组织冲突、 权力转移与企业数字化转型①——索菲亚2014年—2021年纵向案例研究

刘 意, 肖静华, 盛君叶

(1. 复旦大学发展研究院, 上海 200433; 2. 中山大学管理学院, 广州 510275)

0 引 言

尽管企业数字化转型是大势所趋,大量企业在不断探索,但由于数字化转型需要应对能力和体系的双重跨越[1],因此,实践中面临诸多困难和风险.埃森哲发布的《中国企业数字化转型指数报告》(1)资料来源:http://www.199it.com/archives/1131083.html.指出只有10%的中国企业成功实现了数字化转型.作者团队2015年—2021年进行的50多家企业数字化转型实地调研也表明,数字化转型需要数字技术与企业战略和运营的深度融合,但企业不同部门对数字化的认知和目标往往存在各种冲突(2)本研究仅关注部门间的失调性冲突和失调与建设混合的冲突,对于单纯的建设性冲突,本研究不涉及.,从而使转型过程阻力重重,波折不断.

具体而言,数字化转型尽管是企业的战略变革,需要高层进行顶层设计,但具体的转型实施往往由IT部门负责协调和推动[2],协助业务部门重新定义价值主张[3],通过数字化重构商业模式[4].然而,在现实中IT部门推动业务部门进行数字化转型面临诸多挑战[5].一方面,由于认知偏差和运作惯性,业务部门往往不认可甚至抵制数字化实施方案[6];另一方面,由于利益和权力受到威胁,业务部门往往采取不合作甚至制造矛盾的态度[7],由此引发部门间的冲突.这些冲突不仅带来大量的组织内耗,而且使转型目标无法实现[8].现实中,不少企业的IT部门在推行转型过程中成为“挨踢”部门而导致转型停滞或失败.由此可见,如何有效应对不同部门的冲突,是企业数字化转型能否成功的关键之一.

现有研究是否给出了应对之策?通过文献梳理发现现有研究归纳了部门间冲突的两类应对机制,即争议方自行解决和第三方干预[8].争议方自行解决包含合作、强制、顺从、妥协和逃避等具体策略[9],第三方干预包含基于干预阶段和干预程度的具体策略[10].在数字化转型过程中,不少研究指出高管团队的协调和支持是解决IT与业务部门冲突的有效方式[11].

尽管有众多研究,但作为企业中权力地位相对较低的职能部门,一方面,IT部门无法强制业务部门进行合作[10],另一方面,如果顺从、妥协或逃避,企业的转型目标又难以实现[11].同时,事事都靠高层进行协调也不现实.在这种情境下,IT部门如何应对与业务部门的冲突?组织冲突领域的研究尚未给出解决之策.

对此,权力转移的相关研究给出了可借鉴的思路.权力转移领域的文献聚焦于探讨组织内部代理人如何应对权力冲突,通过重构权力关系推动变革[12, 13].文献指出组织中的部门可以通过能力构建和权威形成来实现权力转移,从而提升自身的影响力[14],进而推动变革.具体而言,权力转移的策略包括构建领先知识[15]、参与规则制定[16]、开展议题营销[17]及建立利益共同体[18]等.然而,由于缺乏权力转移的有效工具,上述策略在帮助低权力主体重构权力关系的实践中往往效果有限[16].

实践中,索菲亚家居股份有限公司(简称索菲亚)作为中国定制家具制造企业的典型代表,在数字化转型过程中,IT部门借助数字技术实施权力转移策略,一方面通过数字技术规制业务部门的结构权力,另一方面又为业务部门的运作提供高效的赋能工具,使业务部门对数字技术产生认同,进而提升IT部门的结构权力和影响力,有效应对了与不同业务部门之间的冲突,使转型得以顺利推进,为理论研究提供了典型样本.因此,本研究通过对索菲亚2014年—2021年的数字化转型过程展开纵向案例研究,回答以下问题:在数字化转型过程中,IT部门如何借助数字技术实现权力转移,应对与不同业务部门之间的冲突?据此,提炼出企业数字化转型的权力转移机制模型,为低权力主体推动组织变革的实施提供新的思路.

1 文献综述

1.1 企业数字化转型的组织冲突及应对策略

近年来,学界和业界均高度关注企业数字化转型[19],认为数字化转型是在高不确定环境下企业获取新型竞争优势的重要方式[20].现有研究将数字化转型定义为组织利用数字技术改变价值创造方式,进而适应环境变化的过程[21].

企业在进行数字化转型的过程中会面临各类风险与挑战,其中一个重要挑战是IT部门与业务部门之间的冲突[2].一方面,由于具有长期的固有经验和运作惯性,因此,业务部门对数字化转型的目标、规则及实施存在与IT部门不同的理解,可能会对转型方案不认可,文献将这类冲突归纳为技术认知差异导致的冲突[22];另一方面,由于数字化转型涉及不同部门决策权力的重新分配,使组织内部出现可替代的权力结构,可能会削弱或威胁业务部门的自主性和既有结构,进而导致部门间发生冲突,文献将这类冲突归纳为决策权力竞争导致的冲突[16].

部门间冲突可能会导致数字化转型失败[23].信息系统(information system, IS)领域的大量研究关注了IT部门与业务部门的冲突,认为信息系统与商业模式的不匹配会导致不同类型的冲突[24].部分文献强调数字化转型过程的冲突是必须要克服的障碍,因此企业需要推动数字技术与组织惯例相互匹配[25].

组织冲突领域的文献表明部门间冲突主要有两类应对机制,即争议方自行解决和第三方干预[26, 27].争议方自行解决包含合作、强制、顺从、妥协和逃避等具体策略[9],这些策略可以帮助冲突双方匹配各自目标和利益[28],加强跨部门协作[29],最终实现组织变革目标.第三方干预包含基于干预阶段和干预程度的具体策略[10].在数字化转型过程中,不少研究指出高管团队的协调和支持是解决IT与业务部门冲突的有效方式[11].

然而,现实中大量实例表明上述管理策略对许多组织内部冲突并不起作用[26],放到企业数字化转型的复杂实施过程中更加难以适用.因为作为企业中权力地位相对较低的职能部门,一方面,IT部门无法强制业务部门进行合作,另一方面,如果顺从、妥协或逃避,企业的转型目标又难以实现.同时,事事都靠高层进行协调也不现实.在这种情境下,IT部门如何应对与业务部门的冲突还是研究的盲点.

