业财融合视角下企业财务管理问题分析

张轶 冀中能源峰峰集团有限公司邯郸洗选厂

传统的企业融合模式已不能满足新时期企业发展的需要。因此，研究新型企业融合模式已成为企业适应市场竞争机制、实现稳定发展应当解决的主要问题之一。精细高效的财务管理是从新的角度实现生产、财务和企业一体化的必要条件，有利于企业各项社会经济效益管理项目的有序整合，有利于行业核心职能的有效履行。财务与企业的融合有助于企业尽快实现精细高效的财务管理，不断提高企业的综合财务竞争力和实力，确保企业能够在金融市场日益激烈和精细化的竞争中发挥作用，并保证金融安全。

一、企业业财融合的重要性

（一）有助于实现企业提质增效目标

目前，企业已在原则上引入了绩效评估体系。然而，由于企业内部组织之间的分工不同，评估指标有自己的优先考虑内容，甚至追求的目标也具有差异。例如，销售人员非常重视销售业绩和销售数据，但并不关注控制企业成本。财务部门关注点在对重视会计准则的制定，当财务指标达到标准时，他们忽视对企业业务流程的实施。引入行业财务管理机制后，财务管理将融入采购、运输、生产、配送等环节，加强部门间财务合作，优化提高整体运营效率。我们将使企业成为真正有活力、有竞争力和抗风险的市场参与者，并在促进经济和社会可持续健康发展方面发挥更大作用。

（二）有助于提升企业风险管控能力

首先，一些企业的财务监督职能主要体现在会计管理的过程中，监督手段只能通过财务系统中的会计信息来执行，会计工作和会计信息滞后于经济活动，这表明在传统的金融监管下，由于缺乏事前和事中控制操作风险的手段，金融监管只能是事后监管。金融业在推进产融一体化管理机制、深化信息技术、改进技术手段后，可以减少行业壁垒，获取业务流程信息，监控整个经济活动过程中的风险点。其次，企业通过审计、检查等手段面临的大部分内部控制风险最终都反映在财务风险中，主要问题是财务信息中反映的交易信息与实际交易信息之间的差异。在推动行业财务管理机制后，通过业务流程与财务流程的整合、信息共享和相互监控，可以有效避免孤立信息孤岛造成的数据差异风险[1]。

二、企业财务管理中业财融合的问题

（一）财务管理理念不足

当前，在财务共享的时代背景下，企业为发展业财融合而进行传统财务转型。但是，由于部分企业不了解业财融合的深层含义和内涵，因而出现了“换汤不换药”的尴尬局面。在职能转变上，财务仍停留在传统的核算思维模式上，尚未实现观念转换。主要表现为：财务沟通中使用的金融难以被业务理解；企业财务人员不愿意跳出自己的圈子，将目光局限在原来的工作范围内，不愿意主动学习业务管理知识，从而出现财务部门难以提供合理战略措施的情况。

（二）业财融合技能有所欠缺

虽然一些企业乐于进行改革，但由于资金、技术、人员等因素的制约，无法在短期内实现业财融合。在业财融合技能方面，不能熟练使用办公软件、操作繁琐、耗时长，统计资料的准确性不能保证。同时，各部门对业财融合仅知形式，不了解工作机制，缺乏定期自我反思总结，导致业财融合技能严重不足。此外，业务部门对财务管理一窍不通，缺乏专业知识，不了解某项业务活动在收入确认、纳税、合规等方面对财务产生的影响。这些问题目前普遍存在于企业之中，业财融合技能不能满足企业的发展需要。

（三）业财部门目标不一致

由于企业各部门对部门内部的完善更加重视，导致企业“各自为政”，业务与财务分离。业务部门为了实现持续发展，注重增加业务量与自己的绩效。财务管理的目的在于控制成本支出、降低经营风险、提高经营利润。业务部门与财务部门在功能、工作内容等方面存在较大差异。因此，在实施业财融合的过程中，难免会有不同意见。当业务部门计划开展某项业务活动时，财务部门可能会认为业务不合规，拒绝批准同意。各业务部门在提高销售业绩的同时，往往忽视资金回收率，从而影响到资金运作。而财务部门则需要在资金控制上投入更多的精力，防止出现重大损失。因此，各部门的出发点、目标不同，导致业务与财务分离，难以统一[2]。

