基于业财融合的国有企业全面预算管理

郭淑影 北京市地铁运营有限公司线路分公司

经济市场的发展必然让市场越来越多变，企业为了应对多变的市场环境，必须要针对企业管理中的问题提出优化方案。企业的经营管理能力的提升需要企业财务管理理念与企业运行经营相结合，即财务与业务的深度融合。在新时期，深入推进“业财融合”，可以强化联系，对企业的经营过程进行有效的监控，强化内部的风险管理；通过对企业经济资源的有效配置，可以尽可能地减少无效成本支出，提高财务管控能力，从根本上减少企业财务问题发生的概率，为国有企业长远的发展做好铺垫。

一、国有企业全面预算管理的背景

市场决定企业发展目标，对国有企业来说，发展不仅需要结合市场，还需要充分贯彻党的领导。全面预算管理工作是国企发展密不可分的重要内容。地铁运营企业是典型的国有独资企业，其全面预算管理主要经历了两个发展阶段，即计划经济背景下的预算管理和市场经济背景下的全面预算管理。我国预算管理起步较晚，而地铁运营企业的预算管理主要以“十二五”初期为界，“十二五”之前以计划管理为主，预算编制主要基于历史数据，由主要的生产管理部门编制，财务对业务的了解程度不够，导致预算编制缺乏合理性，预算管理流于形式，年度成本费用的发生常出现贴合预算的情况；“十二五”之后，地铁运营企业为了更好地与市场经济运行机制接轨，强化企业内部控制管理，提升集团所属各分公司、子企业的市场竞争能力，开始着力推行全面预算管理。让全面预算工作企业落实到各个工作环节中，真正发挥其重要作用，提高预算的科学性和严肃性。

地铁运营企业在推行全面预算管理的初始阶段，遇到的一大难题是业务与财务衔接不够紧密，业务部门与财务部门相互抵触，在一定程度上制约了全面预算管理的实施进程。经历了近十年的探索与应用，地铁运营企业通过凝聚员工思想共识、完善全面预算组织管理、创新全面预算管理方法等手段，在企业全面预算管理方面取得了一定成效。但是，随着国有企业改革的政策推出，我国经济市场发展速度过快，国有企业逐渐不能适应快速发展的市场环境，企业如何从自身挖潜，提升治理能力，成为企业面临的又一难题。为了解决这一难题，地铁运营企业不断寻找各种方法，在大量的资料中查询发现，全面预算管理是影响国有企业发展最大的工作环节之一。企业可以通过整合全面预算不符合发展的问题，制定相应的优化政策。在业财融合的观念下，不断推进企业内部精细化管理和业财深度融合，将财务管控前移至业务端。进行更为全面的业财融合管理，让企业在发展过程中用财务控制业务，让业务引导财务。因此，业务与财务的结合，是一个双赢的局面。

二、国有企业全面预算管理中存在的问题

要实现企业的精准研判和决策，必须建立科学、合理、有效的预算管理方式，找出企业在新时代发展中一系列的工作问题，找到问题有助于快速解决问题，因此本段主要通过查询资料和企业发展了解目前企业全面预算中的问题。下面将对企业全面预算管理中的问题一一进行分析。

(一)信息化程度不够的预算管理

随着改革开放步伐的加快，我国所实行的社会主义市场经济制度获得了极大的成就，人民的物质财富和人民的生活质量得到了极大的改善。但是，这也使市场竞争更加激烈，公司的运营方式发生了巨大的改变。在信息技术飞速发展的今天，企业的全面预算管理是否需要加强信息技术的应用，构建完善的信息平台，已经成为制约企业全面预算管理的关键。但是，由于我国不少国有企业依旧沿用传统的预算管理方式，缺乏足够的实践经验，因此，在实施全面预算管理的过程中，缺乏对全面预算管理系统的支持，导致对企业的转型和发展不利。当前，我国大部分国有企业还没有形成一个统一的信息管理体系，各种信息平台层出不穷，形成了一系列的信息孤岛，造成企业在经营活动的前端和末端存在信息差异，导致预算工作过程所需要的信息数据不准确，或者不及时。另外，我国经济已进入高速发展阶段，企业的运营管理要求部门之间加强信息共享，以便企业对市场变化快速反应，精准决策，若没有数据信息平台，势必增加我国企业的信息交流与共享成本，很难适应新形势下国企改革与发展的需要。

