组织用户参与创新的知识冲突演化机制与策略研究

靖舒婷 于 旭

(1.吉林大学商学与管理学院，吉林 长春 130012；2.长春理工大学经济管理学院，吉林 长春 130022)

随着用户需求的动态变化及产品技术要求复杂性不断提高，企业的创新模式持续转变，从生产标准化产品以适应用户普适性需求发展到为用户开发多样化定制产品，从封闭式自主研发的创新模式发展到搜寻个性化潜在用户、全面利用用户根据自身需求为企业提供的知识或创新资源的用户参与创新模式[1]。不同于个人用户，组织用户也是企业，在市场和技术上均具有先进性，为了开发满足其超前性需求的创新产品，往往会与多个企业签订合作开发契约，而各企业之间将基于技术质量、创新速度、价格等因素竞争用户的订单。在这一过程中，企业试图引导用户深入参与创新以获取用户异质知识资源，因为组织用户也是专家并了解技术，拥有丰富经验和知识，并能提出专业见解和解决方案[2-4]，而用户则希望通过直接参与可以从该项创新获益[5]。正是由于用户和企业间成员经验、行业背景和知识技能都存在很大差异，组织间的知识异质性不仅能为企业带来异质性创新资源，而且可以避免企业陷入技术创新的“锁定效应”，降低创新风险和不确定性，进而影响创新[6]。因此，组织用户参与创新本质上就是企业和用户之间的知识共享与互惠过程，而企业获得竞争优势的关键则在于对用户异质知识资源的获取、利用和整合。

尽管主流观点认为，用户参与能通过为企业提供外部知识资源、降低创新不确定性、提高创新产品商业价值、加快研发速度等方式对创新起着积极作用。如Bonner J M等[7]探讨了现有的和潜在的用户参与新产品开发项目对新产品优势的影响，发现用户的异质知识能为企业带来新产品优势；Hargadon A[8]指出了用户多样化知识和知识跨领域转移对创新的重要作用。然而用户参与创新为企业带来的知识资源的外部获取并不一定有助于创新绩效的有效提升。有一些研究指出，用户参与在某些情境下反而会对企业创新产生负面作用，如战略选择的限制[9]，这显然与用户参与创新的基本目的是相违背的。本文认为，现有研究存在争议的主要原因是忽视了用户参与对企业创新绩效产生影响的路径和内在机理，即用户异质知识资源在企业知识网络中的转化过程。由于用户和企业拥有不同的知识结构和知识内容，在交流时会产生不一致的观点、争论或冲突，即在用户参与创新过程中必然引发基于知识异质性的知识冲突，而知识冲突的绩效影响则取决于知识冲突的类型、过程等[10]，这使得组织用户和企业间的知识冲突对创新结果的影响有利也有弊。然而现有研究鲜有关注企业在转化组织用户知识资源时普遍产生的知识冲突问题，因此，探究组织用户参与创新的知识冲突的根源、演化及其对创新的作用具有十分重要的意义。

综上所述，本文以用户参与创新理论、知识基础观、冲突管理等相关理论为分析基础，在组织用户参与企业创新活动的具体情境中，构建由组织用户与企业间知识异质性而引发的知识冲突的动态演化过程，探究不同类型知识冲突的发展规律，阐释组织用户参与创新的“双刃剑”内在影响机理，并提出帮助企业对用户异质知识资源以及由此引发的知识冲突进行有效管理的策略，以助推企业与组织用户实现双赢。

1 相关研究基础

1.1 组织用户参与创新的内涵与特征

在复杂多变的市场环境中，越来越多的企业在创新过程中打破组织边界，创建共享的动态情境，搜寻外部创新源以降低不确定性，获得可持续的竞争优势。Hippel E[5]基于创新源理论的研究提出，用户是重要的创新源之一，他们可以对产品和服务提出新设想或进行改进，并将用户定义为从该创新中直接获益的个人或组织，即个人用户和组织用户。Fang E[11]认为用户参与指的是用户参与制造商新产品开发过程的程度，而用户既是信息提供者又是联合开发者。用户参与创新的成果是基于新知识的创新产品，用户和企业在创新过程中的交互本质上是以知识为核心的解决复杂问题的动态过程。本文结合组织用户特征和合作创新具体情境，将组织用户参与创新定义为，组织用户为满足自己的使用需求和创新产品开发需求，与企业建立合作关系，以知识创新为共同目标，在契约框架约束下在不同程度上参与企业的创新过程，通过知识资源的交互、共享、碰撞与整合，并与企业共享创新所需的各种资源，实现合作研发的创新活动。其中，组织用户是从创新产品的购买和使用中直接获利的组织。在市场竞争程度的加剧以及卖方市场转变成买方市场的经济环境下，组织用户不仅可以作为企业合作创新项目的来源，还可以作为知识主体参与创新全过程，通过有目的或无目的的组织行为影响企业运营，并建立和保持良好的长期合作关系，因此，组织用户参与往往会伴随着产品创新、技术创新和组织创新。

