民营医院成本精细化管理策略研究

李德强

（运城市爱尔眼科医院有限公司，山西 运城 044000）

在国家大力支持医疗服务体系多元复合型发展的大背景下，尤其是鼓励社会资本办医的利好政策下，医疗行业的竞争日益加剧，人力成本、设备投资、房屋租金、药品耗材以及资金等成本费用的增加，迫使民营医院必须重视成本的有效管控。另外，随着新医改的不断深入，药耗品的集中采购、分级诊疗政策以及DRG结算工具的逐渐普及和应用，原来医院管理层“重收入、轻成本”的观念要向成本的精细化管理思路转变。只有这样，才能满足人民群众对医疗服务的需求，稳步提升医院的核心竞争力。

一、民营医院实施成本精细化管理的意义

（一）优化医疗资源结构

医疗机构成本精细化管理是指医院以颗粒化、标准化的成本细分思路，运用财务管理技术来实现成本最低化与收益最大化为目标的资源配置过程和行为。通过将精细化管理理念引入到医院成本管理中，能够增强医院管理人员成本管理意识，使成本管理维度更全面、管理更高效，通过事前成本分析、事中成本监测、事后成本考评，在这种全过程的成本管理模式下，使传统成本模式的弊端得到有效解决。

（二）提升医院的综合竞争力

医院的综合竞争优势来源于自身为顾客提供的医疗服务价值与创造这些价值所耗用的成本之差。当顾客感知到这家医院提供的服务质量更好，风险更小或者优于其他竞争者的服务时，这家医院就获得了差异化优势。如果医院的总成本低于行业平均值，那么相对的成本优势就能使其制定比竞争对手更低的价格，或与竞争性产品和服务的价格相抗衡。

（三）顺应医改要求

在医保DRG支付工具改革的大背景下，医院的经营模式、管理方式、绩效考评的维度都需要创新和调整，以更好地适应新的政策和市场环境，尽可能解决社会大众“看病难、看病贵”的问题。

DRG是衡量医院医疗质量，提高医疗资源使用效率的工具。DRG根据病案首页将不同的病历按照主要诊断、主要手术操作结合影响临床过程的其他因素，如病历的个体因素、有无并发症与合并症及严重程度、离院方式等，生成最终的DRG组别。

再依据近三年的历史数据测算出各DRG组的权重，并结合医保基金年度总预算依据公式测算出当年的医保结算费率。每个病历医保的结算费用等于该病历入组DRG的权重乘以当年的费率，再扣除病人的自付金额。因此，医院每例病人的收入与DRG的结算标准紧密相关，而非与医院的计费行为有关，这就倒逼医院由原来的创收型理念向创利型转变。

二、民营医院成本精细化管理存在的问题

（一）管理人员的重视度不高

医院的管理层多为医疗人员出身，平时可能更重视医疗技术研发、临床科研、人才梯队的建设以及新技术新项目的开展，对成本管理工作重视度不高，仅关注医院的收入情况，而忽略了利润和现金流。

多数管理人员片面认为成本管理是财务人员的工作，所以相应投入的力度较小，管理较为简单粗暴，医院所耗用的资源从采购价格到领用手续，再到使用标准，直至最后的监督均缺乏完整的管理体系，经常会出现资源浪费现象。如人力成本过高，采购设备、药耗、固定资产等价格虚高，药耗品的使用无严格的使用标准，固定资产以及低值易耗品无明确的责任人，导致存在严重的资产盘亏情况，给医院造成较大损失。

（二）成本精细化管理制度缺失

我国民营医院起步较晚，虽然近几年取得了一定的成就，但是在成本精细化管理方面仍然比较滞后。

首先，未成立成本管理小组，导致各单元沟通不畅、协调困难，各自为政，无法形成合力，管理效率低下。其次，医院管理体制不健全，缺乏有效的内控制度，使医院在内控方面存在较大风险。最后，缺乏较为完善的核算指南。传统的成本管理工作仅仅局限于对医院层面所发生成本的统计和核算，只是为了满足医院的对外报告所采取的事后核算工作，而未按照医院对科室的发展和成本管理要求按照病种和科室进行精准核算，相关数据分析结果无法为管理层的决策提供支持。

