军工企业和国企改革与发展

文/白万纲

军工企业的特点决定了军工企业改革的曲折和艰难

比之于普通的国有企业，军工国企改革需考虑的因素更复杂，改革所涉及的主体更多。

装备升级需求紧迫，高质量要求突出。我国未来军工将拱卫 “制造强国、科技强国、航天强国、海洋强国、网络强国”等国家战略。这就给军工企业的高质量发展画出了一个框架和天际线，使得防务装备和系统必须立足于“百年未有之大变局”之下的国家全面安全，国家利益的全面维护与保障，甚至对极端情况做出准备和预案。在装备与系统的先进性上潜在标准是世界第一乃至唯一。

军队改革成为了军工国企改革的重大驱动力。军队改革给军工企业的产品发展，型号发展，质量保障体系的发展，与采购部门之间协作系统构建的发展带来了一系列的冲击和机遇。对军工企业的公司治理，党委会运作，采购及定价委员会的运作，军代表制度的升级，型号管理的升级，保密及安全管理制度的升级，研发与投入管理，追责制度的优化提出了巨大的改革要求。

国务院国资委关于国企改革的各种制度和要求的推动与落实。尤其是《国企改革三年行动》带来的在中国特色现代企业制度建设，国有经济布局优化和结构调整，深化混合所有制改革，激发国企活力，形成以管资本为主的国有资产监管体制，公平参与市场竞争，强化市场主体地位，抓好多个专项工程，加强国有企业党的领导党的建设工作等八个方面的改革事项的落实与推进，既要深度结合军工企业特点的改革事项推动，还要保证三年内全部完成改革目标，完满收官。

军工行业周期性变化带来巨大挑战。全球防务进入到高平台期，持续在景气区（当然这不可能是持续的），这就使得军工企业必须用全新的操作来应对这个周期的变化。如果防务高峰时期全靠自己投资，走入低谷时期就是个重大包袱。所以必须在构建内部协作机制，构建供应链协作机制，创造性地利用社会资本和民营企业的存量产能和科技、材料、装备、园区等基础上想办法，军民融合发展和混改的作用必须发挥出来。

军民融合上升为国家战略带来的要求和机遇。已初步形成了涵盖顶层法规、实施办法以及承制目录“三位一体”的制度框架。宏观层面，《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》《国防科技工业“十三五”规划总体思路》《关于经济建设和国防建设融合发展的意见》等顶层设计文件均将军民融合上升至战略高度；微观层面，税收优惠、扩大武器装备许可资格发放范围、统一技术标准等政策也在强烈地推动军工企业打造自己强大的供应链和生态圈，混改朋友圈。

军工研究院所再次迎来改制高潮带来的一系列改革。伴随国企改革、事业单位改革的深化，军工类研究院所的改制将进入快车道。尤其是部分核心院所的改制，将会强有力推动军品主业能力提升和军民融合，推动事业部机构改革，产研协作机制改革，尤其是一部分研究院所大力吸收融合民营企业的科技创新（尤其是数字化）能力，将会较大力度地促进军品主业的升级与突破。

军工企业的国企改革落实与推动

军工集团改革涉及面大，改革深度较深。围绕保军强军战略，从基础的三项制度改革与剥离社会职能、加快三供一业移交，到深化混改、专业化整合、推动证券化与上市公司质量提升、数字化转型、集团管控能力提升、二三级公司授权界面改革、大合规体系建设、立体监督机制建设、一司一策的追责机制建设等改革事项，很多改革已经深入到了第四级、第五级公司（压层级也在同时进行，进程没那么快和容易）。

事业部比较多的集团，围绕精干型总部、专业化事业部、高竞争力子公司为导向的组织管理，以及各级专业化领导班子建设，企业大学建设等举措，极大地强化了组织重大专项攻坚能力和资源精准配置管理，较大提升了核心竞争力。

在军民融合发展所带动的民品事业部发展上下了大力气，在混改、职业经理人、薪酬总额决定机制、容错机制等因素的推动下，呈现强大后劲逐步释放的状态。多家央企军工集团推动与地方合作的军民融合试验区逐步成为军民融合探索的高地。同时军民融合热点带动混改热潮，推动混改，企业股权投资及产业基金投资，并购，以及跟投的探索。

围绕上市公司质量提升的一系列改革动作，通过探索加快军工高市场型公司及上市公司，在保军强军首责前提下做好激励和转型创新。同时军工国企资产注入上市公司再进快车道，核心军品资产注入，军工厂注入，科研院所注入，切实上市公司质量，强化了围绕保军强军任务的融资和投入。

当前军工企业改革需进一步发力突破的环节与领域

在创新突破上面临受限，政企分开和授权还有很大空间。各地国资监管机构很多权限实质上没下放，在混改等方面吹毛求疵套政策；一级企业不给二给企业授权或实质授权少。

主要军工央企集团仍存在较大资产证券化空间（截至2021年，航天科技集团，资产证券化率21.03%；中国电子科技集团，资产证券化32.59%）。航空工业董事长谭瑞松呼吁从行业管理、政策机制上着手解决军工资产市场、能力和资产流动性等问题，让军工央企释放更多存量资产的市场价值，优化资产结构。

当下军工国企科技创新运行模式已无法满足快速增长的科技创新需求。在科创人员的激励、鼓励科创的制度与氛围、科创成果的转化、科创投入的持续投入等方面迫切需要深入改革深水区。

混改时国企紧持和执着于并表，以及对混改后企业差异化管控较少实质措施，制约企业活力发挥与效率提升。混改缺乏 “改”的效果（包括公司治理情况、监管机制、中小股东作用发挥程度、关键人才引入与激励情况、国有资本增值（增值率等）情况、效益质量情况、市场份额情况、品牌形象情况、投资者满意度情况等评价指标）。

国企管理者激励受限，追责体系广谱覆盖，影响领导班子积极性，不利于推动改革。尤其是三四级公司，远离总部的非核心主业公司领导班子的积极性问题，应高度重视。

企业文化有待重塑。如怎样把国企的“主人翁”精神、以厂为家精神升华到以身许国、企业家精神、奋斗者精神、家国情怀精神。如何把之前的“干完了再算”的任务文化转化为新时期的科学概算预算操作，如何把过去的用制度和自律管保密升级为制度+自律+科技+安全管理体系。

仍在持续的军工企业改革路

军工企业的国企改革是更大意义上的顶层建设和四梁八柱，是更高层次的“国之大器”，需要给予更多的推动，需要更深入的解决历史问题和理顺背后的深层次影响因素，更需要更多的理解和支持。

新时期国家安全格局、新全球防务格局、新全球贸易格局需要更具有核心竞争力、创新能力、全球资源整合能力、全球供应链掌控能力的中国军工，我们期待通过仍在持续深化的改革，讲好中国军工基因重组与编辑的新故事。