1.2 权力转移及数字技术对权力转移的影响

1958年,奥根斯基在《世界政治》中最早提出权力转移理论.随后,经济管理领域将权力转移理论用于探讨组织中多方权力关系的动态性[30].权力转移指组织内部代理人通过管理活动或规则构建从而转移组织内部权力关系的过程[14].当组织发生变革时,组织内部权力关系和层级身份会发生重新配置[31],从而导致权力转移.

现有文献指出组织中的部门可以通过能力构建和权威形成来实现权力转移,从而提升自身的影响力[14].其中,能力构建指组织内部代理人构建促使他人接受自身意愿的能力[18],权威形成则指组织内部代理人通过塑造权威引导其他代理人进行活动的过程,强调组织影响的合法化[16].

针对如何构建能力和形成权威,现有研究提出了4种具体实施策略,分别是构建领先知识[15]、参与规则制定[16]、开展议题营销[17]及建立利益共同体[18].其中,构建领先知识和参与规则制定适用于存在变革支持者和温和中立者的情境[32],开展议题营销和建立利益共同体适用于存在激烈对抗者的情境[33].

技术示能性的研究表明大数据、人工智能等数字技术会影响组织决策权力分配过程[34].一方面,数字技术通过减少部门横向沟通成本,及基层个体获取信息的成本[35],改变组织内部决策权力的分布[36];另一方面,数字技术参与到组织运作的全过程[37],可以规制部门权力,帮助组织设计新的权力结构[38].

由此可见,数字技术对组织权力结构和权力转移的影响,正在成为组织领域和IS领域研究的关注焦点.然而,现有研究主要探究数字技术对决策权力的影响,但对于组织如何将数字技术与权力转移策略结合以实现权力转移尚未关注.随着数字技术在企业战略和运营中渗透程度的加深,这一问题将会日益得到重视.

1.3 研究述评

企业数字化转型、组织冲突和权力转移等领域的研究,为本研究探讨企业如何实现数字化转型过程的权力转移机制提供了理论基础.但现有研究存在两个盲点:首先,IT部门作为权力相对较低的主体,如何应对与不同业务部门的冲突,推动数字化转型的实施,是一个尚待探讨的问题;其次,在企业数字化转型过程中,IT部门如何将数字技术与权力转移策略结合以实现权力转移,还未展开具体分析.针对此,本研究通过索菲亚纵向案例研究,探析企业数字化转型的权力转移实现机制,以期在权力转移与技术示能性理论的整合视角下拓展组织冲突管理的研究.

2 研究方法

2.1 方法与样本选择

本研究聚焦于探讨企业数字化转型的权力转移过程,选择嵌套式纵向案例研究方法,主要原因如下:首先,本研究探讨企业数字化转型中的权力转移过程,案例研究方法适合解释过程的研究问题;其次,权力转移是一个复杂的动态过程,涉及不同发展阶段部门之间的冲突与权力转移策略,案例研究方法有利于探析权力转移过程的因果关系,揭示企业数字化转型中应对部门冲突的机制;最后,基于嵌套式案例设计[39],对比同一企业数字化转型过程中IT部门与不同业务部门之间权力转移的差异,有助于归纳不同类型的权力转移.

在案例研究的样本选择方面,研究团队先后调研了服装、家电、定制家具、快消品、汽车等行业的6家企业,基于数字化转型中部门冲突与权力转移的代表性、数据可获得性等理论抽样原则[40],最终选择定制家具行业的领先企业索菲亚作为案例研究对象,主要基于三方面原因:第一,作为中国定制家具的龙头企业,索菲亚率先开展数字化转型,从2014年—2021年稳步推进数字化转型的实施,能较完整地体现转型的过程和细节;第二,根据定制家具行业的特征,生产端需要满足大规模个性化定制的要求,因此,生产部门对数字技术的依赖相对较高,营销端则是对经销商进行管理,营销部门对数字技术的依赖相对较低.索菲亚的业务结构使其在数字化转型过程中,IT部门与生产部门和营销部门形成了不同类型的冲突以及权力转移过程机制,适合用来剖析本研究的研究问题;第三,在数字化转型过程中,IT部门逐步从权力较低的部门转变为权力较高的部门,CIO升任CEO,较好地体现了权力转移的结果.此外,研究团队对索菲亚进行了7年的跟踪调研,访谈对象包括基层、中层和高层,为探讨数字化转型的权力转移过程提供了丰富的数据基础.

索菲亚成立于2001年,2011年成为国内定制家具行业首家上市公司.发展至今,索菲亚的市值、销售额、利润率等指标一直处于行业前三.为了适应环境变化,增强竞争优势,2014年成立信息与数字化中心,倡导并推动数字化转型.同时,收购了宁基智能和极点三维两家数字化创新公司,与IT部门共同赋能各个业务模块进行转型创新.

在此基础上,本研究选择索菲亚生产和营销两个部门进行嵌套式案例分析,主要原因:第一,对定制家具企业而言,生产和营销是两大核心业务部门,针对核心业务探讨数字化转型,更具针对性;第二,生产和营销对数字技术的依赖程度存在显著差异,因此,对数字化转型的态度截然不同,对于比较部门冲突与权力转移的差异具有代表性.

2.2 企业调研与数据收集

2015年—2021年研究团队对索菲亚进行了7年跟踪调研,整理收集了3种不同类型的数据以形成数据三角验证,具体如表1所示.既包含深度访谈、直接观察等一手数据,也包含公司文件、媒体报道、档案记录等二手数据,其中半结构化深度访谈是本研究的主要数据来源.不同数据来源各有优劣,共同提高了本研究数据的丰富度和可信度[39].

在开展访谈调研前,研究团队根据访谈主题查阅资料和文献,有针对性地提出访谈问题,形成初步访谈大纲.在访谈过程中,均有3位以上调研人员参与,其中一位主导提问,其他人员补充提问,以保证访谈数据尽量真实完整.根据研究问题,访谈对象包括高管团队、部门主要负责人、员工、核心经销商等.在数据搜集过程中,研究团队共计开展半结构化访谈26次,包含33位访谈对象,平均每次时长90 min,整理录音文本共39.6万字.每次访谈后,研究人员都会快速整理访谈资料,通过查阅有关文献和沟通交流,提炼形成相关构念.

