基于价值链理论的制造企业成本控制策略

邹长江

一、引言

目前，我国制造企业对工程项目的成本控制还存在一些问题，大部分的制造企业对工程项目的成本控制还停留在施工阶段，从而忽略了工程设计阶段和结算阶段产生的成本问题。制造企业只有对工程的整体造价进行成本控制，才能够从基础上减少项目工程的造价，使各个环节的费用得到缩减和控制。越来越多的制造企业面临来自各个方面的压力，为了能够使企业的发展保持稳定，制造企业则需要通过成本控制来增加企业的盈利，进而提高自身的竞争力。

二、制造企业价值链的构成

1.纵向价值链

上游供应商：又名“厂商”，意为不需要中间环节，以直接的方式就可向零售方供应产品和商业服务的原料供应企业。企业由分支组织、个体工商户组成，是向零售方提供产品的个人或拥有民事权利的组织，涉及生产制造、销售运营等各个中间环节。其形式包括但不限于：农民、生产基地、制造代理。批发进口等，分为合作伙伴类、优先供应类、重点供应类和商业供应类四个类型。

下游客户业主：又称制造方，是指负责接收供应商提供的原材料的企业。在工业制造生产链条当中，下游客户是生产线的终端，负责对供应商的原材料进行加工制造，在生产出成品后，下游业主会将产品应用到不同的领域，提供服务，并且不掌握如矿产等天然资源和核心技术，其准入门槛较低，行业壁垒较薄。

2.横向价值链

横向价值链是用来分析种类相同的产品在不同的生产方式流转情况的工具，是企业制定销售战略的基本前提。其主要内容包括商品定价与数量、技术研发走向、商品购置与出售和服务四个方面。其中服务的内涵是与商业运作相关的价值活动，不仅是维持商品价格、提高产品价值的关键因素，还是各大企业保持差异化角逐优势的根源。在激烈的竞争环境下，市场规模较小、运营成本较低的小型公司可以通过分析横向价值链，完善公司的策略、运算和分析环节，进而加强自主研发能力、提高商品质量来应对资金实力强、发展规模广的大公司，维持自身的优越性，保证自身的生存和发扬。横向价值链被应用在企业竞争中的各个层面，如推测竞争对手的运营成本、模拟生产基地和劳动力规模等。

三、基于价值链理论的制造企业成本控制面临的挑战

1.成本控制主体尚未明确

成本控制对企业发展盈利有着重要影响。制造企业的工程一般多为周期长，投资成本大，涉及的管理制度繁重等特点。因此很多制造企业的成本如果没有得到合理的控制管理，很容易使制造企业产生大量亏损。很多制造企业没有制定完善的成本管理制度，成本控制的主体也不够明确，很多时候在产生经济纠纷的时候无法清晰地追责。在制造企业中需要的成本种类多，有工人成本、制造材料成本、制造所用机械的成本等大量成本需要投入，因此这些成本的控制要明确，尤其在采购过程中，要确保成本主体的信息，确保资金流出的方向。如果制造企业中成本主体不明确，很多资金不知道流入何方，最终在查找资金流向中很难追踪，导致企业的资金难以运转。

2.项目成本控制效果不佳

制造企业包含的项目很多，对于项目成本的控制和管理方面也需重视，但是制造企业中对于项目成本的控制效果不佳，不能确保项目保质保量地顺利完工，并且在项目实施过程中容易发生费用浪费，不能合理组织调控项目成本，最终导致项目成本利用不当。如果制造工人以及相关管理人员没有项目成本控制的意识，在工期中往往为了完成特定的工期而盲目地追赶工期，造成不必要的成本增加，最终在制造项目完工后收益低微。

3.材料供应过程管理不规范

制造企业在进行制造项目中，最重要的成本的消耗就是制造材料的采购成本，制造材料的供应是确保一个项目完成与否的基础。但是在成本控制中，企业对材料供应的管理不规范，制造材料难以保存，导致很多急需材料没有购买，因而供应不上，工程进度被迫暂停，而不需要的材料被大量购进，造成资源浪费，导致企业成本更多不必要的增加，甚至会导致项目难以按工期完成任务。

4.员工成本控制意识薄弱

制造工人在制造项目上没有成本控制意识，在对成本的估计以及预算上不加节制，很多管理者不了解该制造项目所需成本是多少，哪些任务急，哪些任务需要提前布置等。因此在成本的使用和采购方面没有合理的规划，没有良好的成本控制管理理念，在制造工程施工过程中没有合理的成本安排，对于劳动力、原材料、机器、设备等成本也没有良好的资源配置，随意消耗成本，没有成本节约的概念，并且在日常的成本消耗中也没有严格的核算，缺乏成本控制的计划和规定。员工一味地通过增加成本追赶工作进度，或是没有规律性地进行项目施工，这都是对成本控制意识薄弱的表现。

