国企混改价值创造困境及对策

□文/王晓琳

（山东工商学院会计学院 山东·烟台）

［提要］国企混改能够加大股东对企业各项资源要素的投入，为其后续发展提供强有力的资源支撑，通过各方资源的协同效应，提升企业整体运营效率，实现价值创造。但在混改过程中，企业面临治理结构不合理、资源整合效果不佳、企业管理冲突、文化融合困难等方面的问题，影响混改企业的价值创造。因此，国企混改需要针对改革中存在的问题，提出合理、有效的解决方案，从而保证国企混改价值创造的高效性。

国企改革是我国社会经济发展的必然需求，通过引入异质性资本，改善国有企业“一股独大”的弊端，改变资本结构，提高资本效率。国企混改增加了股东在各类资源要素上对企业的投入，由于相关资源整合以及不同资本间产生的协同效应，提高了资源的使用效率，最终实现价值增值。但在国企混改的过程中仍然面临一些矛盾与不足，包括资源整合效果不佳、治理结构不合理等问题，限制了国企混改的价值创造效果。如果混改后的企业只是引入了异质性资本，而不解决这些问题，那么改革只是形式上的“混”，并没有发挥出资本的协同作用，达到“改”的目的。国企混改需要有效融合不同性质的资源，放大资源聚合效应，提升国有资本运营效率，同时带动非国有企业的发展，做大做强国有企业与民营企业，实现共同富裕。本文首先分析国企混改的必要性，然后进一步探讨国企混改过程中的价值创造机制与面临的问题，并对国企混改实现价值创造提出合理化建议。

一、国企混改的必要性

（一）优化公司治理模式。国有股权一股独大对国企公司治理的有效性产生影响，混改引入异质性资本，能够优化国企股权结构，改善公司治理模式。国企进行混改，其公司治理模式也会发生改变，有利于克服原有治理模式的不足，使小股东的话语权得到保障，不同性质的股东通过相互间的博弈，降低资本成本，促进公司治理模式的创新与完善。同时，国企混改推行的员工持股计划，使企业与员工成为利益共同体，员工拥有更高的积极性参与到公司治理中，有利于公司治理的进一步发展。

（二）提高国有企业效率。国企混改有利于降低国企政策性负担，缓解资源配置不当导致的效率低下问题，提升国有企业效率。国有企业是国民经济的重要载体，在国家经济发展、民生保障、承担社会责任等方面发挥重要作用。但是国企在发展中面临着企业效率低、活力不足、缺乏市场竞争力等问题。混合所有制改革通过引入非国有资本，促使国企学习民企在管理、文化等方面的优势，提升国企的创造力和市场活力，从而使企业效率得到提高。

（三）扩大民营企业发展空间。国企混改为参与混改的民企提供了发展机会与空间，能够提升民企的竞争力。国企混改放开了部分垄断行业对非国有企业的限制，使民企能够进入到这些行业之中，缓解了民营资本面临的“旋转门”“天花板”等问题。此外，通过国企混改，参与其中的民企能够借助国企的品牌和资金优势，拓展自身经营范围，使企业更具竞争力与增长潜力。

（四）共同发展国有资本与民营资本。国企混改促进国有资本与非国有资本相互融合，两者之间相互协同、共同发展，产生“1+1＞2”的效果，实现社会经济整体增长。国有企业承担了一定的社会责任，民营企业具有更好的逐利性，两者之间的作用不可互相替代。通过混改，国有资本与非国有资本进行市场化结合，两者在竞争中相互合作，互惠互利，共同发展壮大。

二、国企混改价值创造机制分析

（一）资源整合，提升企业竞争力。国企混改引入了不同性质的所有制资本，加大了股东的关键性资源投入，为企业带来资金、技术、渠道等资源，通过资源整合带来的协同效应提升了企业竞争力。国有企业与民营企业之间人才、资源要素的流动，带动了新技术、思想的传播，促进了双方技术、管理、经营效率的进步。与企业具有产业相关的战略投资者能够助力企业丰富产品类别，扩大市场占有率，使企业品牌更具影响力；而与企业具有互补效应的战略投资者能够弥补企业的业务短板，发展不同所有制资本的优势，拓展企业的经营范围；引入的处于产业链上的其他企业能够帮助其降低各环节的沟通成本，形成竞争优势。通过引入的战略投资者，双方资源整合，能够合理配置资源，避免资源浪费，降低成本，提升企业产品竞争力，创造更多的价值，使企业在同业竞争中更具优势。

