财务共享中心赋能施工企业高质量发展思考

赵丹阳 承德周道路桥有限公司

施工企业是我国实体经济建设的重要组成部分，随着国家经济发展水平的提高，国家的各类基建工程、各行业发展多元化的推进，都离不开施工企业的付出和贡献。但在施工企业迎来新一轮发展契机的同时，企业间竞争也日趋白热化，市场对施工企业的技术、管理以及人才队伍质量都提出了更高要求，如果施工企业仍然延续传统的规模扩张发展模式，必然难以逃脱价格竞争以及同质化竞争的困境和局限性，更加无法在新时期新经济发展背景下推动企业走向更有益的发展方向。因此，加强内部管理、提升管理效能，尤其是加强财务管理职能的转型与升级就成为了现代施工企业谋求管理效能突破的重要一步。为此，财务共享中心建设就成为了大多数施工企业的领导者与决策者关注的工作重点，只有大力推进财务共享中心建设才能实现为企业赋能的作用，进而实现施工企业在新时期的高质量发展。

一、财务共享中心建设对施工企业健康发展的重要作用

财务管理是企业的一项基础性管理工作，但随着市场日趋饱和、企业间竞争不断加剧、市场消费者和消费需求的不断多元化。传统的规模扩张、产品与服务品类扩张，这样的粗放式经营管理模式已经无法满足现代企业谋求高质量发展的需要，仅仅关注外部市场拓展只能让企业在中低端市场陷入无休止的价格战与同质化竞争，这绝对无益于企业的长远健康发展。因此，现代财务管理需要从实务操作层面转向更高层级的决策支持与服务层面，真正发挥出帮助企业管理者与经营者制定科学决策的作用。而财务管理想要实现上述的职能优化与转型，就必须借助财务共享中心建设这一重要手段。财务共享中心建设对施工企业健康发展的重要作用主要体现在以下三个方面。

第一，现代财务管理已经不同于传统的偏向于实务操作层面、以收入支出核算工作为主的简单财务管理，现代财务管理需要借助企业各管理部门财务会计数据信息进行更高层级的应用分析，帮助企业经营者与决策者做出科学决策提供数据支持。而财务共享中心通过对海量数据的及时获取与分析，不仅能够为企业决策者提供有价值的决策支持数据，同时在数据筛选及分析过程中也能够帮助企业经营者更好地了解企业整体运行情况、财务状况以及企业内部管理的整体水平与质量，从而进一步增强管理者对企业的管理有效性，提高企业自身的自查自纠能力，保证企业的合法合规有序运营。

第二，财务共享中心想要切实做到企业财务会计数据的有效及时共享，就必须提高财会数据的传输效率和质量，想要达到这一目的，还需要将各部门、各分子公司与机构的财务管理工作集中并上移，从原本的各分子公司、机构、部门各自处理本公司、部门财务事宜转为由财务共享中心集中处理。这样不仅能够直接减少各分子公司、部门与机构在财务管理工作上的人力与时间消耗、合并同质业务，以达到降低整个公司在财务管理工作上的运行成本的目的，同时也能够通过减少分子机构、公司及部门各自处理财务数据的时间、步骤的手段来提高财务中心获取财会数据的效率，从而进一步降低整个公司在财务管理方面的运行成本，实现降本增效。

第三，财务共享中心的建立与运行，有助于企业进行财务人员团队的结构调整与优化。财务共享中心依托信息化技术及自动化软件运行，将原本需要人工操作的大量重复的机械性工作用自动化程序进行了取代，从而解放了原本被困在实务操作层面上的大量财务会计工作人员，在解放人工的同时也大大提升了财务实务工作的效率与质量。而被解放出来的财会人员，能够将更多精力、时间用于更高层级的财务管理工作，如数据分析与应用等，从而实现财务人员职能从底层向高层的转移，让更多财会人员能够集中精力并且拥有更多时间参与到真正的财务管理与数据分析、决策支持的工作当中，进而推动财务管理职能的快速转型与升级。