(二)不健全的全面预算管理体系

在当前的市场竞争中，企业要迅速地适应变化的内外环境，增强自身抵御风险的能力，必须创新企业经营理念，首先需要优化的就是全面预算管理工作，预算管理工作内容十分复杂，想要有条不紊地进行，制定合理的管理体系是尤为重要的，把全面预算融入到企业的各个环节，将体系建设规范化、完备化，才能保证预算工作的全面性和准确性。通过资料调查可以发现不少的企业了解预算管理的重要想，在实施的过程重形式轻实质，重编制轻管理，对全面预算管理形同虚设，造成预算管理时常出现偏差，根本不能发挥其真正的作用。例如：财务管理的评价和反馈机制不够健全，绩效不高。完善的绩效考评体系，是激励职工工作积极性的一个重要制度保证。当前，我国国有企业在实施全面预算管理时，往往会遇到评价指标与实际情况不相符的问题。另外，由于预算信息反馈机制的不健全，致使预算管理制度建立不完全，或者不适合企业当下的发展状况[1]。

(三)全面预算管理滞后现象突出

企业的预算管理没有得到有效的实施。预算管理是一种有效的管理制度，能够有效地分配企业资源，同时还可以尽可能的减少企业的经营费用。全面预算管理有别于财务预算，它涉及企业的各部门、各岗位人员、各业务环节的工作，需要各部门的协同配合。但是，目前一些岗位人员对全面预算的理解还不够透彻，认为只有财务部门才能完成预算的编制，从而造成了整体预算管理的低效。同时，一些企业的管理者对全面预算管理也有一些误解，缺少合理的计划与安排，通过财务数据反映出的业务现状往往是滞后的，这不仅影响到全面预算管理的顺利进行，更有可能给企业的正确决策带来不利。

全面预算管理是对企业进行资源优化分配的一种规划行为，同时也是一种预测、控制和决策的管理活动。但是，在传统的预算管理模式中，财务部门往往会根据年度的绩效来确定下一年度的预算指标。在此模式下，当市场供需形势发生变化时，传统的预算管理很难适应市场的变动，导致预算管理滞后。由于预算与市场的这种关系，使全面预算管理在很大程度上无法发挥其应有的作用，从而使企业失去了发展的机遇。

三、基于业财融合的企业全面预算管理

当今，现代化的管理企业已实现从目标型预算管理转向战略型全面预算管理，做到了对上承接企业战略，对下联系企业各项业务。业财融合是企业全面预算管理转变升级的重要途径，是以业务管理的思维开展财务工作，通过业务规划和制定经营目标来推动企业效益目标的实现，是将财务数据与业务数据有效衔接并加以分析，更加真实可靠地反映企业经营状况，帮助企业正确决策，实现企业战略目标。下面将借鉴现代化的管理企业基于业财融合的全面预算管理经验，以帮助国有企业在改革进程中顺利转型，实现高质量发展。

(一)建立以业财融合为基础的全面预算管理体系

以业财融合为基础的全面预算管理，在实践中遇到了一些困难，因为企业的内部操作过程十分复杂，涉及的范围很广，贯穿于企业生产、运营和财务管理的各个环节，从全局的角度来看待整个企业的运行，找到问题所在，抓住问题的根源。正确、科学地预算管理体系，尤其是以业财融合为基础的全面预算管理体系是保证企业预算管理工作有效实施的关键。国有企业在健全和完善业财融合的全面预算管理体系过程中，应注意以下几个方面：一是科学设置组织结构，合理划分职能部门和职责分工。通过层级管理，明确各职能机构的预算管理的职责和管理权限，上下通力协作，各司其职各负其责，共同为实现企业目标而努力。二是建立规范化的业务流程。通过健全和完善流程体系，更好地理解企业的整体发展，制定出更系统、更专业的操作规范和标准，为员工提供明确的操作指引，助推企业实现可持续发展目标。因此，在建立和完善企业预算管理体系的过程中，必须坚持三个原则：一是可执行，在健全和完善企业预算管理制度中，各项条款都应具有可操作性、可执行性，避免一项操作多个标准。二是可监督，健全的制度必然要有专门的监督机制，并形成一套完整的监督体系，以保证整个体系的顺利运行。三是可持续运作，以业财融合为基础的全面预算管理体系，不仅要考虑业务，还要考虑财务问题，要保证各过程中各环节的顺利实施，并具有一定的管理作用。在初步设计预算管理机构框架时，应当考虑到防止任何一种系统的修改对正常的经营和财务管理过程产生影响，同时建立一种适当的反馈机制，对相关规则进行优化和修改，以保证整个体系的可持续运转。