（二）完善治理机制，提高企业运营效率。国企混改能够借助民营资本的优势，完善治理结构，提高企业管理水平。随着混改的逐步推进，国企在某些行业的垄断地位被打破，国企股权趋于多元化，非国有资本股东也拥有了话语权，企业运营决策更加科学、民主、高效，有利于实现财务价值增值。国企混改后由多元化的产权主体构成，非国有资本能够向董事会派遣董事，董事会构成得到改善，更具有独立性，有利于企业决策的民主化和科学化。企业的日常经营决策引入非国有股东的参与，管理层的委托代理问题也随之减轻，保证监督的有效性，降低了“内部人控制”对企业价值创造产生的危害。同时，借助混改，以价值创造为根本，将公司治理、权利制衡融合到公司运营、管理中，构建各股东协同治理模式。通过混改，实现董事会决策协同、企业家能力协同和党组织领导协同，提升企业运营效率。

（三）提高企业市场灵敏度，增加市场价值。国企混改引入了多元化的股东，由于民营股东的逐利性，混改后的企业敏感度提高，对市场的发展具有深远影响。国有企业在公司治理结构、运行机制等方面存在缺陷，不能够紧跟市场发展，混改拓宽了国有企业与民营企业的交流渠道，提升了市场信息的交换与流动速度，混改后的企业具有更好的适应性来应对复杂多变的市场环境。国企与民企通过混改相互融合、促进，资本间的相互博弈使得企业更具活力，进而推动企业扩大生产规模、进行技术革新、优化产业结构，提高其在市场竞争中的核心竞争力。国企混改逐步分离了政府对企业经营的管控，在市场规律的作用下，企业发展更加关注自身的价值增值能力与可持续发展能力。

三、国企混改价值创造面临的困境

（一）治理结构不合理。国企混改通过引入异质性资本实现了股权的多样化，建立了现代化的公司治理结构，企业管理水平提高。国企混改大多基于股权多元化建立现代企业治理机制，国企经营效率在不同性质资本的相互博弈与制衡中实现提升。从目前情况看，混改后企业治理结构的改变与预期目标仍存在一定差距，没有实现真正的市场化。由于公司治理结构的不合理，国有股东与非国有股东之间存在信息不对等的问题，导致非国有投资者缺乏参与、决策公司事务的话语权，对企业的日常运行造成阻碍，影响企业的价值创造。

（二）资源整合效果不佳。国有资本产权的特殊性导致国企普遍存在激励不足的问题，对混改后的企业来说，激励不足会影响公司治理的各方面，甚至导致决策上的冲突。国企混改主要是为了整合资源，实现国有资本与非国有资本在资源、组织以及市场机制等方面的有机结合，形成相互促进的局面。但国有企业与民营企业在资源性质方面的差异，为混改后顺利整合各方资源增添了困难，不利于资源优势的充分发挥，导致国企混改的效果不及预期。

（三）管理冲突问题。国有企业与民营企业具有不同的经营理念，这种理念上的差异会导致混改过程中两者之间出现管理矛盾和冲突，从而影响混改企业的管理整合过程，不利于开展相关工作活动，减缓企业的经营发展。从目前推行混改的企业来看，相关改革工作流于表面，管理人员对混改策略的规划缺乏针对性，导致管理矛盾的出现，无法保证战略目标运行模式的可行性以及合理性。

（四）文化理念融合困难。国有企业与民营企业具有不同的机制、体制，从而导致两者文化价值观存在较大不同，国有企业具有明显的官场文化，而民营企业则追求公司利益最大化。企业文化的差异会导致两者在发展战略目标、管理方式、思维理念、工作流程以及股东价值理念等方面的不同。民营股东追求利益，而国有股东具有免责心态，经济利益或许不被作为企业的主要目标，因此两者在企业的日常经营活动中冲突明显，生产经营目标不一致，会限制企业业务的开展，降低收益水平。双方文化的差异会增加改革过程中的摩擦与冲突，增加沟通成本，使混改企业的价值创造受到阻碍。

