新医改形势下加强公立医院内部控制的几点思考

张静 安庆市第一人民医院

引言

随着新医改的不断深入，我国先后出台了《关于城市公立医院综合改革试点的指导意见》《关于建立现代医院管理制度的指导意见》《公立医院内部控制管理办法》等文件，要求全面推进公立医院内部控制建设。新医改的深化实施对公立医院固有的管理体制、采购、收支等各项业务带来了诸多考验，公立医院运营管理风险增多，这就对公立医院内控工作提出了更高的要求。对此，公立医院要高度重视内部控制，构建制衡机制，利用信息技术手段，将经济活动及其内部控制的流程和措施嵌入信息系统中，减少人为操纵因素，加强内部控制。突出规范公立医院内部“三重一大”事项的流程管控和制约机制，规避各类内控风险，促进医疗服务质量实现大幅度提升，提升公立医院财务管理水平，积极助力公立医院的高质量发展，促进医疗服务质量实现大幅度提升，进而增强自身的综合实力和运营效益。

一、新医改形势下公立医院加强内部控制的意义

在新医改形势下，公立医院加强内部控制，对内控体系进行优化完善，具有如下意义：（1）能促进医疗业务和各项工作实现高效有序开展。公立医院依托高效完备的内控体系，落实执行各项内控措施，能促进各管理部门及临床科室加强质量管理和内部风险控制，有助于规范各部门工作，保障各项业务的高效良好开展，进而从整体上提升公立医院的医疗服务水平。（2）能加强货币资金控制。公立医院对自身的内控体系进行优化完善，有助于改善全面预算管理相关工作，能增强预算编制的规范性，实现对医院各项货币资金支出的严格控制，确保按照财务规范支出流程，做到应收尽收，实现医院对货币资金运营需求的良性循环，保障资金安全，提升资金运营效率。（3）能减少公立医院运营耗费的成本。公立医院加强内部控制，能优化协调运营管理各项环节，保障资金支出的合理性，还能避免浪费各类医用物资，能促进高效率的资源利用，进而降低运营管理耗费的成本。

二、新医改形势下医院加强内部控制的措施

（一）完善内控框架并推行岗位责任制

公立医院要加强对内部控制的重视，剖析内外部环境状况，构建高效完备的内控制度。契合自身实际，科学架设内控框架，督促各部门严格遵循规章制度开展规范高效的工作，促进各岗位工作充分发挥其职能作用，并推行岗位责任制，将岗位职责落实到具体的员工身上。公立医院要督促引导各部门加强沟通联系，并展开相互制衡和监督；督促各部门清晰明确职责分工，遵循管理权限切实履行岗位职责，对各项业务实施归口管理，并对部门实施科学整合和重新划分，各部门、岗位根据职责范围认真开展工作，确保内部管理规范有序，不断提升管理水平。

（二）利用信息技术构建完善内控体系

公立医院要灵活运用先进的信息技术构建完善的内控体系，通过真实准确的数据信息为各项业务工作的高效有序开展提供支持。将不同信息系统的各项功能模块紧密连接起来，构建高效完备的信息管理平台，对内控体系运行需要的各项数据信息加以收集，对异常的或者违背内部控制要求的交易和数据，应当设计系统自动报告并设置跟踪处理机制。建立信息系统变更管理流程，信息系统变更应严格按照管理流程进行操作，建立信息系统安全保密和泄密责任追究制度，确保信息传递的保密性、准确性、完整性。公立医院要依托信息系统，有效强化内控管理，优化整合各项资源，促进提高信息报告质量，提升公立医院的诚信度，维护公立医院的良好声誉和形象，以实现公立医院运营管理效率大幅度提升，良好实现预期的管理目标[1]。

