开展项目工程，是对项目工程质量、进度、效果等的评价，与后续考核内容相关联，是对各岗位员工进行奖励或惩罚的有效依据。企业健全项目绩效评价机制是要建立在有完整的绩效评价指标基础上。完整的绩效评价指标设计需要借助定量、定性两种方式，对所有财务指标、非财务指标进行制定；从评价对象讲，要包含所有层级人员，从项目经理到一线基层工作人员都要考虑在内；从评价内容分析，需要考虑到项目工程质量、建设进度、成本控制情况、成本管理业绩等内容。有了完善的绩效评价指标，还要涉及相对应的绩效评价标准，要求绩效评价工作能够公平公正、合理有效地开展，并能够充分调动各岗位人员参与成本控制工作的积极性。需要注意的一点是，项目绩效评价工作并不是一次性的，是长期有效的，贯穿于整个项目工程建设过程中，所以评价周期可以是每周、每月、每季度、每半年、每年等，可以是定期，也可以是不定期。

一般情况下，企业开展绩效评价工作都是内部人员负责，但是会存在相互包庇、不公平评价等行为出现，所以要引入外部监督管理机构，进行外部评价，同时考虑内部和外部评价结果，能够更加保障评价工作的准确度[6]。

三、总结

综上所述，在当前铁矿石需求供远大于求、全球形势严峻多变的外部局势影响下，铁矿类企业要如何加强成本控制，赢得市场营销份额显得格外重要。上文中详细介绍了采矿企业成本管理中存在的问题，后文也对此提出了有针对性的优化策略，具体策略有：优化采矿项目成本管理制度和流程，加强成本管理意识、落实精细化管控，健全内控体系、强化内控监管，健全绩效评价机制、引入外部监管等。各企业在进行成本管理过程中需要从所有业务活动着手，从高层领导人员到基层一线工作人员都要树立正确的成本管理意识，各自履行好成本控制职责，实现企业内部权责利三合一的管理，促进企业在经营中获得一定优势。