四、基于价值链理论的制造企业成本控制困难的原因

1.成本管理职责划分不清晰

清晰的职责划分有助于企业能够及时对事故或问题进行追责，并且合理的职责划分可以更好地分配管理者的权利和责任，创造出更多的利润。但是成本管理职责划分不明确，导致管理者不清楚自己的权利，更不清楚自己的责任，在下达任务的时候也没有合理的工作分配。如果某个制造项目出现质量问题需要返工时，由于成本管理没有明确的职责划分，根本无法寻找责任的负责人是谁，更没有办法及时找到相关人员进行返工处理。

2.活动成本控制流程不健全

目前制造企业难以健全的活动成本的控制流程，制造活动成本控制过程散乱，比如对人工成本管理上，没有明确的成本控制流程，给员工所发的工资还存在不确定性。在技术成本上的控制管理也不明确，一个制造项目的有效实施很大程度上需要技术的支持和加强，但是对技术成本没有明确的管理制度，对技术人员来说有时难以得到正确对待。活动成本控制流程的不健全，导致制造活动之间难以进行良好的配合和发展，一个制造工程需要大量的活动部门进行合作协调，因此这种不明确的成本控制流程会导致整个制造工程进展困难。

3.材料采购供应体系不完善

制造材料的成本在整个制造项目总成本中的占比是最大的一项，制造材料包括制造需要的基本原材料等。制造工程的工期长，因此这些材料的消耗量非常大，有些制造材料难以长时间储存，因此制造材料一般都是随时需要随时采购。但是材料采购供应体系不完善，在工程实施一半而发生材料不足难以供应，导致施工被迫停产，最终可能到时项目延期，造成更大的成本消耗。而且在制造材料中，混凝土、钢材等制造材料成本市场波动大，价格不稳定，因此在采购过程中很容易出现超出成本预算的现象。

4.成本绩效考核等激励措施不足

在制造工程的项目中，很多制造企业没有完善的考核制度，很多员工没有得到工作上的反馈，无法知晓自己在工作中是否为企业取得了更高的效益，员工在未来的工作中也不知道自己还需修正的地方，并且很多员工在工作中没有得到过任何激励和奖赏，导致很多员工的工作积极性不高，员工开始产生消极情绪，在工作中难以保持平衡的心态，最终导致员工在成本控制中难以积极进行参与，在成本管理中也不会积极配合。

五、基于价值链理论的制造企业成本控制策略

1.基于价值链理论构建成本控制体系

若制造企业要以价值链视角剖析制造管理控制成本，首先就要明确价值链理论的核心内容，在明晰其内容之后，企业要围绕关键理论，借助价值链的基本实质，在以整体性思路看待事物的条件下，按照工作内容和岗位的不同，根据公司的制度设计、生产规划、营销手段和物流运输等多个层面把内部划分成不同的模块，并以链条的形式把这些模块串联起来，将其整理分类成两大方面的活动，即主要活动和辅助活动。其中主要活动可划分为五个基本类型，而这五种类型之间又可进一步被划分为更加细致的类型，各种类型的运营部门，如使内外后勤部、生产部、营销部和服务部等组织之间的关系相互分离又相互联系，加强成本控制。其次，企业应当将辅助部门也划分成四种不同的类型，比如将公司的基本设备建设、劳动力配置、技术研发和物料采购进行板块化处理，以更周到详尽的视角，辅助公司的基本生产运营活动，构建完整的成本控制体系。

2.基于价值活动优化成本控制流程

制造企业应当认识到价值活动对公司采购资金、人力资源管理和技术研发三个基本方面起到的重要作用，根据价值活动的主要构成部分，即内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和服务的五个基本内容，和企业基础设施、人力资源管理、技术研发和物料购置四个辅助内容，合理控制成本管理过程。例如强化企业技术设施的规划策略、提升财务工作的岗位质量、建立更加全面的企业信息体系等。公司还可在人员招聘和职员培训组织方面加大开发力度，建立科学有效的奖惩考核制度，激励员工的个人行为，引导员工更加有效地处理岗位工作任务，优化成本控制流程。

3.强化材料采购实现科学供应成本管理

为优化公司在制造原料采购方面的工作流程，企业首先要打好采购的工作基础，加强监督企业资金成本流转过程，科学计算成本费用数据，为采购程序提供准确有效的数据，使工作有据可依，减少相关负责人暗箱操作等不良现象。其次，企业要优化会计工作的内部规章，做到第一时间响应销售的物资需求，通过实时供应各部门所需物料提升公司内部管理的效率，在工作人员日常行为方面规范其操作，在法律方面保证遵纪守法，改善公司氛围和人员作风，保证材料采购流程科学严谨，减少供应失误。

六、结语

综上所述，制造企业的成本控制管理，在能够对制造企业的经济效益产生提升作用的同时，也能够使制造企业实现健康有序地发展。在未来工程项目进行的过程中，加强企业内部人员的成本控制意识，加强成本管理制度的完善和监管，着重对制造材料和人工设备费用的管理，可以使制造企业的成本控制管理制度能够得到进一步落实，使制造企业的经济效益得到进一步提高。