2.3 数据分析与编码策略

本研究结合企业调研与数据收集情况,遵循现有案例研究对质性数据的编码建议,采用初始编码、聚焦编码、轴心编码和理论编码[41],进行理论构建.

首先,进行初始编码.研究团队梳理原始文档资料,为构建核心构念提供数据参考.例如,访谈数据中的描述“系统可以将设备操作的知识和方案存储在云端,员工可以随时随地调用查看”被编码为知识获取.通过初始编码,可以使数量庞杂的原始数据变得清晰聚焦,便于后期理论聚焦和比较.

其次,进行聚焦编码.通过聚焦编码,识别出与权力转移相关的理论构念及逻辑关系.如对“角色调整”、“推动协同”、“规范规则”三个初始编码进行聚焦,抽象成“利用数字技术规范管理规则”.为保证分析结果的客观性,研究人员进行多轮迭代,确保团队达成理论共识.另外,为了符合编码的可证伪性,研究团队多次返回原始数据进行反例搜寻,挑战编码构念的正确性.

再次,进行轴心编码.在聚焦编码基础上,对二级构念进行理论类属归类,建立类属之间的关联性,以便进入到理论编码环节.例如,研究团队根据数据呈现,将权力转移过程分为数字化能力构建和数字化权威形成两个阶段.在这一环节,研究团队着重思考编码构念的深层次内涵,为理解数字化转型权力转移的具体过程和实现机制提供基础[42].

最后,进行理论编码.在上述三个编码基础上,构建主要类属之间的理论关联.在这一环节,研究团队通过专家挑战法和信息回访法确保分析结果的准确性.同时,还分别与3位数字化领域和2位组织变革领域的专家研讨,评估核心构念与理论维度的严谨性,对潜在的理论贡献进行探析.

3 研究发现

2011年上市后,索菲亚凭借资金优势扩大产能,构建起辐射全国的生产和销售体系,业务得到快速增长,但与此同时,规模扩张后的管理难题也随之而来. 2014年,公司成立信息与数字化中心(IT部门),聘请了一位拥有丰富数字化经验的专家担任负责人,在行业内率先开展数字化转型,对外应对市场的高度动荡,对内满足规模增长和稳固优势的需要.由于数字化转型涉及运用数字技术重构商业模式和业务价值,因此主要由IT部门进行推动和协调.然而,由于运作惯性、认知偏差和利益失衡等因素,业务部门在与IT部门的合作中产生了不同程度的冲突,其中,生产部门和营销部门是两个典型的代表.以下围绕数字化转型的冲突类型、冲突应对策略及冲突应对结果展开分析.

3.1 数字化转型的部门冲突类型

对于生产制造,一方面定制家具的特征需要同时满足个性化定制和大规模生产的两难要求,同时,作为定制家具的头部企业,索菲亚的产品又处于供不应求的状态.因此,生产部门迫切需要IT部门的支持和帮助,以提升大规模个性化定制的效率.但另一方面,数字技术的应用可能会对生产管理者和一线工人产生直接或间接的替代效应,因此,生产部门又对IT部门有一定的抵触.综合来看,生产部门对IT部门呈现出“爱恨交织”的矛盾性冲突.

对于市场营销,一方面定制家具的特征使索菲亚主要通过与经销商合作为终端消费者提供产品和服务,营销部门的主要工作是通过制度与关系资源管理经销商.因此,营销部门认为数字技术对定制家具销售没什么帮助,真正发挥作用的是营销人员.另一方面营销部门是企业利润的直接创造部门,具有相对较高的权力地位,对IT部门提出的数字化创新措施不予配合.综合起来,营销部门对IT部门呈现出“完全排斥”的对抗性冲突.

作为权力地位相对较低的职能部门,IT部门既无法强制生产和营销部门合作,也不能完全依靠高层事事协调,同时,针对两种不同类型的冲突,IT部门还要采取不同的应对策略.在此情形下,有何良策?调研发现IT部门借助数字技术实施两种不同的权力转移策略,有效应对冲突,使数字化转型得以顺利推行.

3.2 数字化转型的冲突应对策略

案例数据显示针对生产部门的矛盾性冲突,IT部门采取数字技术主导型权力转移策略进行应对;针对营销部门的对抗性冲突,IT部门采取数字技术辅助型权力转移策略进行应对.同时,权力转移的过程由两个阶段构成,分别是数字化能力构建(2014年—2017年)和数字化权威形成(2017年—2021年),第一阶段是结构权力的转移,第二阶段是影响力的转移.接下来具体阐述应对两种冲突的两类权力转移策略.

3.2.1 数字技术主导型权力转移

2014年以前,索菲亚处于需求旺盛、产能不足的快速发展阶段.生产部门由于经常无法按期交付,承受着巨大压力.访谈中,生产部门负责人表示:“我们知道系统对我们真的很重要,但大家又担心变成系统的附庸,甚至直接被替代.”一句话道出了生产部门的矛盾心态.对此,IT部门采取数字技术主导型权力转移策略,一方面利用数字技术整合生产部门注意力,推动生产流程的数字化创新,使生产部门理解数字技术与生产经验不是替代关系而是协作关系;另一方面利用数字技术构建领先知识和规范管理规则,通过权力转移规制生产部门的结构权力.具体分为数字化能力构建和数字化权威形成两个阶段.

1)数字化能力构建(2014年—2017年)

数字化能力构建主要包括IT部门利用数字技术整合生产部门注意力,同时利用数字技术构建领先知识,进而改变生产部门的认知偏差.具体如下:利用数字技术进行注意力整合.数字技术具有快速搜集、处理及传递信息的特性,可以使生产部门不同层级员工之间快速进行信息共享与注意力整合,成为IT部门矫正生产部门认知偏差的有效抓手,从而形成对数字技术的认可与依赖.主要体现在三方面:

第一,知识获取.数字技术可以将设备操作、故障处理、品质管控等生产经验通过系统、文档、知识库等进行存储和整理,向生产部门不同层级的员工开放不同的权限,让员工逐步感知技术的价值而非威胁.