组织用户参与创新与个人用户参与创新存在着显著差异，但鲜有学者加以区分。本文结合现有研究和实际调研，认为组织用户参与创新具有以下特征：

1)组织用户参与程度高

个人用户最核心的价值在于向企业提供他们的需求信息和创新想法，主要参与创新方案确定和研发设计环节，并在技术不确定性较低时能主导解决方案的设计，但对于高技术要求的创新开发，个人用户能参与到的企业创新阶段、参与深度以及创新贡献往往受到很大限制。而组织用户参与创新主要采用定制型研发制造项目的形式，用户需要深入参与创新产品方案确定、研发设计、生产制造和交付等各环节。组织用户预期从合作中所能获得的收益对组织用户参与态度、参与程度及创新资源投入程度等有重要影响。组织用户可以在企业创新决策过程中以正确的方式向企业提供其知识资源，以帮助企业高效解决问题、做出最优决策，同时企业必须识别可用的知识资源类型、转化用户知识，克服企业自身认知、时间和经济限制。

2)组织用户需求更加清晰、明确

企业在对用户需求进行了解、识别和分析后，将用户需求信息转化为设计输入，确认预期创新目标，才能设计出技术解决方案。相较于个人用户，组织用户往往会与企业签订商务合同及技术协议，以较正式的契约形式表达需求，对其创新需求的表述会更加清晰，甚至提供图纸和资料，使企业对预期的创新目标更加明确，能减少创新过程中的不确定性带来的风险。再者，组织用户和企业都是在各自领域具有一定技术知识、信息资源的主体，在对创新产品的描述和表达上具有一定的使用专业术语准确表述的能力，能将用户需求等隐性需求信息进行一定程度地显性化，即具有对创新产品使用专业术语进行详细说明的能力。虽然不同组织之间存在话语模式、行为惯例等方面的不一致会引发知识冲突，产生理解歧义，但双方仍可以通过积极有效的知识冲突管理使隐性需求信息的显性化过程加速。

3)组织用户创新能力强

组织用户不仅能提供创新需求信息，还能依据它所具有的相关行业背景经验和在各领域的专业知识、产品相关知识为企业提供行业技术资源、技术诀窍、专业咨询等帮助，对创新开发提出有重要参考作用的创造性意见，具备提供创新相关问题解决方案和与企业积极对话的能力。当创新的生产制造工艺极其复杂时，企业自身现有的工艺、设备、技术难以满足组织用户所需创新产品的要求，组织用户往往会对企业提供援助，如下派研发小组与企业共同研发，对企业员工提供教育、培训和发展计划以及资金支持。随着双方合作的愈加深入，资源共享度会越高。同时，组织用户会对创新产品开发的每个环节进行干预，充分了解创新产品的来源、研发、生产、测试等过程。

4)组织用户与企业存在一定程度上的利益博弈

合作创新本质是由利益驱动的互惠行为，往往适用于技术不确定的新产品开发项目。虽然组织用户与企业处在合作的情境中，但双方都是追求自身利益最大化的经济主体，在实现合作目标过程中不可避免有利益、工作分配、决策偏好和行动方式等方面的博弈或对抗，容易增加合作的不确定性和风险性，进而影响创新绩效及开发速度。