二、施工企业财务共享中心建设所面临的工作难点

财务共享中心对财务管理、资金管理、资产管理具有极强依赖性的施工企业而言，其重要作用在前文中我们已经进行了系统论述。但是在实际推进过程中，许多施工企业还是面临许多现实问题，这些问题如果不能得到及时有效解决，不仅直接影响到财务共享中心的建设进程与运行质量，同时对于整个企业的当前及未来发展也会产生诸多不利影响。

(一)领导层缺乏对财务共享中心的正确认识

领导者与决策者的态度与认识会直接决定一项管理或建设工作是否能够得到大力推行并取得预期成效。目前，虽然建筑施工行业对于财务共享中心的热议不绝，但真正在具体建设过程中，大多数企业的领导者与决策者尚未建立起对财务共享中心的科学认识。大多数企业管理者将财务共享中心简单理解为财务实务工作的自动化与数字化，还有部分企业经营者在建设财务共享中心的过程中感受到了较大的成本压力而半途而废。此外，一些企业的财务共享中心仅仅只是作为财务管理工作的集中处理场所，并未深刻理解“共享”概念，从而制约了财务共享中心的作用发挥。

(二)财务人员的组织与调整面临难题

财务共享中心的建设不仅仅是调整了企业本身的财务管理模式及管理组织构成，同时更是会对企业本来的财务管理人员进行大的整合与调整。当财务共享中心运行起来以后，将整合掉大量从事初级财务实务工作的财会人员，并对具有财务分析、决策支持能力的高级财务管理人员产生巨大需求。但就目前大多数施工企业的世界情况来看，大多数企业的财会人员团队的业务能力、专业素养都无法胜任更高级的财务管理与决策支持工作要求。因此，企业在建设财务共享中心的时候，一方面需要对大量的基层财会人员重新安排，另一方面又需要引入一批高级财会人才。如何做好此部分的工作也就成为摆在企业经营者与决策者面前的一个难题。

(三)在信息系统建设与整合上面临的难题

财务共享中心虽然是一个独立的运转系统，但同时又需要与企业当前的各类信息系统进行整合与衔接。目前大多数施工企业虽然都致力于信息技术的应用，但许多时候企业的信息技术应用重点却更偏向于生产施工等业务层面，在内部管理以及财务管理方面信息建设水平仍然相对较低、多数企业的财务管理信息化水平仍然相对初级化。这十分不利于财务共享中心的建设，同时也对企业各信息系统的整合与衔接造成了影响。

(四)在成本投入上面临艰难抉择

财务共享中心建设绝不仅仅只是将各部门财务管理工作进行收归和集中这么简单，想要实现财务共享就必须依托强大的信息化集成系统以及规模化的信息设备，同时还需要进行各类软件的研发与应用，这些无疑都会给企业造成沉重的经济压力。尤其是在财务共享中心建设与运行初期，企业需要投入各类研发成本、建设成本、硬件成本、软件成本，同时还需要进行针对性的人才培训及引进，并且财务共享中心的作用需要经过一段时间的运行才能显现。企业想要回收投入成本也往往需要较长的时间，企业是否具备这样的经济实力以及如何合理筹划有限的资金开展此方面的建设工作，都需要企业经营者与决策者深入研究与讨论。

三、施工企业财务共享中心建设的具体方法与思考

前文中我们对施工企业财务共享中心建设的重要性，以及目前大多数施工企业在财务共享中心建设上可能面临的问题都进行了归纳和分析。财务共享中心建设势必是对施工企业的当前和未来发展具有突出重要性的，而施工企业如何有效应对这些实际问题和难题，就决定了财务共享中心建设能否顺利并发挥积极作用。笔者认为，要切实推进财务共享中心建设、赋能施工企业实现高质量发展，必须从如下几个方面入手脚踏实地开展具体工作。