（三）数智化技术欠缺

医院的成本精细化管理核算意味着需要大量数据的统计和处理，如果仅仅靠人工统计和分析，耗时耗力且准确度不高，所以需要依托先进的信息化、数智化和大数据技术。医疗机构尤其是民营医疗机构的信息化建设水平以及管理能力虽然有所提高，但是依然无法满足成本精细化管理要求。

第一，医院对信息化系统的投入力度不足，很多数据的采集和统计仍然采用手工方式，效率和准确性较低，导致采集的数据准确性、完整性、有效性、及时性等无法保证。

第二，业务系统与财务系统相互独立，无法实现互联互通，没有办法满足信息共享和数据一体化的工作需要，导致存在数据重复统计、数据口径不统一、数据完整性缺乏、数据不规范等问题，导致数据质量较低。

第三，信息系统缺乏财务人员的参与和研发，导致信息化系统过于标准化而缺乏个性化，无法满足特定的需求和应用。如医院普遍存在患者跨期结算的情况，但是依据会计的核算原则，即收入与成本的配比原则，即使当期已经耗用的药品、耗材也不能作为成本进行核算，这就对信息系统后台的多维度统计提出了更高要求。

（四）业务与财务的融合度较低

医疗服务行业比较特殊，其诊疗服务既专业又存在众多复杂性，财务人员对医疗服务流程较为陌生，缺乏全面了解，不清楚成本的构成情况，也无法掌握各环节成本消耗的合理性。财务人员仅仅站在财务管理的角度对成本进行统计和核算，没有与医院实际开展的医疗服务相结合，无法实现财务管理前置，无法通过财务专业的数据预判财务结果，也就无法参与业务前端的决策。

（五）成本预算管控不合理

预算管理是开展成本管理的主要工具和手段，全面预算管理的落实也会直接影响成本管理成效。就现阶段医院的成本管理工作来说，大部分医院尚未开展全面预算管理工作，即使有预算管理，其内容也缺乏全面性，更多侧重收入指标，对药耗品、设备的投入、人力成本、房屋租赁以及市场推广费用等无法实现良好管控，极大降低了医院预算管理的有效性。此外，预算编制工作通常由财务部门独立进行，未与其他部门进行充分沟通，这将对成本预算管理的准确性与可靠性产生严重影响。

（六）绩效考核未发挥作用

绩效考核是民营医院实现综合管理目标的一种手段，然而，很多医院绩效考核方式简单，考核内容仅针对收入和工作量，即使考核了成本，也会由于成本标准缺乏权威性或者某项成本不受被考核对象所控制而使考核流于形式。从而导致绩效考核不能充分调动全员降低医疗成本的主观能动性，不利于医院成本精细化管理工作的推进。

三、民营医院成本精细化管理的对策建议

（一）增强成本精细化管理意识

民营医疗机构虽然担负着部分社会责任，但本质上是一个追求利润最大化为目标的经济体。随着国家对社会资本办医政策的支持，民营医疗机构获得了巨大的发展机会，但也面临着激烈的市场竞争，成本领先战略是一种低成本的竞争战略，该战略着眼于整个市场，要求医院有非常高效的经营流程。

成本领先战略可以让医院制定的产品价格比竞争对手更低，但同时能获得令人满意的利润，此外，成本领先战略带来的较低的收费和更低的成本还能为医院构筑准入壁垒。因此民营医院要想获得长期稳定发展，必须强化成本意识，增强市场竞争力。为此，医院的管理者要树立成本观念，并不断地将这种观念渗透到医院每个人的血液里，让所有人都能认识到成本精细化管理在医院管理过程中的重要性。

（二）完善成本管理体系

首先，必须建立完善的成本管理体系，通过对管理体系的设计布局，为成本精细化管理的落实提供必要的前提条件，成立由财务、医务、医品、护理、行政、人力等专业人员组建的成本管理小组，并明确相应的职责和权限，由院长亲自担任组长，部门负责人为小组成员，并明确小组成员的职责和权限，对涉及医院资金流出的各个环节都需要有高度的敏感性和高度责任心。