1.2 知识冲突的内涵及类型

许多创新型企业采用开放式外部搜索策略，利用广泛的外部参与者和资源寻找具有商业潜力的新想法并实现创新，而这一创新模式的核心是企业如何在创新过程中充分利用外部参与者的想法和知识[12]。用户参与创新就是企业开放式外部搜索策略的方式之一，用户是企业重要的外部参与者和创新想法提供者，而用户参与创新过程是用户和企业异质性知识资源交互并转化为创新产品的过程。具体来说，组织用户与企业间的知识资源具有异质性，即双方所拥有的知识在内容、层次、结构、类型等方面均存在差异，而这种差异反映在双方团队成员合作、交流和讨论过程中，并发挥着重要作用[13]。例如，从知识资源分布上看，用户拥有相比于企业更准确的创新产品相关知识、消费使用知识和用户自我知识等知识资源[14]，而企业则具备用户缺少的专业方法和技术知识，那么在创新产品设计阶段企业可以充分利用双方异质知识的交互以加快设计和解决方案的确定。就其实质而言，用户参与创新下驱动企业和组织用户合作关系建立的主要原因在于，因双方所处的市场环境、行业状况、企业自身发展路径等各方面的差异，企业与组织用户之间具有高度的知识异质性，而用户参与创新给企业输入了来自用户的异质知识资源，能帮助企业提高竞争力，有实力争夺市场份额，并获得由用户参与创新项目所直接带来的短期及长期利益。

用户参与创新要求企业和组织用户分别选派人员组成项目团队，在创新全过程进行深入而密切地知识交流、共享并实现知识增殖，团队成员以彼此所拥有的知识资源作为杠杆来加强合作创新效率。团队成员在知识交流和共享过程中经常进行头脑风暴，即产生知识性的冲突[15]。这种知识性的冲突是由于知识性任务的不确定性以及知识主体之间存在知识异质性，由此引发不同主体在行为意向和行为方式上的差异、冲突及其绩效结果，即知识冲突[16]。在组织用户参与创新情境中，用户与企业的团队成员都有着各自独立的知识类型和内容，同时双方又必须通过紧密的合作和协调才能实现创新目标，即用户与企业之间存在着相互依赖关系，因此，组织用户参与企业创新中知识冲突是普遍存在于合作的全过程的，且又是在知识交互中无法避免的。从某种意义上来说，整个合作创新过程就是一个知识冲突不断产生和转化的过程，而知识冲突对用户参与创新绩效的影响同时具有正面和负面作用。一方面，用户知识越是呈现异质性，越会因为知识的共享而产生创造性冲突，从而改进创新绩效[17]；另一方面，知识冲突也可能导致知识偏见、知识获取和转移迟滞、知识共享的困难，甚至是情绪上的抵触，影响交流并易升级为情绪冲突[18]。因此，从组织用户与企业异质知识交互过程中的知识冲突的差异性影响阐释用户参与创新的“双刃剑”效应，值得深入研究。

知识冲突的根源在于知识本身的差异性，正是由于知识主体之间存在知识异质性，才蕴含着潜在冲突的可能性[10]，因此，知识类型直接决定着知识冲突的类型[16]，要分析组织间的知识冲突必须基于企业知识资源的合理分类。以往知识管理相关研究对知识资源有许多分类方式，如Henderson R M等[19]将知识分成组件知识和架构知识；Long D W等[20]将知识资源划分为个人知识、交往知识和结构知识，其中，个人知识表现为技能或专业知识，交往知识存在于个人或群体之间的关系之中，而结构知识是嵌入在组织的系统、过程、工具和惯例中的知识。本文借鉴Holsapple C W等[21]从决策角度对组织知识资源的分类，即独立于所属组织而存在的内容知识和依赖于所属组织而存在的框架知识，将知识差异分解为内容知识差异和框架知识差异，由此产生的知识冲突对应为内容知识冲突和框架知识冲突。

1)内容知识冲突

内容知识涵盖了参与者知识和知识的人工制品。一个组织的核心参与者和辅助参与者(如组织的员工、顾问、计算机系统等)所拥有的知识均属于参与者知识，这部分知识在创新研发中起到关键作用。而知识的人工制品是易于转移、共享或持有的知识表示形式，如技术手册、商业计划、专利文件、产品等[21]。本文基于内容知识的内涵，将内容知识冲突界定为，在不同组织间合作过程中，由于各组织之间参与者知识及知识的人工制品内容和结构的差异性而激发的组织之间在行为意向和行为方式上的差异、碰撞及其结果。内容知识冲突包括参与者知识冲突和基于知识的人工制品的冲突。

