基于财务共享的企业业财深度融合策略研究

张玉珍 山西交控置地有限公司

市场竞争日益激烈的背景下，企业应改变传统财务管理模式，让财务走在业务的前端，通过对业务流程进行全程监督、精准把控，帮助企业降低风险、保障业务高效运行，从而提升企业价值，这就需要开展业财融合。

一、业财融合及其意义

(一)业财融合简述

业财融合，简单来说便是将业务工作与财务工作有机融合起来，具体来说其指的是，采取一定的手段与方法，实现各种数据信息包括控制流、资金流、信息流的及时共享，企业业务流程在这个过程中得到规范与完善，企业财务职能也从核算变成管理，有利于提升企业价值。加快推进业财融合的过程中，企业财务人员的专业技能、企业精细化管理水平均会得到明显的提升。

(二)业财融合的意义

对于现代企业来说，推进财务、业务的深度融合，有着重要的意义，主要体现在下述几个方面。第一，有利于帮助企业更好地防控各种风险。企业发展期间，不可避免地会遇到诸多风险。对业财融合进行有效应用，可以使企业在业务流程、财务流程的开始阶段，便对各种风险有所预判与推测，从而可以使企业有更多的时间针对不同风险开展评估工作，并制定有针对性的防范对策。与此同时，企业应用业财融合，可以及时反馈生产经营中的各种风险，以便于实现风险控制，从而为企业的稳定发展奠定良好的基础，充分体现财务管理的作用与效能。第二，有利于推动企业价值与竞争力的提升。市场竞争日益激烈的背景下，企业若想取得了更好的生存与长足进步，应采取科学举措，实现自身竞争力的强化，这就需要加快改革步伐。业财融合过程，可以看作是企业生产的全过程融合，在这个过程中，可以对企业在财务、投资、研发、战略、采购、生产、销售等环节的价值增值潜力，确保企业的价值与市场竞争力稳定持续提升。

二、财务共享

财务共享是以提高流程效率或流程规范程度、优化组织结构、创造价值或降低运营成本等为目的，以业务财务流程处理为基础，以信息技术为依托，以市场视角为外部、内部客户提供专业化生产服务的分布式管理模式。财务共享的推行，有利于增强企业集团的财务管理能力、加快财务业务一体化。建立在财务共享模式基础上的财务业务一体化，可以确保财务部门、业务部门的平衡，既确保了财务对业务的支持，也有利于强化人员管理。财务共享是集合绩效管理、质量管理、服务管理、组织管理、信息技术等多样化管理手段于一体的综合模式。

三、基于财务共享的业财深度融合与传统业财融合的差异

对业财融合、财务共享之间的关系进行分析发现，两者相互促进，其原因在于，在财务共享模式下，企业业财融合的流程变得更加规范、数据共享也变得更加科学。建立在财务共享基础之上的业财深度融合与传统业财融合存在着明显的差异，主要表现在下述几个方面：第一，适用对象的不同。普遍适用性是传统业财融合的主要特征之一；建立在财务共享基础之上的业财深度融合，只能在信息化水平高、规模较大、流程规范的企业中进行应用。第二，流程管理的差异。传统业财融合，更加侧重于财务、业务之间的沟通；建立在财务共享基础之上的业财深度融合，是根据统一标准信息化的流程开展管控。第三，制度规范的不同。传统业财融合，业财融合思想仅体现在管理制度层面；建立在财务共享基础之上的业财深度融合，需要统一规范的制度约束。第四，信息系统的差异。传统业财融合，是收集企业业务数据，信息化程度要求不高；建立在财务共享基础之上的业财深度融合，企业内部需要实现高度的信息共享，信息系统有着较高的集成度。第五，财务职能的不同。传统业财融合，是致力于推动财务核算职能朝着管理职能的方向转变；建立在财务共享基础之上的业财深度融合，要求财务负责具有财务技术含量的工作，会计核算职能被分离出来。第六，实施效果的差异。传统业财融合，在一定程度上提升了企业管理水平，尤其是财务、业务之间的沟通改善效果非常显著；建立在财务共享基础之上的业财深度融合，业财融合程度与质量更高、信息传输能力更好、管控力度更强。