（四）专业人才综合素质低

企业财务人员财务素质低，缺乏综合财务管理能力，不能有效开展企业培训。为了控制成本，企业往往无法招聘到高素质的财务管理人员，也缺乏对现有财务人员的培训。这些情况会导致企业财务体系建设存在缺陷、财务数据质量低下、缺乏有效控制等问题。目前，许多企业的财务工作仍停留在财务报表分析阶段，缺乏参与业务活动的热情，对企业经营状况和特点不熟悉。有些财务人员只进行数据异常分析，却找不到隐藏在数据背后的问题，无法与企业实际情况紧密结合。

三、企业财务融合问题的解决对策

（一）有效地避免业财融合改革流于形式

财务一体化改革是企业管理的一次深刻变革，这两个部门不仅是两个单独的部门，还会影响其他部门的工作。产业金融一体化改革必须明确现有的管理机制，重新建立新的管理程序，并明确内部控制机制和程序。当然，在改革过程中，需要通过企业不同部门之间的体制结构和职能再分配来明确改革的目标和要求。只有这样，我们才能确保改革的实施，并在支持和促进企业发展方面发挥良好作用。因此，在产业金融改革过程中，企业必须制定详细的改革计划，明确改革内容和目标，特别是改革过程中可能出现的各种问题，并提出相应的解决方案。在此基础上，在实践中严格执行和检验产业金融改革计划，调整和完善产业金融改革方案，确保产业金融改革能够满足企业发展的需要[3]。

（二）加强企业信息化，构建业财融合的数字化平台

缺乏信息系统，就不可能实现产融结合，这意味着财务信息和业务信息融入企业管理是不可避免的。实现产融融合的最佳方式是构建数字企业平台，全面整合企业的整个业务流程，整合商业和财务数据，实现产融一体化的信息处理流程，包括数据采集、数据处理、信息处理等，自动数据处理和输出。财务部门充分发挥监督、管理和决策支持的作用，加强企业资源的合理配置，提高企业绩效，实现数据资源的实时交换。数据资源是逐层归纳的，没有一个完整的工业和金融一体化信息系统，财务数据生成的信息就不能得到有效利用，真实的经济和商业情况也不能够得到直观的体现。因此，根据企业发展的需要，建立行业财务一体化信息系统尤为迫切。

（三）以预算管理为切入点

企业开展业财融合工作想要达到最佳效果，首先需要找准切入点，预算管理就是一个很好的切口。预算管理工作贯穿于企业每一项经营环节，对于实现企业战略目标、年度经营目标、年度工作计划都有重要作用，其中预算编制环节是财务部门和业务部门沟通的过程，可深度利用预算编制加深业财融合，同时还要重视预算编制的灵活性，财务人员要密切关注零售行业的市场变化、政策变化，分析各项变化对预算目标、绩效目标造成的影响，及时对预算编制计划进行调整。而在预算正式编制之前还要做足准备工作，如组织动员会议，财务人员和其他业务部门骨干人员的共同参与，在会议上传达全面预算管理思想，将预算编制任务和责任分配至财务部门和业务部门，财务人员整理各业务部门反馈的产品数据、市场信息、渠道拓展计划等资料，预测预算期内的销量，将预测数据和销售部门数据进行对比，针对差异进行修订和调整，确定合理预测销量，夯实预算编制基础。在预算编制期间，财务部门可提前了解业务计划，比如审计差旅费用预算时，对业务部门的出差计划进行调查了解，基于业务计划编制准确的财务预算，为做好预算管理做好准备工作[4]。

（四）完善管理制度，奠定财务管理转型发展基础

首先，落实财务预测分析制度的完善与优化。企业应从前期发展情况出发，对比分析外部同行企业实际发展情况，以分析结果为依据改进既有管理制度、弥补缺陷，在预算控制下保障各项财务工作开展的有序性，在贯彻落实相关措施的同时促进财务风险防控质量的提高。其次，完善优化有关资金利用及管控的制度。企业需要严格规范内部使用大额资金的流程，提出经集体讨论研究确认后项目方可启动并落实相关操作的要求。最后，企业应当加大建设信息安全防控机制的力度，规避信息被攻击而泄露的情况，为信息安全提供保障。如制定维护内部财务管理账号安全的方案，定期组织相关人员参与多样化培训活动，为有效应用财务信息系统提供支撑。