(一)立足企业战略发展需求、优选中心建设模式

财务共享中心建设模式不是单一的，相反，财务共享中心只是一个理论概念，落实在具体建设上则有着许多模式可供选择。例如，单中心模式、多中心模式、嵌入式模式、外部独立模式等，单中心模式即只有一个财务共享中心负责整个企业的财务管理与职能履行。多中心模式则是以单一功能的集约化为理念进行建设，再将多个不同功能的财务中心进行网络链接，进而形成一个完整的财务数据及信息共享系统。嵌入式模式即在企业内部构建财务共享中心，外部独立模式则是以注册财务公司的方式将企业的财务管理工作前移出企业，交由财务公司独立处理。不同的模式各有优缺点，企业经营者与管理者需要立足企业的战略发展目标及长远规划进行合理选择，以达到最佳建设效果。

(二)夯实各项基础工作

财务共享中心建设有赖于企业自身的各项基础性工作，如会计制度的统一、会计科目的统一、业务流程的标准化、基础数据的统一以及信息系统的统一。在会计制度的统一上，尤其需要重视各管理部门、业务部门在会计核算及财会处理规则上的统一，保证结果数据的真实有效、财会人员操作的合法合规。在会计科目的统一上，企业应当对原有的各部门之间不同的会计科目进行统一与整合，对于数据口径进行一致性调整，真正做到企业内部财会数据传输交互的无障碍，为财务共享中心快速获取数据提供有效保障。在业务流程标准化建设上，要对各部门财会数据的传输、业务的推进进行标准化流程改造，剔除繁杂的程序，尽可能简化业务流程并提升数据来源稳定性。在基础数据统一方面，要进一步厘清各部门各环节数据来源的真实性及有效性，统一各部门数据传输的路径及口径。在信息系统的统一方面，要打通各部门信息壁垒、疏通传输阻碍，如统一数据规格、传输周期、传输时点，并以统一化的数据要求推动各部门信息系统的改造，为财务共享中心的信息系统整合工作提供便利。

(三)优化管理组织结构

财务共享中心不仅仅是一个管理平台的建设，同时也需要涉及到各部门的有效联动以达到更好的管理效果。因此，首先需要进行财务管理中心的机构建设，并明确各项功能，如数据汇总、数据筛选、数据分析、决策支持。同时，财务共享中心还肩负着沟通协调各管理部门与业务部门的重任，在企业内部构建起良性的沟通环境及沟通机制。此外，在企业层面上还需要从制度确立入手，保证财务共享中心的各项权利及运营资金供给。

(四)落实财务共享中心各项职能、赋能施工企业高质量发展

第一，通过加强预算控制、报销流程标准化、资金控制以及原始凭证和单据管理，加强企业资金与物资管控，提高企业财务管理工作效能。第二，通过对施工企业项目成本嵌入式管控，加强项目施工阶段成本跟踪管控，降低财务管理风险、提升成本管控工作质量，切实实现降本增效。第三，企业应积极推进财务人员结构优化，为原财务管理人员提供再学习再培训机会，帮助财会人员快速转型，同时积极引入复合型财务管理人才。优化财务岗位、合理配置财会人员，为企业打造一支素质过硬的财务管理团队，有效落实财务共享中心在企业综合管理及高层决策制定上的服务与支持职能。第四，通过财务共享中心与业务部门的有效联动，加强财务管理与业务开展的协调性与同步性，大力推进业财融合，切实提升财务共享中心对企业业务部门各项业务开展的监督与服务职能履行质量。

四、结语

施工企业在新时期新经济发展背景下，不仅迎来了新一轮发展契机，同时更加激烈的市场竞争、更加严峻的市场考验也摆在了企业经营者与管理者的面前。财务共享中心建设无疑能够为施工企业的高质量发展赋能，如何真正有效地推进财务共享中心建设也成为了企业经营者与决策者需要关注的重要问题。■