四、基于财务共享的企业业财融合现状分析

在践行建立在财务共享基础上的业财融合的过程中，企业通常比较关注业务流程、信息系统、财务组织、管理制度的建立，旨在对业财融合的作用与价值进行深入挖掘。第一，业务流程，是以体现业财融合的协同化为主。一方面，应对业务、财务协同的切入点进行分析，实现风险的自动化控制、过程的自动化管控；另一方面，应当致力于实现信息传输质量的提升，在保障财务数据安全的前提下，为企业业务经营决策提供有效的依据。第二，信息系统，是以打破业财信息数据沟通壁垒为主。一方面，应致力于实现业务数据信息、财务数据信息之间的转换，确保两者传输口径的一致性，实现两者的无缝对接；另一方面，应建立完善的业财数据库系统，实现业务数据信息、财务数据信息之间的互联互通。第三，财务组织，是以重新划分财务组织职能为主。一方面，进行业务、战略、共享一体化的职能规划，为财务向业务渗透提供良好条件；另一方面，对财务共享中心进行定位，明确财务共享中心提供共享服务的内容与具体方向。第四，管理制度的建立。企业应对业财融合的相关标准制度进行统一、建立业财融合的内控制度，在制度层面上为推进业财融合提供有力支持。就目前来说，通过开展上述四个方面的工作，企业在业财融合方面取得一定的成果，主要包括风险在一定程度上减少、信息孤岛现象得到明显改善、财务组织结构得到了优化。但建立在财务共享基础之上的业财融合，是一项长期而又艰巨的任务，企业在实践中还面临着诸多问题。

五、基于财务共享的企业业财深度融合面临的问题

(一)业财对接矛盾频发

财务共享背景下，企业在推进业财深度融合的时候，业务人员、财务人员在进行沟通处理问题的过程中，不可避免地会因为理念上的分歧而阻碍信息融合与分享。举例说明，在建立财务共享中心的过程中，一些企业建立了集合费用报销、销售、采购等多环节为一体的数据共享平台，但由于责任划分不明确、人员认知不准确，而导致业财对接时出现各种矛盾。

(二)业务流程不够合理

财务共享背景下，企业在推进业财深度融合的时候，一些业务流程不够合理。举例说明，采购付款环节，部分企业存在审批延缓的现象；费用报销环节，部分企业存在申请阶段操作手续繁琐的现象；销售收款环节，部分企业存在自动核算复杂的现象。上述问题的存在，均会给业财融合效率产生一定的影响，这也反映了企业在建设财务共享系统的过程中，在共享涵盖范围方面有着一定的缺陷。

(三)财务人员参与不到位

财务人员在基于财务共享的企业业财深度融合过程中发挥着主力军的作用。但实践中，财务人员依然将业务开展前提的合同完备性、风险规避、客户供应商履约能力等当作工作重点，未充分参与到业财融合的重点即预算编制、采购物质管控中去，无法有效控制成本。

(四)人才专业能力不足

基于财务共享的企业业财深度融合，对财务人员提出了更高的要求，不仅要具备全面的、丰富的管理知识，还要具备防控多种风险的能力。但对现阶段财务人员的实际情况进行调查发现，其主要是从传统财务岗位转变来的，在专业能力方面存在着一定的不足。

六、基于财务共享的企业业财深度融合的优化策略

(一)找准业财融合的切入点

财务共享背景下，企业在推进业财深度融合的过程中，在关注点方面，财务部门、业务部门存在着明显的差异，这就使两者容易出现矛盾，影响着业财融合的推行。但不可否认的是，不管关注点的差异有多大，财务部门、业务部门的总体目标是相同的，那便是推动企业的长期稳定健康发展。鉴于此，为了加快企业业财深度融合，在财务共享背景下，应找准业财融合的切入点。应站在企业战略化发展的角度，准确了解企业的财务流程、业务流程，找出两者中的不合理之处，致力于实现财务流程管理控制能力的加强以及业务流程的再塑造，最终推进业财深度融合。在找准业财融合切入点的前提下，应对业财系统权限的相应制度进行科学制定，以实现业财融合效果的提高。在建立共享信息系统之后，企业应对财务、业务在其中的权限进行合理调整，明确财务人员对业务行为的干预权限，如，可以赋予财务人员在采购环节查询销售预计量、库存数量的权利，使财务人员更好地监控业务人员在采购环节的行为，实现资金管理配置效率的提升，同时，这也是将财务从核算职能中分离出来，转向决策职能、管理职能的有效途径。此外，企业在推进业财深度融合的过程中，应当从财务共享角度出发，重新审视财务人员在业务行为领域中的权限，实质性地促进业务的开展，更好地推动业财有机持续融合。