(二)健全以业财融合为基础的全面预算管理评估体系

实现以业财融合为基础的全面预算管理的有效运行，必须建立一套规范化、流程化的评价体系。通过对企业的全面预算管理进行客观、科学的评估，不断提高企业的整体预算管理水平，遵循可持续发展。在编制预算评估体系时，必须坚持以下几个基本原则：第一，统筹兼顾，突出重点。评价指标采用定量和定性相结合的方法，定量的方法主要是各项预算指标的执行结果进行评价，定性的方法主要是对各业务部门执行企业预算管理制度的水平进行评价。第二，要做到客观、公平。根据考核指标、评分标准和程序，对预算管理工作的各项检查和抽查情况进行客观的评价。从绩效考核的内容来看，绩效考评主要是量化指标，是对企业经营贡献的一种体现。通过绩效考评，实现绩效考评，充分发挥内部人员的工作积极性和主动性[3]。

(三)建设高素质财务管理团队

以业财融合为基础的全面预算管理的实施，关键在于如何使财务人员顺利地完成职业生涯的转换，从而形成一支高素质的财务管理团队。使财务人员脱离原来的工作岗位，积极参与到公司的经营活动中，为公司的发展做出更大的贡献。高素质的财务管理团队，能够带来创新的管理思路和方法，更好的促进业财融合在企业财务管理中的运用。在业财融合背景下，要做好国企的全面预算管理，就需要强化预算管理的观念，加强全员预算管理意识，确保全面预算管理工作顺利进行；加强对企业全面预算管理的宣传，凝聚业财合一的思想共识，使企业员工和管理者认识到全面预算管理的重要意义，并能有效地激发员工的工作热情，提高预算管理人员的专业素质，培养高素质的复合型人才，把全面预算管理的思想贯彻到企业经营的各个方面[5]。

(四)提高全面预算管理的信息化水平

在业财融合的背景下，国有企业要做好全面预算管理，就需要加强信息化建设，提高全面预算管理的效能。全面预算管理涉及企业销售管理、采购管理、和生产管理，涵盖企业经营预算、专项预算和财务预算管理。因此，在全面预算管理信息化建设的过程中，要坚持业财融合的思想，把全面预算纳入到经济活动的始终，以规范业务流程为基础，统一信息收集、处理入口，实现事前、事中、事后全程监控，保证全面预算管理工作的顺利进行[6]。在建设预算管理信息系统的过程中，避免出现信息孤岛；全面预算管理系统应涵盖全部业务内容和业务实施的全过程，确保预算管理程序的可操作性，实现预算申报、审核和审批的快速决策，避免延误业务的正常运行；在设计建设全面预算管理信息系统时，应充分考虑建立信息系统对预算执行、预算反馈、预算评价等方面的辅助功能[7]。建立一套切合实际工作需要、行之有效的预算管理信息系统，可以提高企业的整体预算管理效能。

四、结语

全面预算管理对于国有企业日常的经营活动的开展和公司财务的健康发展起到了积极的作用。但是，目前在竞争激烈的市场环境和政策引导下，以目标为导向的全面预算管理方式已经无法满足国有企业的发展需要。企业必须要从战略的高度出发，结合自身的业务特点，通过以业财融合为基础的全面预算管理，促进企业战略规划、中长期目标和短期经营计划的有效落地，提高企业经营和财务管理水平，防范企业经营风险，促进公司的可持续发展。