业财融合下财务管理工作重点思考

许国建

（大亚科技集团有限公司，江苏 丹阳 212300）

在信息化时代下，企业的经营管理体系愈发复杂多变，企业要实现价值最大化的目标，就需要让财务部门和业务部门实现有效融合，促使财务管理与业务各环节高效配合，让财务成为业务的合作伙伴。但是很多企业并不了解业财融合下财务工作的重点，不了解如何在财务角度开展业财融合，因此有必要针对业财融合下财务工作的重点进行研究。

一、相关概念

业财融合指的是财务和业务相配合的过程，是企业的财务和业务为了企业共同的经营管理目标对各环节的工作进行协调，并对信息进行共享的方式。业财融合能够帮助企业在积累的市场竞争中提高管理水平，实现协同效应。

二、企业业财融合的常见问题

（一）人员素养不足

长期以来企业的财务部门和业务部门相互分离，两个部门在工作过程中缺乏交集，财务人员的工作思维过于传统，局限于核算会计的思维，无法为各项业务工作的开展提供有效支持，甚至部分企业认为财务人员仅需要做好核算工作。

（二）信息化建设滞后

当前很多企业的信息化技术建设滞后，虽然建立了财务系统、销售系统等系统，但是各系统之间缺乏接口建设，不同系统之间的数据传输还需要通过Excel表格进行，导致数据传递严重滞后，不利于业财融合工作的开展。

三、业财融合下财务管理工作重点

（一）业财融合的预算管理

第一，改进预算管理组织。业财融合下全面预算管理工作要求企业的全体成员参与到管理过程中，避免传统管理模式下仅由财务部门开展预算管理导致的问题。首先，设置预算管理委员会，并由董事会直接领导，负责预算制度制定、预算编制审核等方面的决策工作，根据董事会授予的权限开展预算规划。其次，建立管理会计小组。企业需要建立管理会计小组，负责对预算工作的日常管理。管理会计小组由企业的财务部门和业务部门骨干人员组成，负责预算汇总、上报、下达、分析、考评等日常管理工作。最后，明确各部门的职能分工要求。企业内部需要落实各部门的工作规划，明确管理工作的具体要求，主动参与到预算管理中，并定期向管理会计小组汇报预算执行的数据。

第二，优化预算编制流程。首先，改进预算编制的方法。预算编制工作对于预算管理体系较为重要，企业在预算编制时要充分结合业务的实际采用零基预算，对于广告费、业务宣传费、业务招待费等方面的支出需要进行合理的规划，充分听取业务人的意见，满足业务工作的实际需求。其次，优化预算编制的流程。业财融合下的预算编制要求财务和业务部门充分参与到其中，因此应采用上下结合的方法编制预算。企业需要在每年第三季度对下一年度预算目标进行分析，并将预算目标分解到各部门，各部门结合自身的工作规划与工作实际进行分析，在此基础上编制预算，促使预算编制更加合理。各部门编制本部门预算之后，各部门的负责人需要对预算草案进行分析，判断是否存在不合理之处，若不存在不合理之处则提交管理会计小组汇总，管理会计小组结合企业的业务工作实际判断预算草案是否符合要求，符合要求之后提交预算管理委员会进行分析，若不符合要求则下达调整。通过反复地沟通与协调形成最终的预算规划，从而促使预算管理既符合财务工作要求，又满足业务部门的实际。

第三，强化预算的执行。首先，建立预算的分析机制。企业在每月需要由管理会计小组收集各部门上一月度预算执行的情况，并分析预算执行达成的效果，针对预算执行过程中存在的差异部分提出优化方案。其次，建立滚动预测机制。业财融合下的预算管理体系要具有时效性，需要开展高效预测，结合企业每月的经营情况对企业预算工作的资源配置情况进行分析，帮助企业达成预期的预算目标，促使企业预算工作更加高效。企业的财务人员需要合理预测各项经营管理流程中存在的问题，不断改善企业的管理体系。通过月度或季度的滚动预算方法，能够结合业务部门的实际动态调整企业的预算管理计划，从而确保企业的业务工作有序开展。