第二,技能学习.ERP、MES、SCM等系统通过将众多领先企业的最佳实践固化下来,能够帮助生产部门员工提升对制造技能的理解,并快速学习相应技能,提升自我价值.

第三,认知转换.在各类数字系统的支持下,生产部门员工不仅能主动发现流程问题,还能根据数据提出更好的解决方案,从原来的单纯执行者转变为流程完善者.生产部门的认知随之而改变,认识到数字技术带来的是机会而不是威胁.

利用数字技术构建领先知识.在利用数字技术进行注意力整合的基础上,IT部门还通过数字技术构建智能制造方面的知识体系,在转变生产部门数字化认知的同时,也逐步构建起自身的专业能力,从而获得生产数字化领域的结构权力.主要体现在三方面:

第一,技术知识.IT部门与外部团队合作共同开发了提升生产效率和产品质量的数字系统,不断增强在数字技术与制造技术结合方面的知识积累,成为智能制造技术领域的专家.

第二,生产知识.定制家具的生产有5个关键步骤:自动备料、电子裁切、柔性封边、自动打孔和智能包装,每个步骤都需要依赖相应软件和智能设备共同完成.为此,公司引入和开发了不同类型的系统,IT部门与生产部门合作积累了丰富的智能制造生产知识.

第三,工艺知识.定制家具的每张订单有上万条数据,工厂每天要处理上万张订单,高效排产、减少错误必须依靠系统.正如制造总监提到:“我们会根据系统的设置进行物料准备和订单排产,并通过数据的积累不断优化.”由此,IT部门与生产部门利用各自的专业优势,对数据进行分析,提升生产工艺的精益化水平.

通过上述策略,有效改变了生产部门的认知偏差.一方面,让生产部门的员工认识到,数字技术的应用尽管会替代一些岗位,但不是简单替代人,而是让人摆脱繁琐的简单计算或操作,给人更多发展机会;另一方面,也让生产部门的员工感受到,借助系统进行运作和管控比靠人有效得多.

2)数字化权威形成(2017年—2021年)

2017年以后,随着各类智能制造系统的应用,生产效率大幅提升,产能问题逐步得到解决,生产部门与IT部门的协作也越来越紧密.原料采购、生产进度、物流等数据在工厂之间公开透明,成为一线管理者的决策依据和约束.但对于流程和规则的变更,生产部门有自己的想法,与IT部门产生规则分歧.对此,IT部门利用数字技术实施第二阶段的权力转移策略,即形成数字化权威,主要包括IT部门利用数字技术赋能流程创新和规范管理规则,进而提升生产部门的规则认同.具体如下:利用数字技术赋能流程创新.为了帮助生产部门进一步提升智能制造水平,IT部门利用数字技术进行赋能,帮助生产部门进行业务流程创新.主要表现为三方面:

第一,经验创新.早期由于生产设备都是机械设备,既不能输入数据也无法输出数据,因此只能靠有经验的师傅操作和检修设备.随着智能设备的应用,生产过程的数据得以采集,系统可以自动排产和自动预警,并根据生产计划自适应调整.由此,员工可以通过数字技术获得经验,自主学习如何排查故障和提升效率,减少对老师傅的依赖.

第二,合作创新.IT部门借助(business intelligence, BI)系统打通各个部门之间的数据,使营销部门、产品研发部门等参与到生产制造的流程创新中,让生产部门对前端的消费需求和市场变化有更全面的了解,从而提高合作协同的能力.

喜山早期受右旋剪应力作用，北东向走滑断裂和北西向张性断裂不断活动，孔店-沙四下段沉积特征为充填低洼；喜山中期受左旋剪应力作用，北东向断裂的伸展拉张强烈，古近纪巨厚的断陷沉积形成，潜山带遭受改造或剥蚀；喜山中、晚期断裂活动减弱，地壳整体抬升被蚀平；喜山晚期地壳整体下沉，接受新的沉积。

第三,数据创新.2017年—2018年,通过建设广州和黄冈的智能制造工厂,索菲亚进一步推进生产智能化水平.数字技术对生产全流程进行跟踪,可以进行多维数据比对分析,产生精细化、多样化智能分析模型,不断进行生产流程创新与优化.

利用数字技术规范管理规则.在利用数字技术赋能流程创新基础上,IT部门还通过数字技术规范管理规则,在帮助生产部门提升智能化能力的同时,也逐步形成自身的数字化权威,从而获得生产数字化领域的影响力.主要体现在三方面:

第一,角色调整.第一阶段,IT部门主要作为转型的助力者,帮助生产部门提升能力,改变认知.第二阶段,IT部门开始全面改造效率欠优的流程,推动各个部门的协同,逐步转变为生产规则的引领者.访谈中公司副总裁表示:“信息与数字化中心逐步从辅助部门变为主导部门,推动生产的调整和转型.”

第二,推动协同.随着市场竞争的加剧和消费者需求的提升,索菲亚需要具备越来越灵活的定制生产与服务能力,这对前端设计、后端生产、中间数据转换、最终安装等过程的精准控制及全流程协同提出了更高要求.然而,每个业务部门都只是关注和了解自己部门,因此,在推动整体协同方面,IT部门发挥了关键作用.

第三,规范规则.以原料采购为例,公司一直有“货比三家”的规则,但在执行过程中,由于实际情况复杂多样及采购人员的不同理解,这一规则很难得到完全落实.随着系统的应用和数据的积累,设置了不同情况的处理方式,采购人员在决策前要查询历史采购记录,了解价格区间,根据不同情况进行处理,这些信息都储存在系统里,作为规则落实的依据.基于数字技术的应用,有效规范了管理规则,降低了规则的执行成本.

通过上述策略,有效提升了生产部门的规则认同.一方面,让生产部门的员工认识到,通过数字技术的赋能,提高了生产部门的能力和价值;另一方面,也让生产部门的管理者意识到,数字技术并不是铁板一块,通过在系统里设置不同的应用范围和层级,设置不同的参数和系数,可以使规则既灵活又规范.尽管约束性变强,但避免了大量内耗和管理漏洞.

