国有企业年轻领导人员岗位胜任力模型优化研究——以中铁某局集团公司为例

李新远

（中铁三局集团有限公司，山西 太原 030000）

一、引言

当前，市场内外部环境发生了复杂变化，作为市场经济主体，各企业间的竞争逻辑也随之发生深刻变化，人才、品牌、管理等软实力愈发重要。作为国有企业战略目标实现的组织者，领导干部是企业维持运转的中坚力量。年轻领导人员队伍的建设是国有企业突破管理惯性的重大举措，能够加速国有企业由传统固化的人事管理转向现代化人力资源管理。2022年6月，中共中央政治局审议了《关于适应新时代要求大力发现培养选拔优秀年轻干部的意见》，要求大力发现培养选拔优秀年轻干部，为国有企业进年轻干部工作制度化、规范化、常态化指明了方向。

针对中国中铁提出的人才队伍“数量充足、结构合理、专业突出、富有活力”建设标准，中铁某局集团有限公司（以下简称“中铁某局”）在“十四五规划”中制定了“动态保持一支400人左右、政治素养好、业务水平高的高素质领导人员队伍，大学本科及以上学历领导人占比不低于90%，累计选拔80后领导人员占比不低于50%”的领导人员发展目标。

二、胜任力与胜任力模型概述

胜任力和胜任力模型的研究虽然起源于西方学术界，但是在世界各类型的企业里已被广泛应用。本文基于胜任力模型的基本理论和实践，从中铁某局的角度出发，将胜任力定义为：“与员工任职岗位密切相关的、能够衡量现有绩效和预测未来绩效的、可以区分高业绩者和其他员工的知识、技能、品质、动机等行为特质”，这些针对中铁某局特定岗位的特质集合就是胜任力模型。以模型的基本维度分级构建的能力描述和行为特征的评分，就构成胜任力词典，本文主要围绕胜任力词典对中铁某局的领导人员岗位胜任力模型进行研究。

胜任力模型在不同行业领域中有很大的区别，综合来说，胜任力模型在一个组织中分为三个层次：基础胜任力模型、专业胜任力模型和岗位胜任力模型。基础胜任力模型适用于整个企业，是基于企业文化、企业价值观及企业使命和愿景等战略层面设立的，对于国有企业来说，信念坚定、清正廉洁是领导干部的底线和基本要求；专业胜任力模型是应用最为广泛的一种，对公司职位进行水平方向上的分类，针对技术部门、财务管理、生产制造、营销管理等关键业务职能建立；岗位胜任力模型则更侧重于将公司岗位进行垂直分类，在中铁某局中表现为集团公司领导人员、集团公司中层干部、三级企业领导人员、三级企业中层干部等职级。中铁某局集团有限公司要根据自身实际发展情况，分层分级地构建胜任力模型，建设完备的人才梯队，实现具有可持续性的人力资源管理。

胜任力模型的构建具有很强的专业性，过程复杂，本文在以往研究成果的基础上，采用专家访谈法、行为事件访谈法和问卷调查法对中铁某局的领导人员岗位胜任力模型进行优化。

三、年轻领导人员岗位胜任力模型优化

（一）模型优化的背景与基础

随着越来越多的80后、85后、90后员工逐渐走入职场核心领导岗位，如何洞悉他们的特性并发挥其潜力成为国有企业亟须破解的难题。中铁某局作为一家综合型基础设施建设集团企业，始终将打造人才强企作为战略目标之一，为集团的可持续性发展凝聚长期力量，致力于打造结构合理、梯次分明、能力数量与集团公司生产经营高度匹配的人才队伍。在不断优化资源分配、员工招聘、人才留用、支撑举措等人力资源管理环节的过程中，中铁某局针对关键岗位设置了胜任力模型，并据此设计开发了相应培训课程，组织开展了关键岗位任职资格培训，为企业源源不断地培育中坚人才。此举属于胜任力模型的水平层级应用，即专业胜任力模型构建。对于不同职级的绩效考核，中铁某局在党管干部的原则指导下，采取德才兼备的用人标准、动态管理的选人用人机制、严管厚爱的管理环境，坚持综合考量工作绩效和个人素质相结合的原则，将领导的关键业绩指标（KPI）和个人能力素质考察纳入绩效考核过程，但暂未形成一套针对领导人员的系统性的胜任力模型评价体系。

为了改善组织领导人员队伍结构，完善年轻领导的发现、培育、选拔和评价工作，应进一步优化领导人员的胜任力模型，形成垂直方向和水平方向交叉的网状岗位评价结构。

（二）年轻领导人员岗位胜任力模型优化的指导原则和方法

在“以领导人员队伍建设为核心、以年轻领导干部为重心”的原则基础上，逐步完成领导人员岗位胜任力模型的优化，第一步构建出领导人员胜任力词典，第二步建立领导人员岗位关键胜任力词典，第三步构造领导人员岗位胜任力权重词典。具体方法和操作步骤如下：

1.领导人员胜任力模型

首先，邀请6位行业专家和管理专家进行实地调研，针对集团具体情况选取标准的领导胜任力模型，在此基础上提取出领导能力、管理能力、专业素质、思维能力、个人特质、态度和品质六个一级胜任力特征（见图1）。同时在进一步深入探讨中制定了行为事件访谈中的访谈提纲。

