天然气工程进度优化控制策略的研究

张纪军

（汉中职业技术学院土木建筑工程学院， 陕西 汉中 723002）

0 引言

EPC 模式（见图1）是一种将工程质量、安全、进度和成本等工作在设计、采购和施工阶段全面委托给总承包人管理的项目管理模式[1]；CM 模式是一种业主委托承包方以缩短工程建设周期为目的工程建设项目管理模式[2]。EPC 模式和CM模式在简化招投标流程、节约成本和加快工程进度方面存在优势，但建设工程项目的单一效益模式与其体量规模大、投资成本高、管理难度大和建设周期短等特点不相适应，建设工程的信息化、机械化和数字化与项目管理模式间的匹配性差，管理模式难以满足社会需求及项目实际特点的问题日益突出。

图1 EPC 模式项目管理

国内外关于EPC 模式项目管理案例及优缺点分析的研究有许多，鄢江平[3]等以水电站项目为例分析了EPC 模式下质量管理的创新和问题，并给出了建议和解决策略。朱瑕[4]等用交叉影响法对高校EPC 工程招标采购风险因素的排除和控制要点进行了分析。童存志[5]以实践对EPC 模式在风景园林领域应用的必然性及优势展开了思考。陈文杰[6]等以分类减量综合体为例对环境类邻避设施项目EPC 模式的管理重难点进行了研究。王钰[7]等在EPC 相关管理全过程中引入价值共创，以海南智慧大厦项目为案例探究了价值共创具体路径，尝试解决EPC 模式的“低信任”问题。分析EPC 模式的以上研究成果可以发现，创新项目管理模式，建立有针对性的、满足各方需求的、适宜新环境项目特点的管理模式是当代项目管理的亟待解决的问题。

1 EPC 项目存在的问题

1.1 发包人管理功能弱化的问题

EPC 模式在提升管理效率和管理有效性方面虽取得了进步，但带来的问题是不容忽视的。发包人在项目管理中的功能和作用被弱化便是EPC 模式带来的弊端之一，该模式下承包人在合同约定范围内拥有项目自主管理权限和决策权限。在EPC 模式的指导下，项目管理要求扩大承包人的权力，而甲方代表作为发包人的现场管理人员应当尽可能为EPC 模式提供便利，管理权限的转移使得甲方难以形成项目的过程管理，更注重于项目的事后监督，这些思想及指导方针无疑使发包人作为投资人和质量进度第一责任人的监督权受到侵害，无可否认，EPC 模式对减弱发包人对工程项目的过度干涉具有重要意义，同时，简化的流程在一定程度上节约了工程时间，但该模式要求承包人具有高度的自我约束力和自我管理能力，第三方人员因缺乏完整有效的资料和授权难以在发包人和承包人以外形成有力的外部监管。

从EPC 模式实例分析，项目部作为实施项目管理的基层单位组织承受来自发包人及自身监管双重管理压力，自身监管源自企业自我调节和资源重组，这部分压力是由承包单位的属性所决定，不能规避也不可消灭；发包单位监管以实现企业自身价值为目标，项目价值的实现直接关系到发包单位和承包单位效益的实现，参建双方共同利益驱动使外部监管转化为内部控制成为可能，这为EPC 模式承包人主导项目管理创造了条件，在此基础上发包人进一步放弃管理职权，承包人在“设计—采购—施工”中进一步释放自主权，另一方面，承包人为转移内外部压力不断扩大外部管理权限，这必然使得发包人的管理职能进一步压缩，这都造成了EPC 模式承包人管理权限不断扩大，发包人管理职权被不断稀释。

1.2 投资成本控制的问题

EPC 模式的优势在于承包人“绝对”自主管理权下的管理流程简化，但发包人与承包人之间的互信度成为制约这种模式顺利运转的障碍，从EPC 工程实际来看，承包人需要承担维持设计运转、人机材购置及调配、维持正常管理等活动的必要费用，发包人的职责主要限定于合同约定的相关内容及与承包人协商的一部分职责，因此，承包人对发包人缺乏信心导致承包人在工程投资上犹豫不决，更是造成承包人“宁租不买，能用则用”的思想意识，在这种思想的指导下机械设备及材料的适用性并不再是项目管理的中心，承包人为缓解对合同不确定性的压力开始以“能用、可用”等作为项目管理的重点，但实践证明这种管理思维指导下的项目往往出现重复购置设备材料和重复返工等问题，多次的“无功”作业造成各方面的采购费用及管理费用增加。

