浅谈城市轨道项目经营管理

邓昭骊

（中交一公局厦门工程有限公司，福建厦门 361000）

1 引言

城市轨道交通项目一般位于城市繁华地段，普遍存在征迁量大且协调困难、管线产权单位繁多、涉及当地政府各部门审批事项多、工期紧、各部门各单位检查多、安全文明施工要求高等情况，这些都与项目施工成本直接挂钩。一个项目的经济效益简单来说由两部分组成：收入与成本，要获得最佳经济效益就要控制收入和成本，控制收入和成本主要分为标前控制和标后控制。

2 标前控制

所谓标前控制，即在投标阶段详细了解投标概算清单。由于地铁项目普遍存在征迁量大且协调困难、管线产权单位繁多等特点，因此，在做投标成本测算时要对照图纸去工程现场多次实地踏勘，详细了解项目所在地的征地拆迁、地质条件、交通导改、管线迁改等情况，这些都会严重制约现场施工场地条件和工程施工进度，直接影响成本测算的准确性和后续选择投标侧重点的方向，例如，征地拆迁困难可能导致部分车站多基坑分阶段施工，无法连续施工作业，导致工期延误和后期赶工；地质条件过于复杂导致基坑涌水、围护结构入岩深度增加等情况，这些情况都会大大增加施工的直接成本和间接成本，因此，招标清单中是否充分考虑这部分的措施费尤为关键。按照类似概算包干项目的招标文件要求，如果这部分措施费未列入清单，可以直接理解为包含在相关清单综合单价内，中标后无法通过变更或者索赔争取回来，这将直接影响后续合同的实际收入。

进行投标成本测算时，一定要与技术组对接进行主要工程量的核算，因为概算清单中的工程量往往会因为各种原因导致某些招标概算清单量与招标图纸偏差较大，直接影响中标后实际合同收入以及投标过程中成本测算的准确性。

重点分析招标图纸中的施工重难点，为整体统筹安排提供合理的方向，为整体成本分析提供可靠的依据。部分项目会存在一些重难点工程没有对应的概算清单或定额，造成概算清单出现重大偏差或遗漏，如下穿正在运营的既有城市轨道线路或铁路，采用大断面冻结法施工，目前全国大部分地方基本没有相应的定额，在招标概算清单中往往会因为经验缺失、定额缺少而套用相似的联络通道冻结定额，而这样的招标清单的单价往往会远低于正常施工造价。

在招标阶段一定要对招标清单关键指标进行系统的测算梳理。现在的城市轨道项目从启动到正式招标时间比较紧，招标清单中存在很多的清单漏项、定额套用错误、明显工程量不足等情况，这些问题往往都会写进招标文件中的风险包干费条款中，中标后往往都无法正常取回，这些都严重制约着项目的效益，影响项目的整体经营情况。

3 标后控制

3.1 项目前期策划

项目管理的前期策划主要包括综合效益策划、技术质量策划、施工组织策划、临建策划、分包策划等[1]，项目中标后应集合公司相关部门及项目力量，按照公司相关制度结合项目当地实际情况编制详尽可行的项目前期策划，详细策划项目重难点方案、关键节点控制，项目主要管理人员要对合同中关键条款做到了然于心，并针对合同相应条款制订切实可行的二次经营策划分案，根据总体工筹计划做好劳务分包合同策划、物资采购计划、税金策划、措施费策划，为后续施工提供资源保障。项目在后期实施过程中以前期策划为主导，过程中有变化之处及时按照公司相关制度执行变更程序，确保项目各项工作能有计划地稳步向前推进。

3.2 进度计划管理

依托项目总体施工组织设计编制项目施工进度计划。施工进度控制的任务是依据施工任务委托合同对施工进度的要求控制实际施工进度，这是施工方履行合同的义务。在进度计划编制方面，施工方应视项目的特点和施工进度控制的需要，编制深度不同的控制性、指导性和实施性施工的进度计划[2]。根据相对应的施工计划统筹安排工、料、机，同时依据现场实际生产情况调整相应的周、月或者季度计划，要对每次计划未完成的原因进行系统分析，找出原因，并制定相对应的解决办法，规避后续因同样的原因再次影响计划实施。在整个施工计划实施过程中要将PDCA循环贯彻落实到每一个施工环节，即计划、执行、反馈、解决问题。在整个过程中，有效的执行力、相对应的反馈机制会使整个项目整体运营流畅，能使生产经营过程中发生的问题得到快速有效解决，避免因执行力度和执行效率不够，问题反馈没有及时解决而造成安全、质量、进度、成本等问题的由小放大，从而花费巨大的人力和物力。

3.3 项目管理费用控制

项目经理部的管理费主要体现在内部实际消耗与工期消耗。控制项目管理费用可通过不同施工阶段对管理人员进行合理增减，同时，项目部所有部门应通力合作、加强横向沟通，提高工作效率，配合现场以最快的速度保质保量地按照计划完成现场工程，缩短施工周期，因为工期消耗是项目最大的管理费支出，能够按照施工计划如期完工，甚至提前完工，不仅可以保证项目整个管理成本大大降低，而且能使项目的各劳务分包协作队伍的利润能够得到保障，对项目进行的索赔、纠纷概率也大大降低。

