国有企业中层管理人员绩效考核体系的优化

□刘骐源

在党的二十大报告中，明确提出了“人才是第一资源”，并将其作为全面建设社会主义现代化国家的根本和战略支持。新时代企业发展的核心竞争力就是人才，而中层管理人员是企业发展的中流砥柱，如何充分发挥和调动企业中层管理人员的积极性，是企业人力资源管理中的关键问题。伴随国内经济发展的不断深化，内外竞争环境的压力不断加剧，企业关注的问题也在不断发生变化，绩效评价是企业人力资源管理的核心内容，而中层管理者又是企业的“桥梁”，因此，对其开展科学、有效的绩效评价，对于企业的发展有着重大的战略意义。国有企业在发展进程中，为了进一步扩大其经营范围，企业的规模和组织结构都做了相应调整，与之对应的是对中层管理人员绩效考核体系没有进行及时调整和更新，未能跟上企业发展的步伐，原有的考核管理模式和绩效考核管理理念仍然存在，极大影响了中层管理人员的工作积极性。因此，对国有企业中层管理人员绩效考核体系的优化势在必行。

一、国有企业中层管理人员现状分析

通过调研发现，国有企业目前采取的主要是上级考核以及人力资源部门考核为主体。人力资源部组织被考核人所属部门的基层员工进行民主测评，根据其岗位职责和业务工作绩效进行评价打分，再交由上级主管领导进行综合评定签字，最后由人力资源的相关责任人予以贯彻落实。对中层管理人员的绩效考核指标包括“德”“能”“勤”“绩”“廉”五个方面，主要涉及中层管理人员的职业素养、业务能力、出勤情况、工作质量、成果效益和廉洁自律等内容，这五项指标在测评中所占比重不同。“绩”是考核中最为重视的一项，它反映了员工工作的绩效水平，也是企业判断员工工作表现的重要依据，因此得到了企业的高度重视；而“德”和“能”受到的关注相对较少，这两项指标是考核过程中的重要内容，但不能完全反映出员工的工作表现。

与此同时，中层管理人员的绩效考核结果主要用于评价其是否完成了本职工作，对于考核结果是优秀的管理人员，在企业内部实行表彰，将其列为部门主管领导提拔后备人才，个人薪级上调，没有在职务晋升和奖金发放方面具体兑现，这就削弱了优秀员工的工作积极性。对于考核结果称职和基本称职的管理人员，部门主管领导与其进行谈话沟通，提出针对本人的整改建议，基本称职的在原工作岗位保留一年的观察期。对于考核结果不称职的管理人员，调离现工作岗位。企业较多关注业务工作方面的培训，而针对提升个人素养、沟通技巧等综合能力的培训学习较少。

从最后的调查结果来看，国企已经拟定了相应的绩效考核标准，并进行了相应的改进，但是，仍然存在很多问题。例如，在执行过程中，没有对绩效考核的意义进行具体明确、绩效考核的目标相对单一、绩效考核的具体内容不够多元化、绩效考核指标也不合理、具体考核的内容与企业的现状不相匹配、考核主体范围不广泛、考核的周期设置不科学、考核结果的运用不全面等问题。因此，最终绩效考核的实际应用也就不能充分发挥出应有的作用。

二、国有企业中层管理人员绩效考核体系的优化方案

（一）着眼发展前景，实施战略目标

任何制度体系改进的最终目的都是为了企业战略目标的更好实现。绩效考核体系是为企业战略服务的，要把企业想要达到的目的精细化和具体化。企业的发展目标体现在绩效考核的各个关键环节当中，要让中层管理人员认为对他们每项工作的考核都是为了促进企业更好发展。绩效考核体系的改进以企业战略为出发点，逐步提出部门和个人相对应的绩效目标，保证绩效考核体系的实施始终以企业的战略目标为中心。因此，在制定企业的绩效考核方针时，要根据企业的战略目标以及市场变化不断调整绩效考核的发展方向。