第四，合理开展预算考核。企业开展预算考核时，为促使对企业的财务和业务实现全面考评，可以通过平衡计分卡的角度进行考评，以促使财务和业务指标实现相互协调，在可量化、系统化的原则下，对企业四个层面的指标进行细致分析，并让财务和业务部门使用同一套考评体系，管理会计小组分析不同部门的工作权重，促使财务和业务部门实现高效配合。例如A企业在开展全面预算管理中，通过平衡计分卡明确不同指标权重，结合财务部门和业务部门工作的重点实现细化考核（见表1）。

表1 A企业预算考评表

（二）业财融合的财务分析

在业财融合下的财务分析不仅需要分析各类数据的变动情况，还需要分析数据变动背后成因，为企业管理层的工作提出有价值的参考。

首先，盈利能力分析。盈利能力分析是立足于企业供产销环节，分析企业收入、成本、费用等方面因素，判断如何提高企业的盈利能力，并分区域、分产品分析不同区域、不同产品对盈利能力贡献的情况，帮助企业优化各区域、各产品的管理体系，从而改善企业盈利水平，促使企业达成既定的盈利目标。在盈利能力分析时，企业需要分析当期盈利能力与同期、与预算进度相比是否存在较大差异，并针对存在的问题制定恰当的解决规划，不断完善企业的盈利水平。

其次，营运能力分析。营运能力分析主要分析企业的应收账款周转率、存货周转率，判断企业各类产品是否得到了高效周转，防范产品滞销或应收账款没有收回等方面的风险，确保企业的资金得到有效循环。当企业的盈利能力出现问题时，企业需要分析问题的成因，判断哪类产品或哪个区域的销售工作出现了问题，促使企业达到既定的盈利规划。

最后，产品分析。企业的产品分析是分析企业产品的运作情况，在产品上市之后就需要对产品的情况进行跟踪，分析产品的生命周期，从产品的销售情况、利润贡献情况等方面进行分析，并且需要分析产品从企业到消费者手中的整条价值链，在此基础上帮助企业明确产品分析工作的方向与重点，从而为企业制定最佳的产品管理策略[1]。

（三）业财融合的业绩评价

业财融合下的业绩评价要求合理分析企业的关键考核指标，由财务部门参与到对企业业务部门业绩评价指标的确定过程中。各业务部门需要结合工作重点与财务部门进行沟通，财务部门也需要明确财务目标达成需要其他部门配合的要求。

例如财务部门要分析企业达成既定利润规划要求业务部门完成的产品销量、应收账款回收比例等方面的信息，并以此作为开展绩效指标设计的基础，促使企业的绩效考核指标符合企业的实际，并且保障企业的绩效考核指标和企业的战略相衔接，以促使业务工作和企业战略需求更加贴切，促使考核指标体系更加全面。

（四）业财融合的赊销管理

业财融合下的赊销管理要求财务部门参与到赊销管理的全流程，帮助企业的业务部门提高应收账款周转率，防范企业产生呆坏账的风险。

第一，加强赊销的事前管理。在赊销的事前管理环节，企业的财务部门需要参与到授信工作中，对客户的还款可能性进行细致分析，结合客户的偿债能力、信用情况、发展规划等方面的信息制定最为恰当的授信标准。企业的财务部门需要参与到客户各类信息的分析中，为业务部门的赊销工作提供有效支持，并监督业务部门开展赊销，避免部分业务人员为了提高业绩而盲目赊销的问题。在授信时企业可以通过5C评价的方法对企业客户各方面情况进行全面分析，并结合对客户各方面的评价制定最佳的信用政策。对于信用情况良好的客户可以予以较高的信用额度和较长的账期；对于信用情况一般的客户应控制信用额度与账期；对于诚信度较差的客户应现结或不予合作。

第二，加强应收账款事中管理。首先，优化企业的合同管理机制。财务部门需要监督合同签订环节，业务部门在签订合同之后必须要经过财务部门审核，防范合同不符合财务要求的问题。财务部门需要参与到合同条款制定中，针对合同的赊销期限、赊销额度、结算方式、违约责任等方面信息进行分析。财务部门需要与业务部门进行高效沟通，确保业务部门所签订的合同更加合理，并在赊销的各环节严格按照合同的要求提供符合质量要求的货物。当客户没有及时回款时，也需要按合同的规定要求客户及时回款。其次，加强对应收账款的清理。企业需要优化应收账款催收制度，防范呆坏账发生给企业带来的风险。企业在赊销过程中，需要对不同客户的质量进行分析，对于应收账款即将逾期的客户需要由财务部门提醒业务部门引导客户回款。当客户逾期时，财务部门需要与客户沟通分析客户逾期未回款原因，并制定恰当的催收方案。