以西北地区某天然气工程EPC 项目为例，施工实施中需要管槽排水，由于承包人现场管理者的错误预判导致本该一次配置完成的排水设施直到四次采购设备才能正常使用，在此过程中设备的闲置和重复安装，人工闲置和设备设施的管理维护使得项目成本增加，本次排水行为导致的费用增加至少在75%。EPC 模式下承包人具有成本控制的自主权，但一方面承包人缺乏外部有力的协调监管，另一方面承包人难以正确适应角色转变，转变承包人成本管理思维，确立有效、可靠的成本节约模式，增强发包人与承包人的互信度是EPC 模式下项目管理亟需的问题。

1.3 设计方从属地位带来的管理纠纷

EPC 项目最大的特点在于将设计方纳入到承包人的协调管理之中，设计方作为国家标准法规执行者拥有一定的强制性和自主权，设计单位的设计活动是国家法令法规意志的体现，具有一定的权威性，承包人作为项目实施的第一责任人对项目质量、安全、进度和投资负有直接责任；设计方指导项目的合法合规建设，对项目建设负有监督职责，将设计方纳入承包人的协调管理虽然高效设计的作用，但也存在一些问题，在实际EPC 项目中，承包人利用对设计方的协调管理权改变设计意图，将设计方案向利于己方引导的案例不在少数。设计方作为设计标准意志的体现应具有相对的独立性和权威性，EPC 项目设计方的意志逐渐向承包人偏移，使得发包人现场管理权限进一步缩小，承包人现场管理意志得到极大扩展。

以西北地区某线性EPC 项目为例，施工方案编制及审定过程中，设计方作为项目的可行性和科学性的技术顾问失去了应有的指导地位，逐渐成为承包人技术方案可行性的验证人和支持者，监理单位作为技术方法的审批者失去了应有的监管作用，发包人作为项目的全面负责人获得设计方独立、可靠的技术支持的能力减弱，在此情形下，发包人、承包人、设计方和监理方的管理职责不明确，发包人和监理单位获得的技术支持越来越有限。

2 EPC-CM 模式的应用

2.1 EPC-CM模式的特点

EPC-CM 模式（见图2）是以EPC 模式承包人对“设计—采购—施工”拥有管理权的基础上结合CM模式以订立合同方式加强对承包人的外部监管，强化发包人对项目控制力的模式。EPC-CM模式加强发包人管理职能的主要形式有两种：一种是代理型项目工程管理；另一种是风险型项目工程管理[2]，该模式的经理人既是项目的现场专业顾问也是管理责任人，发包人和经理人的服务合同费用为固定酬金加管理绩效，EPC-CM模式相比于传统EPC 项目和CM项目更加注重激发经理人的管理积极性，通过强化经理人管理权限的方式增强发包人的项目管理主动性，因此，增强发包人与承包人和经理人之间的契约精神是EPC-CM模式顺利执行的前提条件。发包人、承包人和经理人建立在契约基础上的平等原则是保证EPC-CM模式执行效果的不竭动力，总结项目管理实践发现，发包人在传统项目管理中更具主动权，而承包人在项目管理中的作用被弱化，这是项目进度达不到预期最重要的原因；EPC 模式使承包人成为项目管理的主角，但却带来了工程投资难把控和发包人监管权被弱化等一些列问题，EPC-CM模式将经理人作为项目管理中发包人和承包人之间的纽带，于发包人可以提供符合其实际的技术方案，于承包人可以给予符合工程实际的指导，平等关系作为这一关系形成的基础是项目管理各方都需遵循的。EPC-CM模式需要经理人拥有相关专业管理的直接经验，经理人在项目管理中的地位和作用决定了经理人需要拥有丰富的一线管理经验，发包人和承包人在项目管理中的纠纷主要在于发包人一线管理经验的缺乏和承包人理论认知的偏差，EPC-CM模式以解决发包人和承包人纠纷为目的，对经理人的实践和理论的素质要求更高。