（二）优化奖惩机制，提高工作效率

通过制定科学合理的绩效考核指标，进一步明确中层管理人员的工作职责，以便对他们的本职工作进行公正客观、科学合理的评价，帮助他们提升履职能力，最大限度发掘个人潜能，引导他们发挥主观能动性，积极提高职业素养和工作能力。考核作为基层管理者的中层管理人员，更多是为了激励而不仅是监督，要对考核优秀的人员进行奖励，对考核不够优秀的人员进行敦促，更好地调动其进取心和积极性。

（三）加强科学管理，优化绩效考核体系

实施绩效考核办法，一方面监督中层管理人员的履职情况，另一方面创造良好的企业内部竞争氛围，为中层管理人员开展工作提供引导和助力。同时，改变过去人事配置、薪资调整、员工培训等工作缺乏目标和计划的情况，工作计划可以根据绩效考核的结果有针对性地制定。科学客观的绩效考核体系可以大大节约人力资源工作的人力、财力、物力，尽可能做到公平公正，从而提高企业管理团队的凝聚力和战斗力，提升企业的综合竞争力，促进企业和个人的和谐发展。

三、新绩效考核体系的应用实施

（一）新绩效考核体系实施前的准备工作

一是制定绩效考核计划，将绩效考核的对象与时间区间都进行确认，并对目前企业绩效考核的情况进行分析，制定出最新的绩效考核标准，使得绩效考核相比之前更加科学、公平、公正。二是绩效考核前的准备工作，以保证绩效考核可以正常实施，结合企业实际情况，一般需要进行一定的技术准备，保证绩效考核评价的客观性和科学性。同时，对绩效考核的对象进行教育培训，避免员工对于绩效考核不理解，促进绩效考核在企业中顺利实施。

（二）新绩效考核体系的实施与结果反馈

绩效考核真正实施之前，不仅要进行准备工作，还需要对相应材料进行收集，如中层管理人员工作学习记录、考勤记录及其他影响考核结果的依据等，这些材料收集完毕之后，考核人员才可以准确地进行绩效考核，对于考核对象进行客观评价。在绩效考核结束之后，及时对考核结果进行反馈，使考核对象更好地明白自身的优势和劣势，便于他们更有针对性地进行自我提升，从而促进企业人才资源的开发，提高企业的市场竞争力。

（三）中层管理人员绩效考核结果应用

一是应用于招聘与选拔。企业在进行招聘与选拔时应紧密结合绩效考核的结果，使人岗相适，可以一定程度上推动企业的发展。二是应用于职务调整。绩效考核的结果可以直观反映员工的各方面能力，帮助企业进行人事方面的职务调整，真正做到将适合的人安排在适合的岗位上。三是与薪酬方案相结合。结合考核的结果制订薪酬方案，做到相对公平。将工作业绩、工作能力和态度等项目考虑其中，对于绩效考核结果较好的中层管理人员，企业可以予以奖励，对于绩效考核结果较差的，企业可以对其进行相应的惩罚与批评。四是与激励机制相结合。将激励机制与绩效考核的结果紧密相连，使榜样的作用得以延伸，同时净化企业内部的竞争环境，从侧面提升企业的市场竞争力，促进企业的可持续发展。

四、结语

企业在建立绩效考核管理制度时，既要以企业的当期利益为首要，更要以企业的战略目标为基础，这样才能使绩效管理制度在实施的过程中，以战略的眼光来考核中层管理人员，提升中层管理人员的能力，也能保证企业的长期发展，促进企业的可持续发展。

除此之外，企业还需要跟员工展开一定的交流，从而构建出一个相对来说与员工利益相符的绩效考核管理制度。这样，可以让员工对企业的绩效考核管理制度有更多的了解，也让员工对企业的绩效考核管理制度有更多的信心，从而确保该制度能够成功实施，在推动企业可持续发展的同时，还能让员工的利益得到保障。在建立员工绩效评价体系时，必须遵循公平与公正原则。按照这种原则，建立起来的制度，既可以保障员工的权益，也让员工能够更好地了解企业，为企业的发展做出自己的贡献。