综上所述,在数字化能力构建阶段,IT部门利用数字技术进行注意力整合和利用数字技术构建领先知识,进而改变生产部门的认知偏差,实现结构权力的转移.在数字化权威形成阶段,IT部门利用数字技术赋能流程创新和规范管理规则,进而提升生产部门的规则认同,实现影响力的转移.在此过程中,数字技术发挥了关键作用,成为权力转移的重要工具,一方面帮助生产部门提升能力,另一方面又起到规制生产部门结构权力的作用,使IT部门通过循循善诱的方式,让生产部门从“爱恨交织”转变为“心悦诚服”.本研究将这一权力转移策略称为“数字技术主导型权力转移”.

数字技术主导型权力转移策略的核心编码和例证援引如表2所示.

表2 数字技术主导型权力转移策略的核心编码及证据示例Table 2 Code and representative quotes of digital technology dominate power transition strategy

3.2.2 数字技术辅助型权力转移

2011年索菲亚成功上市后,便迎来了定制家具市场的快速成长.由于消费水平的提升,国内消费者对定制家具的偏好越来越高,因此,产品处于供不应求的状态.访谈中,营销部门负责人表示:“索菲亚的最大优势就是与经销商的合作,合作靠什么?要靠人,IT对我们有什么价值?无非就是让信息传递效率高一点.”一句话体现出营销部门对IT的刻板印象,认为IT对营销作用有限.对此,IT部门采取数字技术辅助型权力转移策略,一方面,通过开展议题营销和利用数字技术促进机会发现,改变营销部门对IT的固有观念;另一方面,通过建立利益共同体和利用数字技术支持纠纷调解,减少营销部门与IT部门的目标分歧,通过权力转移部分规制营销部门的结构权力.具体分为数字化能力构建和数字化权威形成两个阶段.

1)数字化能力构建(2014年—2017年)

数字化能力构建主要包括IT部门开展议题营销和利用数字技术促进机会发现,进而改变营销部门的固有观念.

开展议题营销.营销部门的部分资深管理人员跟经销商打了几十年交道,认为营销就是靠与经销商建立长期的信任关系,因此,IT对生产很有帮助,对营销则意义不大.针对此,IT部门通过开展议题营销,力图改变其刻板印象.主要体现在三方面:

第一,价值理解.IT部门通过开展数字化培训、实施一些见效快的小项目等,让营销部门确实感受到IT的价值.通过渐进式的议题营销策略,逐步改变对数字技术的认识,认可IT部门的数字化方案.

第二,外部对标.除了在内部进行议题营销外,IT部门还借助外部力量说服营销部门.例如,在家电、汽车等行业,有部分领先企业在营销数字化方面探索了一些成功经验,IT部门经常分享这些案例,促使营销部门思考对数字技术的应用.

第三,内部实验.IT部门通过实验方法,用数据证明IT的价值.例如,成立营销优化项目组,通过实验分析发现,当业务员基于历史数据制定有针对性的营销方案时,更能促成大额销售.由此,协助营销部门推出“做减法不做加法”的销售原则,促进销售人员营销效率提升.

利用数字技术促进机会发现.在开展议题营销的基础上,IT部门还利用数字技术帮助营销部门进行机会发现,让营销部门切实感受数字技术的价值潜力.主要体现在三方面:

第一,运营机会发现.定制家具具有制造与服务并重的特征,经销商对消费者的服务运营流程涵盖门店接待、方案设计、上门量尺、过程沟通、上门安装、售后服务等,服务链条很长.因此,数字技术通过加强实时交互、数据准确、流程拉通,在各个环节提供帮助,提升员工发现服务优化的机会,同时也为营销管理人员优化营销资源提供了数据基础.

第二,学习机会发现.例如,IT部门通过将各类最佳营销实践存储到知识库,使全国各地的经销商能够相互学习,极大提升了学习效率.又如,IT部门通过数据分析将诸如市场趋势、地区差异等分析报告分享给营销部门和经销商,促使经销商进行学习与优化.

第三,创新机会发现.数字技术的虚拟性可以降低创新试错的成本,让营销部门快速判断和验证各种创新方案.例如,IT部门负责人在访谈中指出,通过多渠道采集线上的消费者数据,通过分析能够为营销部门提供对消费者的深度理解,从而更有针对性地进行创新设计.

通过上述策略有效改变了营销部门的固有观念.一方面让营销部门的员工认识到,数字技术对营销的价值不只是做几张分析报表,而是能全方位地提升营销效率;另一方面也让营销部门的管理者感受到,消费者在改变,营销的方式必须进行调整.在这一过程中,IT部门通过构建数字化能力获得了结构权力.

2)数字化权威形成(2017年—2021年)

2017年以后,随着房地产的不景气和定制家具行业竞争的加剧,索菲亚的领先优势不再显著,订单增长乏力,成为制约公司发展的瓶颈.与此同时,消费者的需求偏好也更加多样化,对产品和服务的要求变得更高.这使营销部门对数字技术有更迫切的需求,但又不希望丧失自身的价值性及对经销商管理的灵活性,对此,IT部门实施第二阶段的权力转移策略,即形成数字化权威,主要包括建立利益共同体和利用数字技术支持纠纷调解,进而减少与营销部门之间的目标分歧.具体如下:

建立利益共同体.为了共同应对市场的竞争,推动数字化转型的深化,IT部门与营销部门逐步建立起利益共同体的关系,加深彼此的协同.主要表现为三方面:

第一,价值提升.IT部门通过多种方式,借助自身的专业技能为营销部门提升价值.例如,通过文本分析等技术手段,协助营销部门分析客服系统的用户反馈意见,抓取反馈意见中的关键信息,指导一线服务人员改善服务质量.

第二,业务融合.IT部门通过与营销部门建立团队沟通机制,了解业务痛点及需求,不断升级营销协同系统,让数字系统与业务深度匹配,为营销部门提供方案支持,形成深度的融合关系.

第三,互补依存.对于定制家具而言,营销部门与经销商的沟通和信任极为重要,这是数字技术无法替代的.然而,数字技术可以帮助营销部门提升经销商管理效率,规范经销商管理过程.正如营销经理在访谈中指出:“IT为我们提供了工具,可以实时掌握经销商门店销售数据、门店人效、提货趋势等,拿这些数据跟经销商谈,非常便利.”由此,IT部门与营销部门建立了互补依存的关系.