第三，优化应收账款事后管理机制。首先，企业的财务部门需要对客户的资信进行动态调整，结合客户的情况动态优化资信评级。其次，财务部门需要加强对账工作，应至少每年对客户开展一次全面对账，通过发放询证函的方式和客户确认应收账款未回款金额，并将询证函作为未来起诉客户的依据。

（五）业财融合的目标成本管理

财务部门要参与到目标成本管理过程中，为企业目标成本管理工作提供有效支持，从而促使企业成本管理的目标顺利达成。

第一，合理确定目标成本。企业在确定目标成本时，需要对目标价格、目标利润进行分析，在分析目标价格时财务部门需要参与其中，判断影响价格的各类因素，为目标价格制定提供参考。在目标利润确定时，企业的财务部门需要为管理层提供建议，结合企业未来的发展规划明确未来需要达成的利润水平，在此基础上确定目标成本。

第二，财务需要参与到产品研发设计阶段、产品研发设计阶段投入的成本较低，但产品的研发设计决定了后期材料使用、人工投入等方面的因素，对后续的成本产生较大影响，因此财务部门需要参与到产品研发设计工作中，针对各类产品功能进行分析，并对产品使用的材料、工艺对成本产生影响进行测算，为研发工作提供支持。同时，财务部门需要配合研发部门分析是否能够通过使用新工艺、新材料，在质量不受影响的前提下提高成本控制水平。

第三，财务需要参与到采购过程中。在产品设计完成之后，需要结合设计的规划对各类材料进行采购。在采购时企业财务部门需要参与到采购谈判中，结合各类材料的重要性，对重要材料的供应商建立战略合作伙伴关系，通过扩大生产规模、扩大采购规模的方式控制采购成本，并合理开展采购，防范采购的产品过多导致库存积压或采购产品过少导致企业无法正常经营的问题。

第四，财务需要参与到生产环节中。在生产流程中，财务部门需要分析各类材料的利用效率，防范材料浪费的问题。并且财务部门需要分析不同产品生产环节的进场人数，防范进场人数过多导致工人磨洋工的问题，并且避免进场人数过少导致生产效率受影响的问题。

第五，财务需要参与到销售环节。在销售环节存在着营销费用、运输费用等方面的费用。在营销费用控制中，财务人员需要提高营销费用的投入产出比，结合各类产品的利润贡献率及产品未来的市场规划合理配置营销费用。在运输过程中，财务部门需要参与到运输商的招标中，提高运输管理水平，提高车辆满载率。

四、企业业财融合实施的保障

（一）改进人员素养

首先，财务人员需要参与到业务管理的各环节，形成统筹思维，能够站在企业的整体角度分析企业各项业务工作，不仅需要对业务工作的事后开展分析，还需要参与事前预测、事中控制中，为企业各项业务工作的开展提供有力支持[1]。其次，财务人员需要形成数据思维，在处理各项数据的过程中不仅要对数据开展计算，还要能够从不规则数据中梳理分析有价值的信息。最后，提高财务人员的专业分析能力。业财融合下财务人员要提高自身的分析能力，能够结合企业各环节的管理工作分析各项工作的情况，能够通过对信息系统的使用实现对管理层工作的支持。

（二）强化信息化建设

企业要实现业财融合，就需要加强信息系统建设。企业需要通过ERP等信息系统实现企业供产销各环节信息的集成，将企业各类信息集成在同一平台上，从而形成不同维度的分析数据，改善业财融合下数据处理的时效性[2]。企业在业财融合的管理背景下，需要形成以ERP等系统为核心，其他系统相互集成的信息平台，通过信息平台打通数据之间的壁垒，并且加强对数据接口的建设，实现对各类数据的高效共享，为企业业财融合工作的开展提供支持。

五、结束语

在信息化时代下，业财融合的开展是财务工作发展的趋势，财务只有实现和业务的有效融合，才能提高财务的附加值，促使财务从传统核算会计转为管理会计。近年来越来越多企业认识到业财融合工作的重要性，通过业财融合工作帮助企业的财务和业务有效配合。企业在未来的发展中，需要结合业财融合工作的要求进一步改进财务管理体系，促使企业实现健康发展的目标。