图1 领导人员胜任力模型

其次，对中铁某局目前在岗的55名领导人员开展面对面焦点采访，同时对其他各子分公司的123名领导人员进行深度电话访谈，主要目的是在现有岗位职责说明书的基础上进一步厘清集团员工分类以及各岗位的胜任能力要求。根据访谈结果，将集团战略人才队伍共分为六类，分别是党群管理人员、经营管理人员、职业项目经理、专家队伍、专业技术人员、高技能人员。最后，将采访过程中领导人员提出的胜任力素质特征按照提及频次进行统计整理，结合专家意见将其归类于六个一级胜任力特征（见图1），它们分别包含五个二级素质能力要求，形成初步的领导人员胜任力模型词典。如：领导能力分为公心、团队领导、战略规划、决断能力和人文关怀；管理能力包括决策、影响能力、组织协调、计划执行和培养指导；专业素质包括成本意识、客户导向、专业性、法律意识、风险管理；思维能力包括创新能力、归纳思维、信息收集、学习领悟、分析式思维；个人特质重点强调沟通能力、关注细节、积极主动、坚持不懈、自控能力；最后思维和品质主要涵盖诚信正直、敬业精神、全局观念、团队合作、责任心。

2.领导人员岗位关键胜任力模型

基于初步的领导人员胜任力模型词典制定出胜任力素质调查问卷，向集团在职员工进行问卷发放，共回收8473份问卷数据，其中领导人员问卷145份，占比1.7%，非领导人员占比98.3%。根据能力评分排序得出领导人员最重要的是领导能力中的人文关怀、公心和决断能力，管理能力中的培养指导、影响能力、计划执行，专业素质中的客户导向、风险管理和法律意识，思维能力中的学习领悟、信息收集和归纳思维，个人特质中的坚持不懈、关注细节和自控能力，态度和品质中的团队合作、敬业精神和责任心，根据结论总结出国企领导干部岗位关键胜任力模型词典。在绩效考核时将完整的胜任力权重词典制作成评分表，按照领导人员的实际行为表现情况进行打分，得到职级的综合能力分级。

通过以上三个环节，得出契合中铁某局领导队伍现有状况和未来展望的领导人员岗位胜任力模型，将其应用到年轻领导人员的考核评价工作中去，带动集团的管理水平向着现代化、标准化、可持续化迈进。

四、年轻领导人员岗位胜任力模型的应用

将胜任力理论和模型应用到中铁某局年轻领导人员的考评中，是促进人力管理工作健康发展的全新思路。如图2所示，360度评价是指被评价对象的上级、下级、同级等360度全方位的同事对其进行评价，再结合被评价对象的自评，根据岗位相关程度赋予评价指标——能力素质以不同权重，得出被评价对象的6个维度胜任力素质的综合评分。

图2 360度评价体系

行为举证是指被评价对象列出相关证据以证明其达到某项胜任力素质，评价主体依据被评价对象提交的行为举证材料以及自己对被评价人的了解，对被评价者进行判断打分。最终计算出被评价对象的胜任力模型的综合得分，该结果可以应用到企业人才测评考核、人才梯队建设、领导选拔任用、领导能力素质提升的各个环节中。

（一）为人才测评考核提供方法

结合关键绩效指标（KPI）考核，可以将领导人员岗位胜任力模型考评结果作为绩效考核的工具使用，能够较好解决考核碎片化、考核内容笼统、考核方式单一、考核结果主观性强等问题，为年轻领导干部测评考核的系统科学、公平客观提供参考。

（二）为人才梯队建设设定目标

领导人员岗位胜任力模型是人才盘点的有效工具，既可以摸清在职年轻领导的素质能力现状，据此进行人力资源的合理配置；同时可以根据未来需求筛选年轻后备干部人才，制定领导干部人才梯队建设规划，有助于实现企业的长期发展蓝图。

（三）为领导选拔任用提出依据

领导人员岗位胜任力模型考评结果可以较为科学地反映年轻领导干部的发展潜力，根据此结果和业绩表现这两个维度，将中铁某局的年轻领导干部分为提拔后备、可用之才、可塑之才和职位不符四类。提拔后备是指业绩表现突出，发展潜力非凡的年轻领导干部；可用之才是指年轻领导干部发展潜力有限，但业绩表现出色；可塑之才是虽业绩表现一般，但具有很大发展潜力的年轻领导干部；针对处于提拔后备和可塑之才位置的年轻领导干部，可以开展有针对性的培训课程，助其将潜力完全发挥，提升自身能力的同时也提高企业绩效，十分有利于分层次、分梯队培养年轻领导人才。

（四）为领导能力素质提升提示方向

基于领导人员岗位胜任力模型考评结果，可以使用雷达图为每位年轻领导画出“个人素质能力图”（见图3）。从画像中可以直观地看出年轻领导的强项和不足之处，后续有针对性地确定培养目标和发展方向，促使其在组织协调、发现问题、解决问题等方面能力进一步提升。除此之外，年轻领导也可以对自己的考核结果进行纵向比较，分析对比不同时期胜任力的变化，作为选拔任用调职的依据，另外也可以用来检验集团的提升培训方案是否科学有效。

图3 个人素质能力图（示例）

五、结语

本文采用文献研究、专家访谈、行为事件访谈以及问卷调查等方法，通过构建胜任力词典对中铁某局的领导人员岗位胜任力模型进行优化，促进年轻领导人员考核进一步向公平公正、科学客观靠拢，并提出基于胜任力模型考评结果的多元应用，将其融汇到推进实现人才强企的战略目标中，贯穿于年轻领导人员的选、育、用、留的各个环节，为集团的后续发展注入源源不断的新生力量。