利用数字技术支持纠纷调解.在建立利益共同体的基础上,IT部门为营销部门管理经销商提供了纠纷调解的数字技术工具,在规制营销部门结构权力的同时,保障对经销商管理的灵活性.由此,IT部门逐步形成自身的数字化权威,获得营销数字化领域的影响力.主要体现在三方面:

第一,信息透明.数字化转型初期,公司的营销政策主要靠营销人员执行,沟通存在因人而异的问题,各地经销商的反馈和建议也无法得到全面、及时的收集,容易导致信息失真,营销人员与经销商摩擦增多.随着数字化转型的推进,IT部门通过系统实时准确地发布规则,及时收集经销商的反馈和建议,并通过分析对规则进行动态调整.由此,不仅提高了多方沟通的效率,也有助于达成多方目标的协同.

第二,绩效透明.数字化转型初期,由于缺乏充足的数据,经销商的提成和分配方案存在主观判断、信息不透明等问题,导致部分管理者个人权力过大,容易产生纠纷.随着数据的积累和技术的提升,开始通过系统对经销商管理进行量化考核.由此,一方面避免原来由营销部门管理人员依靠经验判断和情感判断导致的公平不足和效率低下问题,另一方面也形成对营销部门的考核压力,促使其不断改进.

第三,灵活管理.由于中国市场复杂多样,因此,营销部门强调需要保持高度的灵活性,认为IT可能会导致一刀切的问题.然而,随着大数据、人工智能等技术的快速发展,系统能够兼顾规范与灵活,通过权限的灵活调整、参数的灵活设计及分析模型的灵活构建,能适应不同地区的差异化需求.正如公司执行总裁指出,系统确实会限制部分自由度,但为营销部门和经销商提供了规范范围内的灵活空间.

通过上述策略,有效减少了营销部门与IT部门的目标分歧.一方面,让营销部门的管理人员认识到,面对市场的激烈竞争和消费者的快速变化,数字技术越来越成为营销的利器,营销需要与IT携手共进;另一方面,也让营销部门的管理者意识到,数字技术兼具规范和灵活,尽管原来的灵活性和自由度受到约束,但管理的规范性和规模效应得到增强.据此,IT部门也逐步树立起威信.

综上所述,在数字化能力构建阶段,IT部门通过开展议题营销和利用数字技术促进机会发现,进而改变营销部门的固有观念,实现结构权力的转移.在数字化权威形成阶段,IT部门通过建立利益共同体和利用数字技术支持纠纷调解,进而减少与营销部门的目标分歧,实现影响力的转移.在此过程中,数字技术发挥了辅助作用,成为权力转移的重要工具,一方面帮助营销部门提升能力,另一方面又规则营销部门的结构权力,使IT部门通过相互磨合的方式,让营销部门从“完全排斥”转变为“互补合作”.本研究将这一权力转移策略称为“数字技术辅助型权力转移”.

数字技术辅助型权力转移策略的核心编码和例证援引如表3所示.

表3 数字技术辅助型权力转移策略的核心编码及证据示例Table 3 Coding and example of digital technology enabled power transition strategy

3.3 数字化转型的冲突应对结果

从2014年—2021年,IT部门通过数字技术主导型和数字技术辅助型权力转移策略,应对生产部门的矛盾性冲突和营销部门的对抗性冲突,稳步推进公司的数字化转型.权力转移的结果主要体现在以下三方面:

第一,认知趋同.数字化转型前,生产部门尽管意识到数字技术对大规模定制的重要性,但由于担心被替代而心存疑虑;营销部门则认为销售主要靠人而不是靠技术,对IT缺乏认可.通过数字化转型的推进,生产部门认识到数字技术不是对人进行简单替代,而是通过协助员工提升能力,从而获得更好的发展;营销部门认识到,对于营销的效率管理、规范管理和创新管理,数字技术都有巨大的价值潜力.由此,不同部门对数字技术的价值逐步达成了共识.

第二,权力重构.数字化转型使IT部门从早期支持性的后台部门逐步转变为引领性的平台部门.在此过程中,生产初步实现了智能制造,形成对IT的高度依赖.营销也逐步迈向数字化,与IT部门形成互补协作的关系.由此,IT部门以数字技术作为权力转移的重要工具,一方面帮助生产和营销部门提升能力和效率,另一方面规制生产和营销部门的结构权力,重塑不同部门的权力结构.

第三,利益平衡.通过数字化转型,IT部门深度参与到业务的变革与创新中,通过数字技术实现了内外部的协同.数字技术的信息透明、快速交互、广泛共享等特征及各类智能模型的构建,在一定程度上使公司、各业务部门和经销商等多主体的利益分配机制更加公开和公平,较好地形成了利益平衡格局.

4 讨 论

基于案例分析可以归纳出以下主要结论:第一,根据业务属性对数字技术依赖程度的差异,数字化转型中生产部门对IT部门呈现出“爱恨交织”的矛盾性冲突,营销部门对IT部门呈现出“完全排斥”的对抗性冲突,对此,IT部门分别采用数字技术主导型和数字技术辅助型两种权力转移策略进行应对;第二,作为组织中权力地位相对较低主体,IT部门以数字技术作为权力转移的工具,通过数字化能力构建和数字化权威形成两个阶段来实现权力转移,从而推进数字化转型;第三,在数字技术主导型权力转移策略中,数字化能力构建主要包括IT部门利用数字技术进行注意力整合和构建领先知识,数字化权威形成主要包括IT部门利用数字技术赋能流程创新和规范管理规则,进而改变认知偏差和提升规则认同.在数字技术辅助型权力转移策略中,数字化能力构建主要包括IT部门开展议题营销和利用数字技术促进机会发现,数字化权威形成主要包括IT部门建立利益共同体和利用数字技术支持纠纷调解,进而改变固有观念和减少目标分歧.由此,本研究归纳出企业数字化转型的权力转移实现机制模型(见图1).

图1 企业数字化转型的权力转移实现机制模型Fig.1 Power transition mechanism model for enterprise digital

4.1 企业数字化转型中的权力转移类型及实现机制

现有研究表明当组织进行重大变革时,部门之间的原有边界会被打破,内部的权力关系产生模糊,进而引发不同类型的冲突[43].同时,组织内部可能同时存在负面影响和正面影响的部门冲突,两者既各自独立又相互交织[29].具体而言,在进行数字化转型的过程中,由于认知偏差和利益失衡等因素,企业会面临不同类型的部门冲突[10].