2)框架知识冲突

除了参与者知识和知识的人工制品外，框架知识也是组织知识资源的重要组成部分，它塑造了一个组织的运行和工作方式，并表现在组织的行为上，其包含了组织的目的、战略、文化和基础设施，它是吸引、组织和部署内容知识的基础。目的表示组织的使命、愿景和目标，其通过影响策略制定进而驱动组织的知识操作活动；战略作为一种框架知识资源，它定义了实现组织目的的有效方式或计划；一个组织的价值观、原则、规范和不成文的规则和程序构成了文化知识资源，它影响着组织成员的知识使用以及与其他知识主体之间的知识互动行为；基础设施是通过组织结构、职务和部门设计、各部门关系等方面对组织的参与者进行结构化的知识[21]。基于此，框架知识冲突可以界定为，由于组织间的目标差异、战略差异、文化差异和基础设施差异，导致组织间的合作目标不清晰、战略不匹配、文化不融合和基础设施脱节，进而产生组织之间在行为意向和行为方式上的差异、不相容、冲突及其结果。框架知识冲突包括组织间的目标冲突、战略冲突、文化冲突和基础设施冲突。

2 组织用户参与创新的知识冲突演化机理

本文旨在探索组织用户参与创新的知识冲突演化过程，揭示企业如何有效获取、利用、引导和整合用户知识资源，并同时阐释用户参与创新的“双刃剑”效应。基于组织用户参与创新的特征，遵循Pondy L R[22]所提出的组织冲突的五阶段过程模型，本文建构了组织间知识冲突的演化过程框架，包括了企业最初搜寻市场机会、与用户建立合作关系到企业获得外部知识资源之后知识冲突产生和不同类型的知识冲突的演化路径，如图1所示。

2.1 知识冲突的潜在阶段

知识冲突的潜在阶段，指的是产生知识冲突的潜在条件已经存在，但是还未引起知识冲突发生的阶段。企业与组织用户以创新项目为基础建立合作伙伴关系，在整个创新过程中双方共同进行有关创新产品开发的各种决策，并约定将双方组织的不同职能部门所拥有的异质性、互补性知识资源进行组织间共享，知识冲突的产生根源便存在了，主要在于以下3个方面。

首先是知识任务的不确定性，这是知识冲突产生的一般条件。组织用户与企业的合作创新任务往往是技术具有高度不确定性的，需要双方团队成员进行知识创新突破的，单靠企业无法完成的知识任务。

其次是组织间知识资源异质性。组织用户和企业拥有不同的知识资源，如目的、策略、文化、参与者知识等，在合作交流过程中，就会产生知识冲突。比如，双方组织的参与者所具有的背景、经验和技术专长具有较大差异，就会造成双方团队成员对问题的认知、提出解决方案的考虑角度、评价标准等不一致，从而产生冲突；处于不同组织文化下的员工具有不同的价值观，使用不同的话语模式和组织惯例，会形成不同的工作流程，处理问题的方式和路径存在差异，从而产生摩擦。知识异质性是组织间知识冲突产生的决定性条件。

最后是相互依赖性。在产品生命周期不断缩短和技术不确定性普遍提高的竞争压力下，企业为了挖掘用户知识资源、维护和建立长期稳定的用户关系，将以多种方式激励用户参与创新活动，并重视组织用户的意见、反馈与评价，使得组织用户在创新过程中有较高的话语权。与此同时，用户为了获得满足其个性化需求的创新产品，也同样需要依赖企业的技术支持和创新开发能力。因此，在知识异质性的前提下，组织用户与企业的协作关系越密切，知识交流越频繁，知识冲突的产生就越普遍。

2.2 知识冲突的产生阶段

当组织用户与企业按照约定开始进行基于知识资源的交流和互动时，由于知识异质性将会产生持续的知识性冲突与碰撞即知识冲突，并且合作双方的团队成员开始意识和察觉到双方的知识资源、认知等存在差异或不相容，此时处于知识冲突的产生阶段。由于与组织用户的超前性需求相匹配的技术具有高不确定性和高复杂性的特征，仅靠企业自身创新资源和能力难以突破，因此，企业需要充分利用组织用户的外部知识资源和创新能力，在产品研发、生产制造、产品销售等创新各个阶段与用户相互协同的并行或串行地方式进行。用户作为外部异质知识的提供者不仅会直接影响创新产出，其参与行为还会直接或间接地影响企业的运营。组织用户参与创新活动主要建立在企业与用户之间的知识流动的基础上，是动态的、连续的互动过程。例如，在设计方案、解决方案制定或决策过程中，当企业接收到组织用户输入的市场需求信息、定制产品的详细描述、技术意见后，根据自身的知识和经验进行处理，并将加工过的知识反馈给用户，双方在不断沟通中试图达成一致意见。在这一过程中，双方团队成员都会意识到彼此所拥有的组织知识资源的差异，察觉到双方成员出现理解、意见和观点的不一致。