图2 EPC-MC 模式项目管理

在EPC 模式中，业主代表主要职责是驻场核准合同中工程进度及投资的完成情况，通过协调承包方保障工程按合同要求完成，而现场监管职责被弱化，在EPC 模式下业主代表主要是项目管理的“润滑剂”。在EPC-MC 模式下，业主代表的管理权限被强化，主要表现为除维持EPC 模式的职权外，还负有监督经理人职权行使的权力，具有丰富专业知识和管理经验的经理人在相关管理中具有直接监督指导承包方在专业和管理的职权，这种职权仅存在于专业技能、项目进度和投资方面，对于上述方面经理人可现场监督管理，且经理人现场指令代表发包方为现场最终指令，经理人的指导和现场指令承包人必须给予相应的处理，且经理人认可处理意见后方可实施，其它方面的职权依然参照EPC 模式进行。畅通信息是两种模式顺利开展的前提条件，EPC-CM 模式相比于EPC模式，项目管理更加高效，各方权责更加明确，专业支持更加有力，成本控制更加合理，执行保障更加稳固，监督方向更加精准。

2.2 EPC-CM模式项目管理的优势

以西北地区某天然气工程为例，该项目总投资13 亿元，全长超过110 km，项目工作面涉及平原和山地，项目建设时间为4 月份至11 月份，以7 月底经理人进驻项目为节点，项目前期管理采用EPC 模式，建设后期采用EPC 模式与CM模式相结合的管理方式。EPC 模式与EPC-CM 模式项目建设进度数据如表1所示。

表1 EPC 模式与EPC-CM 模式项目建设进度对比

对比两种管理模式下的数据，在实际投入成本符合投资预期的情况下，经理人进入参与项目管理确实有效提高了项目进度，通过分析可知，经理人的加入为发包人提供了专业技术指导和管理经验，在较短时间内指导发包人突破项目重难点，同时，经理人对承包人“设计- 采购- 施工”管理和资金投入具有一定程度的监管作用。经理人参与项目监管有效解决了承包人、监理和设计方的管理纠纷，对设计方提供可靠技术支持具有积极影响，发包人和承包人之间的契约精神得到维护，在EPC-CM模式下，发包人对项目的管理权限得到了扩大，对项目的监管不再是简单的事后监管，而是贯穿于整个项目建设阶段，有重点、有难点、有详细、有粗放的整体式监管，最终，项目投资得到了有效控制。与其他类似项目相比，本项目工期为209 天，类似项目工期为274 天，工程进度提高了23.7%，工期得到大幅度缩短。

3 结论

EPC 模式虽能在一定程度上提升项目进度，但存在三个主要缺陷：一是削弱发包人对项目的监管权限，发包人在项目管理过程中处于被动的事后监管，使得项目的重难点问题得不到及时处理，承包人在项目管理中思想保守，缺少应有的责任担当；二是极易造成投资成本超额，该模式下承包人缺乏应有的契约精神，项目管理时常瞻前顾后，缺乏应有的预见性，造成重复购置和反复返工等问题；三是设计方从属地位改变带来的管理混乱，承包人既作为设计方的管理人，又作为项目采购人和执行人拥有获得设计方技术支持的优先权，设计方在技术指导过程中失去了应有的独立性和稳定性。EPC-CM 模式针对EPC 模式的三种缺陷，以合同形式确定经理人作为发包人项目现场管理人员，经理人与发包人、监理和承包人等各方之间需建立公平、可靠的契约，应以酬劳形式激励经理人的管理主动性，丰富的实践专业技能和现场管理经验是经理人应该具备的重要素质。

在项目管理实践中，分析EPC-CM 模式管理与类似项目和EPC 模式管理的相关数据可得结论：

1）EPC-CM 模式管理与类似项目相比工程进度可缩短23.7%。

2）在同一项目相同时间段内EPC-CM 模式管理与EPC 模式相比，各施工阶段的工程量完成率可达2~6 倍。

3）EPC-CM 模式管理使工程项目的投资成本保持在预计范围内。

4）EPC-CM 模式相比于EPC 模式，项目管理更加高效，各方权责更加明确，专业支持更加有力，成本控制更加合理，执行保障更加稳固，监督方向更加精准。

本文以项目管理实践为依据，在探讨EPC 模式管理弊端的基础上创新了项目管理模式--EPC-CM模式，通过对比数据说明了EPC-CM 模式对项目进度优化和投资控制所起到的重要作用，以给项目管理注入新的活力，开拓项目管理的内涵，为项目管理提供新的思路，推动EPC-CM项目管理模式的进步、发展和应用。