国际EPC项目中设计管理实践分析

孟祥瑜

大庆油田设计院有限公司

改革开放四十多年来，中国石油从“引进来”到“走出去”，实现跨越式发展。2013年以来，中国石油紧紧抓住国家“一带一路”倡议的战略机遇期，持续深化与沿线国家全方位油气合作，扩大合作领域，丰富合作方式，推动油气投资、技术服务、工程建设、管道储运等业务一体化发展。国家战略也同步引领国内各大石油工程公司转变观念，补足短板，走向国际，参与国际市场竞争。机遇与挑战并存，困难与希望同在。为适应国际业务发展，与国际上成熟的工程公司同台竞技，国内工程公司纷纷采取从“借船出海”、到“搭船出海”、再到“造船出海”的渐进式步伐，逐步提高自身能力和管理水平，满足中国石油国际业务发展需要，提高国际竞争力。

传统项目建设模式采取设计、采购、施工分段式运行方式，业主根据设计文件对供货商和施工承包商的工程竞标文件进行评标，择优选取[1-3]。该模式对业主综合能力和工程管理水平要求较高，且业主需投入大量人力、时间资源对项目各阶段进行协调和把控。近些年，国际大中型项目纷纷采取EPC总承包模式运行，优质承包方受业主委托，按照合同约定对工程建设项目全生命周期进行总承包，并对所承包工程的质量、安全、费用和进度负全面责任。项目团队在统一的组织体系和框架下开展工作，通过管理方法优化，实现项目技术、造价、质量、工期最优价值。

对于大型、超大型国际EPC项目而言，设计直接影响项目的开发走向、成本控制、质量保证和工期，对整个项目的成功与否起到至关重要的作用[4]。设计公司必须及时发现困难，解决问题，提升设计管理水平，以期更好地适应国际工程的需要。

1 国内外工程管理发展现状

20 世纪50 年代，美国杜邦公司第一次将工程管理的理念应用于设备维修项目，使得维修停工时间由125 h 大幅度缩减为78 h，引发全球关注。自此以后，工程项目管理理念风靡全球，应用范围深入到军工、宇航、建筑、乃至各种民用项目。目前，EPC（Engineering Procurement Construction）模式已经成为了国际工程企业项目管理的主流模式。

我国自上世纪80 年代起引进EPC 管理模式。40 多年来，中国EPC 产业得到了国家系统化的战略性助推，国家住建部连年印发推进工程总承包管理的相关文件，并设立了从业人员的资质考核管理规定，在制度、人才培养上持续提供政策支持。在政府的政策帮扶下，各相关从业人员的共同努力，国内工程公司发展迅猛，以工程建设成功率高、科技成果转换率高、工程报价合理等优势，在油气田地面工程、海上油气田工程、天然气液化工程等方面颇具国际竞争力。

在项目管理方面，中国石油行业为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，借鉴了国际项目管理成功经验，采纳并吸收了一些成熟的项目管理方式，在设计、采购、施工、进度、质量保证、合同管理、人力资源管理等方面，都已经形成了相关的管理程序、管理目标、管理任务和管理方法，能够有效地实施建设项目的进度、费用和质量三大控制。然而，国际EPC项目地域差异大、项目管理流程繁杂，且极容易受到政策调整、汇率风险、原材料价格浮动等意外因素的影响，其项目管理实施难度成倍增加。随着国际EPC项目在企业经营份额中占比的扩大，设计公司必须及时总结项目经验，聚焦国际EPC项目设计管理难点，制定应对措施，稳步提升设计管理水平，持续提高企业市场竞争力[5-6]。

2 设计管理的实践问题

2.1 阶段交叉性

EPC 模式是一种快速跟进方式的合同管理模式。与传统的连续建设模式不同，EPC模式中，设计公司在主体设计方案确定后，依据施工顺序、采购时限等限制条件，将项目设计文件分解打包，分批次发出设计文件。总承包拿到这一部分设计文件包后，即对这一部分工程组织采购、运输、施工，项目运行各阶段交叉进行。因此，项目设计阶段将直接影响项目其他相关方的工作效率及有效衔接。项目运行的交叉性带来缩短工期、增加效益的机会，但同时也伴随着同一时期项目参与方众多，不可抗意外影响因素多而容易造成设计返工的风险。

2.2 工作界面划分

国际油气工程项目多数为大型、超大型项目，由于项目规模大、技术复杂、投产时限需要等原因，单独的工程公司无法承担整个项目，经常由几个公司以联合体的方式中标完成。中标的联合体公司之间，根据各公司的资源和能力，或从地理位置，或从专业领域，对项目进行工作界面的划分。

在EPC项目实施过程中，设计公司的工作界面划分主要包括与联合设计公司各专业间的设计界面，新建项目与已建设施之间的衔接界面，与采购、施工方的服务界面，以及项目运营及管理文件交互界面等。在大型、超大型项目中，界面管理贯穿EPC项目始终，由专门的界面经理带领界面管理团队负责进行界面管理[7]。