3.4 安全文明施工及临时设施管理

“安全大于天”不能仅停留在口号上，在现场安全管理中应加大安全管理力度，做细做精，安全费用一定要按照合同和相关法律法规要求足额支出，落到实处。首先，现场安全文明施工所需配备的设施要完善，同时安全防护类用品（如护栏）可采用质量较好、通用、可多次周转且具备一定残值的钢结构防护类产品。各类临时防护产品优缺点见表1。

表1 各类临时防护优缺点

3.5 劳务分包、物资采购、计量与变更管理

在劳务分包合同管理中，劳务分包合同施工界面划分是极其重要的一环。因为很多不同的劳务分包合同中都存在一定的任务交叉，施工作业面交叉的情况，因此，在存在交叉作业、施工工作面交叉的不同劳务分包合同中都要有明确的规定，谁都有责任负责该交叉部分的安全文明施工。因此，在合同交底时应先针对每个劳务协作队伍进行合同小交底，然后组织项目部所有领导班子及部门负责人、现场所有施工员、安全员、所有协作队伍负责人、现场主管、带班人员进行合同大交底。在大会上明确每个劳务合同的合同界面，明确分工，减少合同争议，减少额外的安全文明施工费投入、额外的临工、临机的使用。合同交底主要内容见表2。

表2 合同交底主要内容

城市轨道工程合同清单主要包括围护结构、主体结构、地基加固、降水、监测、装修、地面建筑、附属出入口、盾构区间。招标图（初步设计图）与竣工图对比为审计重点，审计会对违反施工承包合同条款和不合理的项目进行严格审查[3]，而地铁项目一般都是边施工边出图，先出“白图”，经多方确认后再出具正式的施工蓝图，因此，上报施工图审核尤为关键。

1）通过施工“白图”核算能发现施工图是否超出概算清单量（概算包干的项目一般是限额设计，如结构含钢量增大、入岩深度变深）或是否有新增项（新增槽壁加固、桩间止水等），如果发现有超概算清单量或新增施工内容情况应及时跟设计沟通，在正式施工蓝图下发前尽可能去优化施工图的工程量和取消新增项。

2）如发现原概算清单工程的项目被取消或者有原概算清单结构形式替换为其他结构形式（如两轴加固改为三轴、三轴搅拌桩改为高压旋喷桩、取消槽壁加固）等情况应该在正式施工蓝图下发前沟通设计尽量保持原有施工工艺，工程量可以最大限度地减小但是不能销项，因为一旦销项或者更改为其他加固形式就有可能导致无法计取原概算清单量，且变更为其他施工工艺一般无法形成变更进行计价。

3.6 项目收尾管理

行百里者半九十，对于项目经营来说也是如此。收尾是项目最终经营成果的关键点，目前地铁项目收尾最主要的特点是周期长，甚至有些项目收尾已经超过10 a，收尾项目长期占用大量人力、物力、财力，拖得越长，各参与方的人事调动以及资料保管等造成的风险就越大，资料无法闭合则会导致项目经营成果无法落到实处，因此，收尾管理也显得尤为重要。

结合福州地铁项目收尾的经验以及兄弟标段的一些典型事迹，总结出收尾最常见的问题主要有以下8点：（1）工程变更：会议纪要签证不及时、不全、变更理由不充分、图纸未下发或下发不规范、新增单价未批复或无法达成一致等；（2）工程移交接管及时完成清点移交并签发移交接管证书。若未及时移交，则需要在此期间承担维护费用以及损坏风险。（3）末次变更及计量、工程决算不仅受未批复变更限制还有可能受现场未处置问题限制。（4）竣工资料移交过程要留痕迹与证据、及时拷贝扫描件。（5）场站复垦复绿完成复垦复绿后，及时联系相关部门及人员办理验收手续并存档以备查验，防止相关方反悔导致返工徒增成本。（6）缺陷修复及终止：要综合考虑需要求队伍自行修复还是委托养护单位修复后扣款。（7）内外部审计：及时配合建设单位完成内审工作，开始外审的要及时对接，积极补充应审资料，力争审减额最小。（8）剩余款项回收：根据合同优惠条件与合同条件、保函置换等手段进行回收。

在实际操作中，相应地可以通过以下措施避免以上问题：（1）精心研究业主合同。合同条款作为索赔依据和根本。（2）及时沟通业主，真实地了解业主最终投资资金的情况，以及奖金的剩余情况。（3）保留好现场施工影像资料。（4）要有锲而不舍的精神，及时与监理、业主沟通处理等方法降低财审风险，把和业主的最终结算尽可能做到最优，保证项目最终效益。

4 结语

综上所述，在项目实施过程中，为了更好地控制项目发生的各项成本，确保项目顺利实施，应该以制度为前提，提前策划，严格落实执行、及时反馈、随时纠偏，应按照公司要求的“全面考核管理、全面预算管理、全面成本核算”相关制度落实到具体责任人，细化考核目标，加强精细化管理，提升个人及部门的执行力，综合考量各项工作对整个项目的影响，推动项目各项工作稳步有序向前推进，确保项目利润目标的实现。