四、国企混改实现价值创造的有效对策

（一）完善治理结构。公司治理结构的改善对企业资源整合、文化融合都有促进作用，因此，改进企业的治理结构是混改过程中相当关键的措施，能够改善国企“一股独大”的弊端和机制不活的问题。首先，混改企业应该强化董事会治理。混改企业需要重构、完善董事会建设，落实董事会职权，以确保董事会在治理体系中的核心地位，保证公司决策的公平、合理。混改企业还应该设立独立董事制度，从专业能力、社会评价、履职经历等方面严格选聘独立董事，保证独立董事的中立性。同时，混改企业还应合理配置董事会成员，确保非国有资本的话语权。其次，混改企业应该完善监事会建设。监事会的建立应该兼顾股东利益，保证国有股东与非国有股东派遣相等数量的监事人员，使双方能够更好地互相监督，在监事会中还应该按比例配备职工监事。监事会成员应当具备较强的专业能力，只有这样，在涉及一些问题时，才能依据自身能力发挥出较为专业的监督作用。

（二）筛选战略投资者。国企混改的目的是合理配置资源，优化企业的生产要素组合，实现不同所有制经济的共同发展。国企混改引入战略投资者，既需要产业投资者，也需要财务投资者，前者能够与企业在技术研发、销售渠道、产业链延伸等方面开展合作，后者能够为企业的发展提供资金支持，改善企业资产负债结构。国有企业需要根据自身发展战略，合理安排混改方案，重点筛选引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者，并注重发挥股东的积极作用，使战投积极参与公司治理。在混改过程中，企业应基于自身的优劣势选择战略投资者，重点考虑与混改对象在竞争优势、创新能力、投资理念及战略目标等方面的匹配程度；民营企业在选择合作的国有企业时，也应该重点考虑国有企业所具有的竞争优势，只有混改双方在公平公正基础上进行合作，并且双方的战略发展方向一致时，才能相互协同创造价值，形成长期稳定的合作关系。

（三）优化组织结构及流程。混改企业应该从利于企业战略发展的角度考虑，优化原本的企业组织结构关系，保证混改后公司各项管理工作有序进行。混改企业组织结构的优化路径主要有两种：一是保留国有企业原有的组织结构，在此基础上吸收民营企业的组织结构；二是基于双方原有模式进行融合，再进一步创新。不管选择哪种优化路径，混改企业在具体进行优化组织结构时，均应当从企业管理流程、部门层级、职能权限、成员关系、公司制度等多个角度分析，基于战略层面构建企业的组织结构。同时，混改企业还需要结合企业所处的宏观经济环境、运营模式、内部管理等需求，建立符合混改企业发展需求的组织结构。在组织结构中，需要明确企业目标，混改企业应该对所设置部门进行层级调整、合理增减，从而能够在现有经营范围内合理配置有限资源，提高企业运作的效率，对复杂多变的市场环境做出高效反应。在企业的内部管理中，应合理安排各部门的职能和权限，保证职权清晰，责任可划分，避免不同部门、人员之间的冲突或具体工作环节中的责任推卸。混改企业的组织结构和流程应该以企业的使命和目标为指引进行调整优化，衔接好各部门的工作安排，细化工作内容，保证混改整合工作的有序推进，提高混改企业的资源运行效率和价值效能。

（四）深度融合企业文化。国企混改的首要变化是股权结构的改变，但这种改变仅是形式上的“混”，有效的改革更需要两者之间的文化融合，以实现混合资源的价值创造，达到预期目标。混改企业应注重不同所有制资本在文化方面的融合，国有企业应该从价值观、管理风格、经营理念、战略定位等方面寻找与民营企业的共性，主动融合民营企业的文化理念。对于文化上的差异、冲突，混改双方应当共同磋商，或者寻求第三方中介机构的帮忙，对双方的企业文化进行评估、优化，以解决因文化差异而出现的摩擦与冲突。混改后的企业，还需要加大企业的文化宣传，形成统一、系统的企业文化，发挥不同所有制资本的各自优势。企业文化的融合并不是对其中一方文化的完全否定，而是要吸取双方文化的闪光点，融合不同经济体制下的企业文化，提高企业凝聚力，增强企业职工对企业文化的支持。

综上所述，国企混改的价值创造面临治理结构不合理、资源整合效果不佳等问题，随着混国企混改的进一步深入，国有企业应该明确自身混改方向，在落实企业发展目标的基础上，加强企业治理结构、管理机制的构建与完善，以保证国企混改的价值创造，推动社会经济效益的进一步提升。