(二)加快相关业务流程的优化

对基于财务共享的企业业财深度融合进行分析发现，其流程主要包括采购、销售以及费用报销，应积极优化改善相关业务流程，保障基于财务共享的企业业财深度融合的高效率、高质量开展。第一，在采购流程，应适当增加财务、业务的权限。例如，在对企业采购需求进行充分考虑的前提下，财务、业务部门应全面分析库存量、市场效益等因素，针对企业当前的采购业务，给出相应的审批意见，同时可以在自身权限范围内叫停异常订单，以实现精细化管理。第二，在销售流程，应强化财务对业务的辅助管理，如商务报价、销售预算等。在共享数据库的基础上，财务应对销售部门提供的客户信用、销售订单等信息进行评估，动态化跟踪应收账款。此外，财务也要同步、如实将相关数据信息上传到共享数据库中，为后期业务的开展提供有效的依据。第三，在费用报销流程，应重点关注业务申请进度、费用报销实际办理不一致的现象，并制定有效的解决对策，实现资金统一管理，充分发挥财务共享的作用与价值。在这一流程，企业可以建立与银企直联的资金管理体系，并要对报销规则进行细化，业务报销申请提交后，该系统自动化地将相关付款信息显示出来，以便于财务实现对资金支付进度的及时跟进。

(三)财务人员应做到全流程管控

在基于财务共享的企业业财深度融合中，财务管控发挥着重要作用，对企业风险控制效果、成本情况产生着巨大的影响。鉴于此，不管是从财务角度，还是从业务流程角度，均要实现财务人员在业财融合过程中的全流程管控。可以从下述几个方面着手：第一，财务人员应动态化地把控采购成本，与业务开展方案结合起来，全面了解企业的采购分类、预计采购数量以及市场价格等因素，与业务部门通力合作，制定科学、可行的采购计划。采购过程中，为了取得市场最低价格，财务人员应科学预测市场价格变化趋势，从而降低企业的采购成本。第二，针对业务开展方案，财务应参与到其审核工作中去，以有效控制资金，预防预算紧张现象的发生。业务开展方案的制定，关乎到销售收入、企业报价的确定，财务人员应加强对销售预算、采购预算等环节的资金把控，确保不同环节之间可以做到有效对接，最终实现对企业资金的优化配置，提高资金利用效率。在审核业务方案时，财务应对超预算投资、价格浮动预算等现象进行充分考虑，以实现对企业投资成本的把控。第三，财务人员应积极参与预算管理。管理层应将权利下放给财务部门，使其可以合规地参与业务部门的预算编制，从而在源头上实现对成本的控制，优化经营计划，实现预算管理水平的提高，保障预算执行的高效化、有序性。

(四)加强对员工的培训力度

当今时代，人才竞争已经成为了市场竞争的重要组成部分，财务共享的企业业财深度融合，需要专业人才的支持。鉴于此，企业应加强对员工的培训教育，制定科学的人才培养计划，从人才的选拔、招聘、培训、考核等方面入手，组建高素质、高水平的人才队伍。此外，企业应建立完善的业财融合绩效考评制度，充分调动员工参与业财融合的主动性、积极性，为业财融合的有效推进创造良好的条件。

七、结语

综上所述，目前财务共享的企业业财深度融合过程中，还存在着诸多问题，如业财对接矛盾频发、业务流程不够合理、财务人员参与不到位、人才专业能力不足等。面对这样的情况，应采取找准业财融合的切入点、加快相关业务流程的优化、财务人员做到全流程管控、加强对员工的培训力度等措施，以推动企业业财深度融合的高效率、高质量开展。■