在此基础上,本研究根据业务属性对数字技术依赖程度的差异,识别出数字化转型中的两类典型部门冲突,即“爱恨交织”的矛盾性冲突与“完全排斥”的对抗性冲突.通过案例剖析,探讨IT部门针对两类冲突的不同应对方式,归纳出两类权力转移策略,即数字技术主导型和数字技术辅助型权力转移策略.

4.1.1 数字技术主导型权力转移策略

根据业务属性,生产部门的流程结构化程度较高,对数字技术依赖程度也较高.对此,IT部门采用数字技术主导型权力转移策略加以应对,由数字化能力构建和数字化权威形成两个阶段构成.数字化能力构建包括IT部门利用数字技术进行注意力整合和构建领先知识,进而改变生产部门的认知偏差;数字化权威形成包括IT部门利用数字技术赋能流程创新和规范管理规则,进而提升生产部门的规则认同.

现有研究指出权力转移的实现主要包括组织能力构建和组织权威形成[14].在组织中,团队或个体可以通过特定方式来构建影响和改变他人或团队的能力[7],进一步,可以通过掌握核心资源或主导规则设计使他人或团队对其依赖而拥有组织权威[30].本研究不仅印证了上述结论,而且进一步打开了数字技术作用下能力构建和权威形成的内涵.

具体而言,能力构建包括IT部门利用数字技术进行注意力整合和构建领先知识.在权力转移的第一阶段,由于IT部门尚未具备成熟的结构权力,因此,一方面需要借助数字技术进行信息的快速搜集、分析和共享,整合生产部门各层级员工的注意力,影响员工的认知偏好,从而降低冲突发生的可能性[44].另一方面,需要借助数字技术构建领先知识来塑造专家形象,逐步获得结构权力,提升生产部门对其的依赖[45].

权威形成包括IT部门利用数字技术赋能制造提升和规范管理规则.在权力转移的第二阶段,IT部门在生产领域已拥有结构权力,但在管理规则的掌控方面还不足,因此,一方面需要借助数字技术赋能流程创新,从而调整和改变流程实施的方式[46].另一方面,需要借助数字技术规范管理规则,从而形成结构化的协同与控制机制.现有研究表明当组织中的成员能获取资源来掌控管理规则的话,就能加快影响力的提升和权力的转移[45].本研究发现数字技术的业务赋能作用可以起到巩固权力的作用.

综上所述,当IT与业务冲突不涉及数字技术价值认知差异,只涉及业务决策竞争时,可以采取数字技术主导型权力转移策略来应对冲突.这一冲突应对策略在现有研究提出的竞争主张和规则管理[28]基础上,进一步阐释了数字技术在能力构建和权威形成中发挥的作用,进而形成对权力转移的新理解.

4.1.2 数字技术辅助型权力转移

由于业务属性的原因,营销部门的流程非结构化程度较高,对数字技术依赖程度相对较低.对此,IT部门采用数字技术辅助型权力转移策略加以应对,也由数字化能力构建和数字化权威形成两个阶段构成.数字化能力构建包括IT部门开展议题营销和利用数字技术促进机会发现,进而改变营销部门的固有观念;数字化权威形成包括IT部门建立利益共同体和利用数字技术支持纠纷调解,进而减少与营销部门的目标分歧.

具体而言,能力构建包括IT部门开展议题营销和利用数字技术促进机会发现.在权力转移的第一阶段,由于营销部门对IT价值缺乏认同,同时又是企业中权力地位相对较高的部门,因此对IT部门较少配合.对此,现有研究指出组织中的低权力主体可以通过议题营销使自身的专业性和价值获得重视,对高权力主体形成改变[18].本研究的案例分析不仅支持了现有结论,同时进一步发现利用数字技术促进机会,可以改变业务部门对数字技术的价值感知,因为数字技术可以促进各类资源的相互结合,有效拓展机会集合[47, 48].由此,IT部门可以利用数字技术促进业务部门的效率提升,通过为业务部门提升商业价值而对权力转移发挥助推作用,从而增强议题营销的效果.

权威形成包括IT部门建立利益共同体和利用数字技术支持纠纷调解.在权力转移的第二阶段,营销部门已认可数字技术的价值,IT部门在营销领域初步拥有了一定的结构权力,但在利益协调方面还缺乏权威性,因此,一方面通过建立利益共同体,以促进增量的方式确保各方利益[43].另一方面,利用数字技术支持各种纠纷的调解,以提升自身的影响力.现有文献指出数字技术通过客观、准确地记录运营情况,提高管理透明度,成为组织调解纠纷的重要工具[49, 50].本研究显示数字技术通过高效调解纠纷,降低交易成本,进一步促进了利益共同体构建的效果.

综上所述,当IT与业务冲突既涉及数字技术价值认知差异,又涉及业务决策竞争时,可以采取数字技术辅助型权力转移策略来应对冲突.这一冲突应对策略在现有研究提出的调节适应管理基础上[51],进一步深化了数字技术在机会发现和纠纷调解中发挥的作用,进而形成对权力转移的新理解.

4.2 数字技术在权力转移中的作用价值

在数字技术出现之前,组织成员主要通过管理活动和规则制定进行权力转移与调整[14].数字技术的出现打破了原有业务价值产生的资源基础[47],对资源配置产生深刻影响,并推动管理决策方式的改变[48].正如技术示能性理论指出由于不同行为主体具有差异化目标,因此技术工具存在服务不同目标的可能性[49].由此可见,在部门间权力转移过程中,数字技术可以作为重要工具,一方面发挥提升效率的价值,另一方面发挥规范治理的作用,通过双管齐下成为权力转移的润滑剂和加速器.通过案例分析揭示了以数字技术为工具的权力转移与现有权力转移的主要差异,即权力转移基础、权力转移方式、权力转移机理及权力转移结果,具体如表4所示.