由于国际EPC项目业主服务需求类型多，项目参与单位数量多，以及较长的工期带来的不稳定因素多，项目工作界面的划分方式适配具体项目复杂而多变。如果工作界面划分不合理，或工作界面描述模糊，将导致设计公司出现大量的设计变更，进而导致项目延期、投资增加、与联合设计公司间的设计衔接不畅等问题。因此，在项目设计管理中界面管理水平将直接影响设计进度和设计质量[8-9]。

基于上述背景，选取湖南省某城关镇为研究对象，对其在开展人事机构改革过程中实行“双向择岗”的效果进行对比分析，以期客观反映出改革过程中存在的困难及寻求突破路径。

2.3 组织结构适配性

职能式组织结构是最基本的，也是目前工程公司使用最广泛的项目组织结构形式，即按照公司的行政、人力资源、财务、以及各专业不同特点与职能，对公司进行组织结构划分，由相应的职能单位完成各个方面的工作。

在这种组织结构下，几乎没有专门从事某个项目的工作人员，项目经理由某职能部门负责人兼任，沟通协调主要集中在各个职能部门的负责人之间，项目团队成员只需完成所在职能部门负责人分配的工作。这种组织结构有利于项目发展与管理的连续性，不会因为团队中某一成员的流失对项目运行产生过大的影响。但同时这种组织结构的缺点也很明显，如项目组成员之间跨部门协调，沟通效率低；项目组成员一人承担多个项目，对项目组归属性不高，对项目进度和质量都会产生不利影响。

大型国际EPC项目的设计节奏紧凑、设计技术复杂、设计外部环境变化大。环境变化的应对，需要各职能部门之间的密切合作，而职能部门本身的职责和权力的划定就决定着不同职能部门的项目组成员间的密切配合不易实现。显然，单一的职能式组织结构不太适用于大型国际EPC项目。

2.4 风险管控

国际EPC项目中的风险类别一般分为业主的风险、承包商的风险、不可抗力风险。在EPC合同模式下，外界风险、经济风险等一般都由工程总承包商来承担，业主将项目的大部分风险转嫁给总承包。如果总承包商对项目中的风险识别、风险应对把控不力，将会造成总承包商的巨额亏损。所以总承包商在与设计公司签订委托合同时，往往通过合同协议来转嫁设计风险。

目前，国内的各大型设计公司的设计管理体系、设计能力、设计水平、人员素质都较高，在设计质量、进度、人员等方面的风险等级较小。但是，由于国际油气工程领域的EPC 项目在多国发生，其所在国家的限制边界条件各不相同，且会被所在国的政治环境、宗教文化环境、非政府组织活动及属地化管理所影响，所以设计文件的可实施性，建设原材料的可获得性，都面临着较高的设计风险。

另外，由于国际上油气资源分布问题，目前国际油气田领域的EPC项目多集中在阿拉伯、伊朗和部分非洲地区，由于其本国基础设施、基础知识领域的欠缺，在工程项目设计阶段缺乏水文、气象、地质等方面的设计基础数据，设计产品的可实施性面临着巨大的风险。在某些非英语国家的国际EPC项目中还存在着业主设计输入表述不清晰，或设计公司的设计文件不能被当地施工单位准确理解的风险。

2.5 国际性综合人才需求

国际性综合人才储备与队伍建设是保证设计单位提升国际市场竞争力的有利支撑。随着我国各大总承包企业国际业务不断地拓展，设计单位国际项目人才缺口也不断扩大。

3 提升建议

回首过去四十年，国际EPC项目发展迅猛，也对各大设计公司的改革和提升产生了深远的影响。其国际业务能力在实战中得到了飞速发展，提升企业设计能力、管理水平的同时，也积累了经验，找到了对策，获得了启示。

3.1 转变设计管理理念

国际EPC项目中，设计公司所有的设计管理工作都要结合采购、施工、商务、当地政策等因素通盘考虑，以“施工”为目标导向，转变设计管理理念[13]。

在国际EPC项目中，设计公司可通过协调让项目采购方、施工方尽早介入设计阶段，多方面、多部门共同讨论设计方案，参与提资会议及评审会议，融入以施工为导向的设计思路，弥补设计公司对材料获取及施工工艺细节和难点把控上的不足，减少由于采购、施工限制造成的设计变更，充分发挥EPC 模式一体化的优势，实现设计公司和采购、施工单位的无缝衔接。鉴于国际EPC项目运行各阶段的交叉性，设计文件必须针对项目运行的各阶段循序渐进地发布，前一阶段的设计文件必须经过多方论证、审查、确认，才能作为下一阶段的输入。

国内设计公司均有自身的项目技术文件管理体系，为了便于通过业主审查，做到项目运行模式国际化、全球化，提高应对国际工程的管控水平，建议建立国际化的技术管理平台，利用国际上通用的设计软件、管理软件，建立文件的版次管理体系，加强接口和文档管理，有利于向业主及所在国政府管控机构解释技术文件。

