基于资产单元的海外油气田多维矩阵式投资管控体系研究与应用

王恒

( 中国石化集团国际石油勘探开发有限公司）

中国石油企业开展国际化经营以来，经过近30年的发展，三大石油公司已在全球40多个国家管理运行着100多个项目[1]，在海外的油气资产数量、权益油气产量、人均利润率等方面已接近国际中大型石油公司。随着大多数油气田开发项目进入中后期，接替储量/资源量有限，项目运营成本和经营风险逐渐增加，资产创效能力明显下降。特别是2015年以来，国际油价在较长时期内中低位运行，使得中国海外油气资产质量不高、大而不强、盈利能力弱等问题日益突出，迫切需要建立一套更加科学、合理的投资管控体系，来平衡企业投资的短期效益和中长期发展预期，用后续投资的增量效益来弥补前期低效投资所带来的影响，进而优化资产结构，提高资产质量。从油气田全生命周期来看，也需要建立起一套基于油气资产单元的价值管理方法，以求覆盖从油气田勘探、开发、生产到弃置的全周期全方位的价值链，并按业务阶段进行差异化指标考核，最终提高油气田整体开发效益，实现海外油气田有效益、可持续、高效开发利用的战略目标。

1 进一步完善投资管控体系的必要性

1.1 需要平衡当期利益和项目长远发展

为响应企业体制机制改革要求，中国石油企业在海外的项目率先创建了与国际接轨的所有权与经营权分离的现代化企业管理制度，所带来的问题之一是作为出资方的股东与企业实际管理者间的信息不对等。这种信息不对等和委托管理关系直接影响了企业的投资效益，可能会出现两种情况：一是管理者会倾向于以牺牲股东长期利益为代价，来换取提升企业的短期绩效，从而导致企业长远投资不足，缺少发展源动力；二是有些企业管理者过度自信，注重构建未来的经营蓝图而忽视对当期执行能力的评估，造成短期内过度投资，实际经营效果远远达不到预期目标。当前投资决策所用的经济评价工具主要侧重于实现未来经济价值，通常不考虑历史沉没成本，也加剧了对投资的盲目乐观。

1.2 需要更加适应国际化经营管理要求

通过对比国内外石油公司项目前期投资决策过程可以发现，国际石油公司的项目前期管理多从工作业务出发，整体遵循“评估－选择－定义－执行－运营”五个基本阶段，由专门的投资批准委员会或项目审批委员会决策，管理流程较为成熟和专业[2]；中国石油公司则更倾向于建立金字塔式的投资审批制度，设置“总部决策层－海外项目管理层－单个项目执行层”三个层级，通过实行分类管理、分级授权、逐级监管的机制推动项目执行落地。投资决策层趋向于扮演行政管理的审批角色，对项目价值增加有限，而且围绕业务线条的管理界面不够清晰，使总部决策层无法对发展战略和业务组合执行力做到有效介入，缺少对已投资项目执行情况的整体把握，也缺乏对历史投资效果的研判和责任追溯机制。

1.3 需要更加科学严谨地设定经营考核指标

当前中国投资管控体系通常只约束到海外项目的经营管理层，以海外项目作为年度生产经营考核的基本单元，参照储量、产量、效益“三位一体”的原则对整体资产创效能力进行考核，强调投资成本、操作成本、管理成本的“三项成本”控制和利润率、完成率的“两率”完成。虽然这套评价方法可以满足目前总部经营管理需要，但实际上海外项目会管辖多个不同类型的油气资产项目，各油气资产由于所处的业务阶段不同，主导价值创造的因素也不同，如果不下沉到资产单元层面去制定差异化考核评价标准，很容易被项目整体经营表现所误导而忽视对某项资产价值的挖掘，无法做到资产价值最大化。

2 多维矩阵式投资管控体系模型构建

为解决上述投资管理中出现的问题，本文借鉴其他行业大型国际化公司运用业务线条构建内部管理的成功经验，提出建立一套多维矩阵式投资管控体系，该体系以油气资产单元为基础，通过业务维度、计划维度、指标维度三个基本管控维度，按业务阶段设立个性化考核指标，将目前以职能管理为核心的金字塔式投资审批制度转变为包含业务管理、计划管理和指标管理在内的投资管控体系（见图1）。

图1 金字塔式投资审批制度与多维矩阵式投资管控体系

多维矩阵并不是否定职能管理，而是把对业务维度、指标维度的管理下沉到油气资产单元层面，以资产单元作为价值创造中心，通过计划维度的价值创造过程，实现从职能驱动到业务驱动的转变，将当前由总部职能部门行政主导模式改变为更适应国际化经营需要的业务主导模式。两者的最大区别在于前者以总部分配资源为中心，后者以实现战略和业绩为中心，强调对各业务环节的控制，在统一的规范、标准、模板和操作手段的基础上，赋予资产单元在战略规划、投资决策、预算编制方面一定的灵活性，最终设置权责统一的绩效考核单元[3]。