2.3 知识冲突的感觉阶段

知识冲突的感觉阶段是组织用户和企业开始识别和定义知识冲突的类别和范畴，并基于双方各自的立场和利益确定行为意向和行为方式的阶段。当企业意识到与组织用户发生了知识冲突，首先需要分析和识别知识冲突的类型，并参照本企业的冲突处理惯例初步判断处理方式和方法。

若冲突是源于双方团队成员为了共同解决创新产品开发中的某一复杂问题而产生的意见不一致，那么在争论过程中双方都会将属于个人或各自组织的不同领域的知识、技能、方法和经验贡献出来，探讨新构想和解决问题的新思路，集合不同专家的观点，所产生的冲突是创造性、知识性的摩擦，即内容知识冲突中的参与者知识冲突；若冲突是源于组织间知识的人工制品的差异，由于知识的人工制品是知识的物化，如工件、界面、软件、存档资料等，是各自组织的技术知识和生产经营的体现，那么当组织用户和企业在交流和共享时很可能发生难以充分理解或存在认知差异的情况，即知识的人工制品冲突。当识别出以上两类内容知识冲突时，组织用户与企业不但对此类冲突没有情绪上的排斥，并且因参与者知识冲突创造了丰富的不同意见和替代方案可供选择，组织间知识的人工制品冲突促进了异质显性知识的交互，反而能增强组织用户与企业成员间的凝聚力。双方还会试图激发内容知识冲突以实现深入分析与相互探讨，为合作创造价值。

当双方团队成员发现冲突是源于组织间目的、战略、文化和基础设施上的差异时，即识别为框架知识冲突，双方则将基于自身利益和各自立场确定组织的行为意向。这类知识冲突将会引起组织用户与企业间的博弈或对抗，甚至出现情绪冲突。例如，双方团队成员会在交流中意识到彼此间价值观、原则、规则等文化知识资源的差异，具体表现为在知识共享与互动过程中对问题的看法、决策偏好或行为意向不一致或冲突，双方均以自己的信念为出发点想要说服对方；由于组织用户同样也是处在动态市场中、不断探索产品新突破的组织，在合作创新过程中组织用户对创新或新产品或新工艺的开发要求经常会发生增加或变更，使得组织用户与企业对共同的研发目标模糊、不一致。用户需求的改变将会使得创新目标发现变化，企业则需要重新调整方案设计，增加了企业的风险。

2.4 知识冲突的显现阶段

当企业识别出不同类型的知识冲突后，知识冲突发展到显现阶段，转化为伴随着组织实际行为的显现状态，此时知识冲突进入转化过程，而因为不同类型的知识冲突的性质和表现形式不同，所以其发生和发展的过程及阶段特征同样有很大区别[16]。

组织用户和企业内容知识(以参与者知识和知识的人工制品的形式)异质性引发的内容知识冲突，产生于双方关于创新任务的深入探讨和争论，能激发深层次的知识共享活动，拓宽双方团队成员的视角和思路，突破企业固有思维的限制，打破技术路径依赖，有利于互相学习对方的异质知识，并提高企业的决策速度与决策质量，因此往往显现为组织间的知识互惠与学习。首先，组织用户和企业的团队成员之间共享和学习对方异质、互补性知识、经验和技能等，在交流过程中会产生内容知识冲突，并实现组织间知识互惠。组织用户关于新产品的超前需求和技术指标要求、市场知识、产品使用知识等是企业所不具备的知识，这些来自组织用户的异质参与者知识和有效信息成为企业创新的核心驱动力；而企业团队成员关于研发设计、前沿技术、生产制造等方面的知识又是实现组织用户需求所必需的；其次，内容知识冲突会转化为辩证性地互动，通过相互质疑和评价使解决方案有建设性修正。组织用户参与企业创新的过程，实际上就是双方共同为解决创新中出现的复杂问题提出多种方案，在争论中不断丰富自己的认知，最终完成最优方案选择的冲突产生和消解过程。出现问题后，企业会转化、利用用户异质知识资源，扩大其知识库。当未有合适的规则或实例解决冲突时，将通过知识选择、重组，进行知识创新以解决冲突，不断进行组织学习；最后，内容知识冲突可以使组织用户和企业合作中的潜在问题显性化、用户隐性需求显性化，双方可尽早解决问题，防止组织间矛盾扩大。内容知识冲突的不断产生能帮助企业调整创新目标，最大限度地了解组织用户的需求，减少创新中的“弯路”。组织用户参与创新越频繁、越深入，内容知识冲突的水平就越高，企业也在相互学习中更具创新能力。因此，企业快速识别内容知识冲突并利用现有知识进行知识学习和创造，有效地消解内容知识冲突是实现知识互惠和组织学习的重要手段。