3.2 规范化界面管理

界面划分的管理程序规范化、制度化、流程化是实现界面管理高效、高质量的有效途径。杜绝对工作界面简单模糊的划分，对各个设计界面、接口的描述方式可量化、可检验。

设计公司的界面管理流程可分为三个阶段：①召开界面分析会，收集项目相关的文献和资料，对设计界面进行分析和识别，并形成相关管理程序文件的编制和汇总；②组织各专业及各相关方进行界面落实和责任划分；③建立界面动态管理控制流程，核对同其他相关方之间的可视、非可视接口。国际EPC项目一般体量大，时间跨度长，其项目内部、外部环境都会发生不同程度上的改变，因此界面管理不是一劳永逸的，而是必须随着环境的变化，及时做出对应性动态调整。用界面管理的实际发生情况与项目初期制定的界面管理情况做实时对比，若出现偏差，要分析原因，提出解决对策。

3.3 应用复合式组织结构

在职能式组织结构下创建的临时项目组并不适用于应对快节奏的国际EPC项目。为此，设计公司可将单位原有的职能式组织结构调整为复合式组织结构，即在单位的项目组织结构形式中，有职能式、项目式，或者其他两种以上的组织结构形式。在应对国际EPC项目时，可根据项目和公司的实际情况灵活选择项目组的组织结构形式。

成立国际项目管理中心，启用职业国际EPC项目经理，增加项目式组织结构比重。组建相对独立的项目组，由职业项目经理及项目管理团队对项目全生命周期进行设计管理。项目组中的其他工作人员，由各个职能部门委派，在所对应的项目运营期间，工作内容由项目团队统一安排。在相对独立的项目组中，项目团队成员之间可以直接沟通，大大弥补了职能式组织结构的不足。

3.4 提高全过程风险管控水平

国际EPC 项目的风险管理贯穿于项目的全过程。由于风险出现的不确定性，对于风险的登记、处置也是在不断地更新和管理的。建立全过程合同及项目监控平台，加强项目全过程风险管控，把风险管理有效地纳入项目管理的过程，是每一个设计公司提升风险管控水平的关键。

首先，建立健全风险管理体系。对不同的风险进行识别、评估，划分风险等级。随着设计公司风险管理水平的提升、国际EPC项目风险管理经验的丰富，该风险管理体系应持续改进，这是一个企业能够实施风险管理的基础；建立项目风险识别目录、风险管理案例库、风险识别登记表，以提示后续项目可能会遇到相似类别的风险；建立清晰的风险管理框架及风险管理流程。落实到具体的项目风险管理人、风险项跟踪处置人及相关风险解决方案；针对每个项目编制项目风险管理管控计划，对于一些核心风险，应该有相关的管理机制、跟踪机制加以管控。

其次，当风险出现后，针对具体的风险事件，制定风险管理计划。按照企业既定的风险管理框架有效地实施风险管理。随着风险的处置情况，对该项风险管理内容进行滚动更新，对风险处置完后产生的剩余风险进行重新识别和处置。

风险管理是一个全生命周期的管理，树立“预防为主、处理为辅”的风险管理理念，提高设计公司的风险管理水平势在必行。

3.5 加强国际性综合人才培养

打造一支能打硬仗的高质量国际EPC项目人才管理团队，其人力资源管理体系必须从人才培养和更新管理理念两方面着手，以维持国际项目平稳运行，企业国际业务长足发展。

以青年人才为培养目标，对有意从事海外EPC项目的青年人才制定系统性培养方案。开展成熟人才带动新晋人才的活动；定期安排岗位相关技术及管理知识培训；利用公司各类海外EPC项目，提供青年人才实习平台，助推青年人才迅速成长；为设计单位海外EPC项目人才培养接续力量。

打造一个向上的、和谐的、以人为本的工作环境，人性化管理，让员工没有后顾之忧，有归属感，有原动力。制定合理的激励政策，激发员工投身海外EPC 项目的工作热情；设立科学的成长机制，在职位晋升、职称评取、专业证书考取等方面，为团队成员提供成长空间及可操作性的成长计划；重视人文关怀，对于经常出差，进军海外的工作人员，结合实际情况，安排一定的轮休制度。

4 结束语

设计公司积极转型，努力开拓国际市场，是对我国政府大力推行“走出去”方针战略的响应。经过了几年国际EPC项目的历练，我国设计系统的国际EPC项目设计管理发展取得了不错的成绩，圆满完成了多项国际项目设计任务，培养了一批国际项目人才，积累了一些经营和管理经验。然而目前国内设计公司的国际业务仍处于高速发展阶段，为进一步拓展设计公司适应EPC模式下的国际项目的能力，设计企业仍需要持续提升设计管理水平，转换设计管理理念；规范化、制度化、流程化设计界面管理，设计界面描述要可量化、可检验；调整组织架构，增强项目式组织结构比重，提高企业组织结构适应性；建立健全国际EPC 项目风险管理体系，提高设计公司对设计风险的管控能力，确保设计公司稳步迈向国际市场。参与国际EPC项目对勘察设计企业来说是挑战，也是机遇，必将促进我国勘察设计行业转型升级，实现高质量发展。