（三）加强全面预算管理

公立医院要加强全面预算管理，对医疗服务价格体系呈现的变动展开全面分析，有效加强预算控制。公立医院为良好实现预期的经营目标，对各项业务工作形成的收支编制合理预算，并在日常运营过程中严格落实执行预算，实现对支出的有效控制。公立医院要对预算管理相关制度进行完善，契合自身实况，优化预算管理工作流程，对各项预算业务进行规范，有效保障预算管理各项工作的高效有序开展。公立医院要针对预算管理设置具体的工作岗位，设置预算管理部门主抓预算管理工作，对预算岗位的职责权限加以细化，对预算管理涉及的各项环节，包括预算编制、预算执行、预算调整以及考核安排专人实施审批核查。公立医院要由领导牵头组织各部门负责人构建预算管理委员会，在实施预算管理的实践过程中，定期开展沟通讨论。医院加强全面预算管理，要做好如下工作：（1）形成科学的预算编制。公立医院要对预算编制的具体范围和主要内容加以规范，督促各部门明确自身承担的预算编制工作。公立医院要确保预算管理全面覆盖各项经济业务工作，并遵循各项政策规定，契合自身实际，对各项收支预算进行科学编制，形成完整预算。医院要针对预算编制设置科学的原则方法，在编制预算的过程中，对收入增减的具体情况加以剖析，在确保公立医院运行正常的前提下，对医院支出形成合理规划，确保收支平衡，确保预算涵盖全部收支。公立医院在编制预算的具体过程中，要根据自身各项业务的具体特点，并充分考虑各部门在收支数据管理方面存在的差异，合理采用不同方法编制预算。对收入类预算进行编制时，要将上年度执行预算的具体情况作为依据，分析未来年度的可能情况；对于支出类预算，要对不必要开支进行缩减，实现对突发情况的有效应对。（2）高效落实执行预算。公立医院要针对预算执行构建相关制度，为预算业务的开展提供依据，严格遵循成文制度落实执行预算，保障预算业务的高效良好开展。严格执行“保、压、控”政策，严控日常经费开支。公立医院在预算执行的过程中，要规避越权审批，严格落实“预算控制、分级授权、手续完备、提高效率”的要求，遵循付款“五项原则”，提高运行效率，保障资金安全，规避廉政风险。预算管理委员会监控预算执行的过程和进度情况，对预算执行过程中发现的问题及时分析，找准预算执行过程中的偏差及时纠正，采取有效措施加以改进，保障各项预算业务良好满足相关预算要求。（3）建立预算管理一体化系统。以信息化推进预算管理现代化，加强预算管理各项制度的系统集成、协同高效，以预算管理为主线，推动公立医院运营管理平台的建设，强化信息支撑，实现临床与管理系统间的互联互通，以大数据方法建立运营管理系统和数据中心，对运营数据的统计、分析、评价、监控等工作进行支撑。（4）强化预算考评。公立医院要针对预算考评制定科学办法和各项细则，定期实施预算考评，按照预算考评各项指标，对各部门预算执行情况加以考评，将考评结果作为绩效管理的重要参考依据，实施公正合理的奖惩，确保预算充分发挥其激励约束作用，保障预算目标的良好完成[2]。

（四）加强固定资产管理

公立医院要加强固定资产管理，提高固定资产使用的综合效率，按照固定资产具备的特点，制定科学有效的控制措施。具体可从如下方面着手：（1）针对固定资产构建高效完备的管理制度，督促固定资产归属部门以及相关管理部门，严格执行固定资产日常维修和大修理计划，定期对各项固定资产进行维护和保养，消除因固定资产维护不当导致安全事故频发的风险。公立医院要对固定资产实施规范高效的归口管理，督促资产管理和使用各部门遵循相关制度，明确自身的职责，禁止推诿资产管理责任。（2）对固定资产采购加强验收控制。公立医院采购固定资产，应由相关人员提出申请，由具备审批权限的部门或人员审批后，才能对固定资产进行采购，对于所采购的固定资产，要安排专人对之实施严格规范的验收操作。固定资产验收合格后，要对其价值进行准确登记和及时入账。（3）加强固定资产实物管理。公立医院要建立固定资产台账、卡片账，应定期清查盘点资产，确保账实相符。财务部门、资产管理部门、资产使用等部门或岗位应定期对账，发现不符时，应及时查明原因，并按照相关规定处理。