（五）提高全员业财融合意识

在传统模式下，企业各部门的界限观念较强，各部门之间没有沟通、相互理解和信任，不利于有效促进企业的产融融合。企业应提高员工对相关知识的理解，营造行业财务一体化的良好氛围。首先，企业管理层应摒弃业务部门的旧观念，平衡绩效激励与企业各部门政治支持之间的关系，营造公平公开的管理氛围，及时提高财务部门和其他后台机构的地位，让所有部门都有机会展示自己的价值观。包括财务部门的价值。其次，企业可以经常组织团队活动，以提高员工的理解，消除行业障碍，增强所有员工的凝聚力。特别是对于中小型企业来说，管理层在工业和金融一体化中发挥着重要的主导作用。管理者重视行业财务整合，员工积极主动，各部门高度协调，共同设计整合机制和系统工作流程，共同努力，提高整个企业战略层面的产业和金融一体化水平。第三，树立产品意识。好的产品是营销的基础，财务人员应将工作成果、数据、流程、方法和计划视为产品，以更高的专业技能、更高的工作质量和优秀的精神创造良好的产品。最后，树立客户意识，了解客户需求，不仅是要满足外部客户的需求，还要重视挖掘内部客户的需求，业务部门做好前期的财务、税务，其它部门了解财务信息，协同管理，梳理客户需求，全面配合，为客户提供满意的服务才是符合业财融合、向管理会计转型的要求[5]。

（六）建立良好的业财沟通渠道

企业加强部门之间的沟通，增加部门之间信息沟通的有效性可以从以下几方面入手：一是增强业财部门的协调性，影响沟通效率的主要因素是业务部门和财务部门之间的价值导向、工作内容、企业地位等，因此可基于影响因素制定相关措施，如优化人才配置、完善管理制度、加速资源共享、平衡业财部门地位等，消除沟通障碍。二是增加业财部门的互动联系频率，企业可搭建内部沟通渠道，设置专门的岗位负责双方部门工作对接，比如在业务部门中设置专岗负责与财务部门联系，同时在财务部门中增设与业务联系较多的岗位，如成本会计、销售管理、管理会计等岗位，从而加强业务财务部门的沟通。三是定期安排财务人员进入业务部门调研了解业务活动，安排业务人员进入财务部门观摩学习，促使双方了解相关工作内容、流程，从而在业财融合实施过程中高度配合。

（七）理解支持，打破业务财务部门职能壁垒

财务部门与业务部门沟通时，应能将资料转换成简明的语言，提高沟通技巧，改变财务会计的传统取向，以创意的方式处理业财问题，确保业务与财务沟通的有效性。在实际工作中，财务部门应提供具体的、操作性的指导，如成本指标、供应商资质、交货时间等；全面了解和调查市场情况，并积极参与各业务部门的预算编制工作。业务部门应具备财务管理理念，重视回收概率、成本控制和数据收集，积极配合财务部门开展业务工作[6]。业务和财务的融合是一个双向的过程，既要提交业务信息，又要提供财务信息，只有加强有效的沟通，才能增进部门间的了解，突破职能障碍，推动企业的发展。

四、结语

综上所述，面对社会经济的持续发展以及市场环境的不断变化，企业在经营发展过程中，也面临着各种机遇与挑战，经营模式的变化也增加了企业的经营风险，特别是财务风险。对此，掐也要想早日实现可持续健康发展，就要对业财融合的有效路径进行不断探索，勇于创新，在企业财务管理的升级转型中投入更多的时间和精力；同时应明确企业的发展方向，加强对复合型财务人员的培养，并对财务信息管理系统加强开发与利用，保证对企业的业务信息与财务信息进行精准处理，实现业财深度融合，从而不断提高企业的市场竞争力，实现经济效益和社会效益的最大化。