其次，结合医院自身的运营和管理要求制定翔实的核算指南，包括核算范围、核算方法，以及成本归集和成本计量所采用的方法等。

最后，注重对民营医院成本管理的分析和指导，将成本按照病种、项目类别、成本库等维度进行定期统计和分析，通过对标医院的全面预算管理目标，不断做出调整和改进。

（三）建立数智化的成本管理中心

医院成本精细化管理工作的开展需要借助信息化系统的建设以及大数据技术的广泛应用，所以需要医院投入一定资金，通过不断完善信息系统平台的建设，建立智能化的成本数据管理中心，确保该中心能为医院精细化的成本管理工作提供有力的数据采集、数据分析和决策。智能化的数据管理中心需要信息系统的高度集成，包括财务、业务、人力资源、供应链等系统的互联互通，为数据的规范性、一致性、完整性、及时性、准确性等打好了坚实的基础，提高了数据的统计和分析效率。

首先，药品、耗材的成本率一般占到了医院成本的35%—40%，所以控制药耗品源头的采购价格至关重要。目前，很多药耗品已经纳入国家集采目录，未纳入的药耗品可以通过供应链的价格审批和请购计划确保采购价格和采购数量的合理性，以提高资金和存货的使用效率。

其次，通过智能化的信息系统可以提高包括固定资产、存货以及人力资源的管理效率，为医院的院科岗核算提供数据支持。

最后，利用智能化的数据管理中心并结合大数据技术对相关的成本进行深入分析，将大量的数据转化成有用的信息和知识，通过采用作业成本法根据医院消耗资源的方式对所有作业进行分类，以此来构建一个成本层级，通过分析各成本层级的成本动因，并判断实际业务过程中资源消耗的合理性，最终建立标准成本，对科室和部门的绩效考核提供依据。

（四）强化工作人员能力素养，注重业财融合

在构建成本精细化管理体系的过程中，管理人员的工作能力至关重要。尤其是医院精细化管理所涉及的跨度、范围和内容极其复杂，需要通过既懂财务又懂医疗的人才，通过对成本的统计和分析，去挖掘数据背后所反映的业务问题。

另外，因为医院提供的是诊疗服务，所以资源的消耗主要是服务于医疗诊治过程中，要想真正落实成本的精细化管理，就需要财务管理人员更多地了解业务、融入业务，并能参与业务前端决策，通过预判财务结果影响改善前端业务决策，以提升财务表现和成本的管理能力。所以，医院要重视财务管理人才的培养，建立一支高素质人才队伍，注重人才选拔，制定完善的招聘制度和人才继续教育计划。

（五）落实完善的全面预算管理制度

全面预算管理对成本费用的控制有极大的改善效果。作为医院的管理层，通过实施全面预算管理，不仅加强了各部门的沟通和协调，也优化了医院的有限资源，使有限的资源发挥更大的作用，不仅提升了医院的核心竞争力，而且为医院的持续、健康发展提供了有力保障。通过完善全面预算管理组织架构，建立健全全面预算管理制度，明确各预算单位的职责和权利，提高预算的编制质量，优化业务流程，开展多途径的预算执行管控，不断提高预算的执行力，避免全面预算流于形式。

（六）健全绩效考评机制，调动全员成本管控的积极性

随着医改的不断深入，医保支付模式的变革以及市场竞争日益加剧，民营医院应该以全面预算为依据，以绩效考核为抓手，充分调动全院职工成本控制的积极性，不断提高医院管理人员的成本精细化管理水平，一方面解决人民群众看病贵的问题，另一方面不断提高医院的市场竞争力，满足可持续发展的需要。通过建立健全绩效考评机制，在绩效考核的维度上“重质量、轻数量、重成本、轻收入”。将过去只注重“量级”的考评，向医疗服务质量、患者满意度、手术风险级别、技术难度、成本费用控制情况等维度倾斜，最终形成多维度的绩效考评制度，让诊疗服务回归医疗本质，以成本精细化管理为手段，实现医院可持续发展。

四、结束语

当前经济处于下行期，加之医保DRG支付工具的实施，民营医疗机构面临着巨大的市场压力，应该及时转变思路，加强成本精细化管理，提高医院核心竞争力，推动医院最终实现健康、规范、稳定、高质、高效发展。