（五）加强采购业务控制

公立医院要加强采购业务控制，降低采购成本，提高医院整体的经济效益。公立医院要对采购业务实施合理控制，避免资产堆积，实现对医院资金的有效节约。医院加强采购业务控制，具体可从如下方面着手：（1）公立医院要契合自身实际，针对采购管理构建规范的制度流程，为采购工作的高效有效开展提供依据。公立医院要设置负责采购管理的专职岗位，对采购职责分工加以细化。（2）公立医院要对采购预算加以规范，应当按照先预算、后计划、再采购的工作原则，实现预算控制计划，计划控制采购，采购控制支付的闭环管理，确保采购业务的规范有序开展，防止发生资源浪费和资源闲置的不良现象。（3）公立医院在选择供应商时，要遵循制度流程，对供应商实施规范的资质评估，设置合理的准入门槛。医院在实施采购的实践过程中，要综合评价供应商的实力和供货服务质量，将评价得分作为依据，对供应商进行择优选用，秉持公平公正的理念，按照回避制度，针对采购工作构建评价监督机制，对采购定价具体过程存在的薄弱环节进行定期检查，并结合对供应商作出的评价，对供应商名单进行定期更新。（4）公立医院要对采购项目加强验收管理，由财务、设备、纪检等多个部门根据采购项目具备的特性，科学制定采购验收方案，配套设置规范的验收标准。在验收采购项目的实践过程中，对于具有较强技术专业性的采购项目，要组织相关部门开展专业测试验收，在必要情况下，还要从外部聘请相关专家提供协作验收[3]。

（六）加强合同控制

在公立医院管理中，合同管理占据着重要地位。公立医院要加强对合同管理的重视，构建规范合理的合同管理制度，针对合同管理科学设置相关部门和工作岗位，明确合同授权审批制度、确保合同管理规范有序开展；建立财务部门与合同归口管理部门之间的沟通协调，实现合同管理与预算管理、收支管理相结合，共同推进合同管理与监督 的长效机制建设。公立医院加强合同控制，具体要从如下方面着手：（1）构建高效完备的合同管理相关制度。公立医院要遵循所构建的合同管理制度，对合同审批、合同签订涉及的各项流程进行完善，将规章制度渗透融入合同管理流程的各项环节，将合同管理责任落实到具体的岗位人员身上。公立医院要对合同管理实施分级授权，对各岗位职责加以明确，逐层授权保障各部门遵循自身的权限开展审批，确保各部门加强沟通交流和制衡监督，形成清晰明确的职责分工。（2）对合同实施归口管理。合同管理部门拟订文本并审核对方的主体资格、信用情况等内容，财务部门审核预算时间和结算条款，法务部门审核条款的法律风险，招标部门根据协商、谈判结果签署合同，定期对合同进行登记、分类和归档，详细登记合同的订立、履行和变更等情况，实现合同的全过程封闭管理。（3）对合同订立与合同审核相关流程进行规范。公立医院要对合同订立流程进行规范。合同双方要针对合同各项条款和具体内容展开协商谈判，逐条修正合同条款，形成一致性意见，并签订规范协议，在此过程中，存在的风险较多，要按照规范流程实现有效的风险规避，并填补各项漏洞。公立医院负责合同管理的相关科室，要加强材料收集和数据调研工作，契合医院自身实况，结合业务开展的具体需要，紧扣合同条款内容与供应商展开沟通谈判，形成一致性意见后，对上级进行详细汇报，准备合同签订所需的各项材料，并对前期手续进行办理。（4）针对合同履行构建监督机制，据此严格监督合同履行的具体过程，确保合同约定事项的逐条实现，保障合同内容的高效有序落实。公立医院要安排专人对合同履行的全过程实施跟踪监控，对于无法履约的合同事项，要查明原因，并采取有效措施[4]。

结语

综上所述，在新医改形势下，公立医院加强内部控制，要采取切实措施，对内控体系进行优化完善，以内部控制量化评价为导向，建立与公立医院治理体系和治理能力相适应的内部控制体系，从而规范内部权力运行、促进依法办事、推进廉政建设、增强公立医院核心竞争力和综合效益，实现健康持续发展。