表4 以数字技术为工具的权力转移与现有权力转移研究的比较Table 4 Comparison between research of power transition through digital technology and research of existing power transition

首先,在权力转移基础上,现有研究认为组织中的部门或个体主要通过控制组织的关键资源,如经济、社会、文化和智力等资源,进而处于权力结构中的核心位置,因此,权力转移也是以这些资源的获取和控制为基础[50, 51].本研究表明除了上述资源,在数字化转型中,数字技术也成为一种新型的权力转移资源,在推动业务模式变革和重构主体行为中发挥重要作用[22].具体而言,数字技术可以增加既有资源结合的可能性,重构既有资源的增长机制[24],成为影响组织权力结构的新型资源基础.

其次,在权力转移方式上,现有研究表明组织中的部门或个体主要通过各类管理活动和规则制定,对利益、身份和资源进行游说或谈判[52],或通过构建利益共同体重构多方关系[53].本研究案例分析表明,除了上述方式,在数字化转型中,数字技术一方面通过注意力整合和纠纷调解,有效规制和消解组织中部门或个体的原有权力;另一方面通过机会发现和流程创新,为组织中部门或个体赋能,渐进地替代原有部门权力[54],构成权力转移的新方式.

再次,在权力转移机理上,现有研究指出,组织中的部门或个体可以通过能力构建和权威形成来实现权力转移,从而提升自身的影响力[14].本研究发现通过借助数字技术的特征,能有效加速和强化能力的构建和权威的形成.针对能力构建,数字技术能够与人协同形成新型组织学习方式,优化组织流程,加速提升管理效率和能力[55];针对权威形成,数字技术具有信息透明、可追溯、准确等特征,能极大降低企业交易成本,提升IT部门的影响力,使业务部门的运作和思维方式不知不觉地被改变[56].

最后,在权力转移结果上,现有研究显示组织变革会导致权力关系和层级身份在组织多方主体中重新配置,形成新的权力结构[43].案例分析表明在数字化转型中,除了不同部门的地位和关系通过数字技术得到重新调整,IT部门逐步从支持性部门转变为引领性部门外,数字技术也逐步获得隐性权力[2].随着数字化转型的推进,数字技术通过流程和规则的数字化,会使组织产生一种新的依赖关系,即对数字技术的依赖[4].

由此可见,本研究为数字化转型情境下的组织冲突管理提供了新的洞察,通过案例分析归纳出以数字技术为工具的权力转移与现有权力转移之间的差异,指出以数字技术为工具的权力转移的核心价值在于通过借助数字技术的特征,助力权力转移的实现.在数字化转型中,企业需要充分发挥数字技术的加速器作用,有效应对来自不同业务部门的冲突,从而推进数字化转型的实施,增强在数字经济环境下的竞争优势.

5 结束语

5.1 理论贡献

当组织进行重大战略变革时,部门或员工通常有两种典型心态,一种是矛盾心态,觉得有必要变但又担心自己受损;一种是对抗心态,觉得没必要变.数字化转型作为数字经济时代企业进行的重大战略变革,需要各个部门合力协同和持续推进,然而,出于对变革的畏惧或抗拒,要做到合力协同绝非易事.本研究通过对索菲亚2014年—2021年数字化转型的纵向案例研究发现,IT部门针对矛盾性冲突和对抗性冲突而形成不同类型的权力转移策略,最终实现了部门间的协同.理论贡献主要体现在两方面:

第一,组织冲突领域的研究指出,当面临部门间冲突时,低权力主体通常采取妥协或通过高管协调的策略.与此不同,本研究表明当低权力主体既不能妥协又无法让高管持续协调时,可以通过权力转移策略来进行冲突管理.进一步,针对数字化转型这一重大组织变革中面临的矛盾性与对抗性两类典型冲突,可以采取数字技术主导型和数字技术辅助型两种权力转移策略加以应对.这一研究丰富了组织冲突管理的内涵,形成了数字化转型情境下的理论拓展.

第二,权力转移领域的研究指出,当面临部门间冲突时,低权力主体可以通过构建领先知识、参与规则管理、开展议题营销和建立利益共同体等进行权力转移.本研究在此基础上,指出在数字化转型情境下,数字技术可以作为权力转移的重要工具,在转移基础、转移方式、转移机理和转移结果上与既有权力转移形成差异.由此提出企业数字化转型中以数字技术为工具的权力转移机制模型,形成对数字化转型与权力转移交叉领域的理论深化.

5.2 实践启示

在理论贡献基础上,本研究提出三方面实践启示:

第一,数字化转型本质是利用数字技术对原有业务运作模式和价值创造方式进行重构,不可避免会影响业务部门的利益和权力,因此,矛盾性冲突和对抗性冲突成为两种最有代表性的冲突类型.对此,IT部门在推动数字化转型实施的过程中,需要具体了解不同部门的利益关注点及合作突破点,进而采取有针对性的权力转移策略加以应对.同时,业务部门会随着数字技术的深入应用逐步改变原有态度,IT部门需要根据变化规律动态调整策略.

第二,在应对数字转型过程中的部门冲突时,IT部门一方面要发挥自身主观能动性,通过构建非正式的组织影响力来获得业务部门的信任和支持,如构建领先知识、参与规则制定、开展议题营销及建立利益共同体;另一方面,要将数字技术作为重要工具,发挥其提升效率的价值和规范治理的作用,使数字技术成为权力转移的加速器,帮助IT部门建立权威,推动数字化转型的顺利实施.

第三,当企业进行数字化转型时,高层需要对IT部门进行重新定位.IT部门是数字化转型实施的推动和协调部门,因此,高层需要重新定位IT部门的价值和职能,推动IT部门从支持业务的后台部门转变为引领业务的平台部门.只有当IT部门拥有明确的价值定位,才能更有效地推进数字化转型.

5.3 局限与展望

首先,本研究选择的案例企业索菲亚属于定制家具行业的龙头企业,对于中小型制造或服务企业,在数字化转型过程中是否存在不同的组织冲突与权力转移策略,有待进行拓展研究.其次,索菲亚尽管在企业数字化转型中取得了阶段性成功,但企业的权力转移还处于动态变化中,未来需要持续关注其发展变化,以推进现有研究结论.最后,为了聚焦于探讨企业数字化转型中的权力转移实现机制,本研究在案例分析过程中没有讨论制度环境、行业竞争等外部因素,未来研究可进一步揭示外部因素对权力转移的影响.