而框架知识冲突会使双方组织在沟通交流中产生认知偏差、沟通障碍和行为失调，降低创新效率，此类冲突多会演化为企业与组织用户间交流障碍、基于各自利益和立场的讨价，当冲突水平高时还会引发情绪冲突。首先，虽然组织用户能够为企业提供一定的异质知识资源，但毕竟创新能力有限，往往会出现用户提供过多的冗杂信息，或因为双方采用不同的语言表达方式来表达自己的观点，非但对创新过程没有帮助，反而需要企业提供处理这些不必要的知识资源的时间，耽误开发进度；其次，组织用户参与创新比企业单独开发带来更多合作关系问题，如在合作创新过程中由于双方的目的、策略、文化等差异带来的合作伙伴关系的紧张、交流的障碍、管理合作伙伴关系所带来的额外复杂性等都会导致合作创新效率降低；最后，组织用户会干预企业在创新中的选择和决策，会给企业带来更多的成本压力和各种风险，双方会在决策中进行讨价还价，为各自组织争取更多利益，所以与组织用户合作的创新项目并不一定比内部研发项目完成更快更成功。

知识冲突的演化还受到多种因素的共同影响，如冲突的水平、组织用户与企业对待冲突的态度、企业的冲突管理策略、契约的完整性等。例如，当内容知识冲突水平过高，双方的争论过于激烈、难以达成一致意见时，可能会带来情绪的紧张；若框架知识冲突在企业较好的冲突管理机制下得到妥善解决，会增强双方的信任，减少框架知识冲突的负面影响，同时使团队成员更关注于学习对方的知识，追求共同实现研发目标，建立更紧密的合作关系，使双方共同受益。

2.5 知识冲突的结果

组织用户参与创新过程中必然会产生知识冲突，而不同类型知识冲突的演化对创新起着“双刃剑”影响效应。组织用户参与创新中的框架知识冲突降低了企业利用用户知识资源的效率，在讨价还价的博弈中极易引发情绪冲突，使得创新过程受到阻碍，带来产品交付不及时、产品质量无法达到用户验收标准或用户满意度下降等后果；而内容知识冲突所激发的知识互惠和组织学习能促进知识创新和知识储存。

3 管理策略

基于组织用户参与创新的知识冲突发展过程和演化机制的剖析，发现组织用户参与对合作创新有利也有弊，即“双刃剑”效应，为此，本文围绕企业如何有效管理知识冲突提出如下对策建议。

3.1 完善企业与组织用户的契约内容，保障合作创新的运行

企业与组织用户以订立契约的形式合作，是重要的解决争议的策略。首先，在正式契约下的合作中，企业和组织用户通过规定合作的预期产出、责任分工、权利和义务以及合作创新的资源投入等协调事项，以法律明文形式明确预期的技术成果指标和组织用户应提供的产品需求信息资料。契约约束下的合作减少了双方权利和义务的模糊性，从而为知识的获取和转移提供了良好的环境，也可以保证组织用户正确地、积极地参与到企业创新过程中；其次，从知识交流与分享的角度看，契约机制包含对合作项目进展的汇报制度，以及对偏离原有目标行为的及时书面通知，还包括了对合作过程的约定，如合作中争端解决方案、合作的范围等，从而为组织用户参与企业创新的运行构建了一个正式的知识交流网络。同时，明确合作沟通程序也能促进知识分享，提高沟通效率；最后，契约也可以约束和保护双方创新主体，例如在合作中的合作信息和研发成果的保密、合作终止条件等，契约中的应急方案等也可以帮助企业有效地避免或解决组织用户参与所带来的冲突和可能发生的意外事件。

3.2 提高组织柔性以调节知识冲突

组织用户参与创新采用用户定制型合作项目的形式，这决定了企业要以满足用户创新需求为基础，以用户为中心组织和协调创新活动，这对企业柔性和适应性提出了较高要求。首先，提高组织结构柔性。企业必须打破组织结构的刚性、适应企业外部环境变化、具备组织灵活重构的能力才能保证用户持续、顺畅地参与创新全过程。灵活适应组织用户的柔性组织形式，如项目团队型横向组织结构，能加强企业对用户异质性知识资源的吸收与转化，提高组织间知识共享效率，促进内容知识冲突的产生，进而加快知识创新进程；其次，设计柔性化运行流程。企业在正规化、标准化组织流程下运行的同时，应适当设计柔性的流程、程序和规则以迎合组织用户。因为组织用户和企业各自的组织运行流程是基于先前惯例所制定的，在合作中彼此间固定的操作模式和运行流程不一致，由此引发一系列框架知识冲突，影响项目进度和知识转化效率。适当增加设计柔性化运行流程，既能保障企业运行的稳定性，又可以有效响应用户和协调项目；最后，优化跨组织研发团队。企业要经常与组织用户协商创新产品的设计与研发，建立有利于用户参与的组织制度和跨组织研发团队，并完善有利于知识共享和组织学习的激励和考核机制。

3.3 建立激发良性知识冲突的激励制度

建立开放的规范并创建良好的组织环境。鼓励双方成员积极表达自己的思考、观点和对他人的质疑，同时也以开放的姿态接受不同的意见和评论。企业成员应重视用户提供的异质性知识资源，并有意识地进行获取和转化利用，认识到知识冲突对合作创新的战略意义，能正确识别知识冲突的类型和根源，提高学习意识，这对内容知识冲突的激发至关重要。

建立合理健全的沟通和信任机制。企业应建立合理健全的双向沟通机制，使得双方能够在积极的、公平公开的、和谐的环境下共同协作解决问题，同时鼓励组织用户的参与，加强组织间信任程度以及双方行为方式的熟悉度，以实现双赢为共同原则，降低冲突产生的成本。企业与组织用户信任程度的加强，也有利于知识资源在组织间的流动和共享，实现共同的研发目标。

建立知识冲突的处理流程。企业应通过总结对知识冲突的处理经验进行知识冲突流程设计，并在实践中不断进行细化和完善，建立科学合理的知识冲突处理流程，并将知识冲突处理过程在不同部门之间进行工作拆分。合理的知识冲突处理流程为知识冲突的快速解决起到很大的作用，从而稳定与组织用户的合作伙伴关系。

提升快速响应能力。企业应根据不同类型、不同程度及可能的后果对知识冲突采取快速响应处理策略，并且，企业在应对用户需求变化时能够快速地投放资源，提高企业对知识冲突的适应性和处理速度，快速识别知识冲突的类型并采取适当的知识管理措施，缓解框架知识冲突的冲击，提高内容知识冲突的转化速度。

3.4 促进文化融合，追求组织间价值观趋同

首先，为了降低企业和组织用户团队成员面对文化冲突的压力，企业应培养一种正确的观念，即文化冲突是企业与组织用户合作中不可避免的，与组织用户团队成员在价值观、组织规范和程序、思维方式等方面的差异和冲突是普遍存在的，并会随着深入合作经常显现和升级。尊重和理解用户的组织文化，培养以用户为中心的价值导向，提高企业的文化包容度，使企业成员在面对不同文化时避免出现强硬、反感等负面情绪；其次，营造良好的组织间合作氛围，鼓励组织用户和企业成员积极表达自己的观点和感受，并愿意倾听和正视他人的反馈，构建轻松、开放、多元的文化环境；企业应组织多样化非正式的交流活动，可以改进企业与组织用户成员的关系，增加双向沟通交流的机会，及时纾解负面情绪，促进组织间价值观趋同；最后，双方认识到文化差异后，在互相尊重的前提下进行良性的沟通，求同存异，组织间的文化、价值取向、思维方式等就有可能互相融合或趋同，形成整体的发展战略，这有利于协调冲突。