2.1 在业务维度上对海外油气田生命周期进行阶段划分

在业务维度上，首先界定油气田所处生命周期的阶段。一般油气田可按技术属性和经济属性分为技术生命周期和经济生命周期。技术生命周期是指油气田技术可采储量达到技术可采极限的时间。随着技术不断进步，技术可采的油气储量具有成长性，进而延长其生命周期，在这个意义上，油气田技术生命周期是动态的，可成长的[4]。经济生命周期是指油气田储量的经济可采年限，既与技术可采储量有关，又与油气市场价格和财税政策高度关联。对于国际化经营的海外油气资产来说，是建立在保证投资回报和有效益的前提条件下，以利润和现金流多少作为衡量标准，往往还限定在固定合同期限内，故海外项目的油气资产应以经济生命周期为基准进行阶段划分，可分为勘探、开发、生产和弃置四个阶段（见图2）。

图2 技术生命周期与经济生命周期的对应关系

勘探阶段起自与资源国签署风险勘探合同到宣布商业发现，旨在通过部署勘探工作量发现圈闭资源量；开发阶段是从宣布商业发现、编制油气田开发方案开始到竣工投产为止，工作重点是组织油气田产能项目建设并最终形成规模产量，实现从资源量到储量的动用；生产阶段是从主体产能项目投产到生产至油田经济极限，主要任务是优化产量部署和操作成本，实现油气田长期稳定生产，将油气产量转变为经济效益；弃置阶段是从油气田停产到履行完弃置义务退出为止，目标是做到油气资产的无风险退出。虽然四个阶段彼此会有过渡和交叉，例如勘探评价、滚动开发、延期关停等，但油气资产周期仍可以按这四个主营业务阶段进行划分。

2.2 在计划维度上对海外油气田勘探开发进行过程管理

在计划维度上，从投资项目总体控制出发，以计划部门的统一归口和专业部门的业务归口两个切入点，建立起对投资进度、资金使用进度、采办合同进度和里程碑进度的多方位管控机制。计划管理在投资项目中起到整体把控作用，既要统筹兼顾各专业板块的特点和差异，又要加强在资金、物资、工作量管理的横向联动，确保投资效益的实现。按照项目方案成熟度，计划维度可划分为规划、计划、执行、评价四个时期，实现从项目规划、立项建议、可行性研究报告，到设计方案编制、投资批复、年度计划、计划调整，再到竣工验收、投产信息等全过程可追溯，管控项目整体执行过程。

规划期对应项目的识别评价、可行性研究等前期阶段，投资控制精度要求在+25%～-15%区间，是项目价值的主要创造阶段，决定着项目实施后能否盈利及预期收益水平；计划期对应项目概算、前端工程设计、年度计划预算等，投资控制精度在+15%～-10%，是项目执行落地的关键时期；执行期是从项目动工到竣工验收，投资控制精度要在+10%～-5%，重点在于施工组织管理和过程控制；评价期是在项目完成后开展回顾，并按照PDCA（Plan, Do, Check, Act, 即策划、实施、检查、处置或改进）循环进行经验总结和改进，完成项目全流程闭环管理。随着“规划－计划－执行－评价”四个时期项目成熟度/完成度的不断提高，投资风险和不确定性也相应降低（见图3），但发现价值增长点的可能性也降低。

图3 计划维度上的项目成熟度和进度曲线

2.3 在指标维度上建立对海外项目的全面综合立体考核

在指标维度上，依托现今对油气田较为科学、系统、成熟的指标考核体系，可将主要指标分为潜力指标、开发指标、生产指标和效益指标四大类别。潜力指标包括现有储量/资源量、新增储量/资源量、储量替代率、发现成本、商业成功率、勘探投入及资本化率、探井成功率、目标圈闭数量等[5]。开发指标包括新建产能、工期、工程合格率、质量事故次数、钻井进尺/成本、完井比率/费效、地面工程完成率、健康安全环保（HSE）指标、百万吨产能建设投资、产能建设项目投资完成率等[6]。生产指标包括油气产量、自然/综合递减率、含水上升率、健康安全环保指标、单位操作成本等。效益指标主要包括投资支出、成本支出、资本回报率、净利润、税息折旧及摊销前利润（EBITDA）、经营现金流、自由现金流等。

2.4 通过业务维度与计划维度组合确定各阶段任务

以业务维度为主线，计划维度为统领，确定各业务阶段的重点工作，实现对项目不同时期的全过程管理（见图4）。

图4 多维矩阵式投资管控体系

勘探项目在规划期的主要任务是筛选重点含油气盆地、有利勘探区带、潜在圈闭目标；计划期要通过资源量风险分析落实可钻目标，完成探井设计和工程预算；执行期要取得资源国批准，签署作业合同，落实上钻目标，跟踪实施效果；评价期要组织钻后评价，确定可采储量和开发方案经济性等。

开发项目在规划期的主要任务是对项目进行可行性研究，优选开发方案，完成概念设计；计划期要确定最终开发方案、编制工程造价概算、成本估算、经济效益测算等，最终获得投资决策批准（FID）；执行期要根据设计方案规定的工期和进度组织实施，签订物资采购及服务合同，确定项目开工、竣工等里程碑事件，完成工程建设，核算资金支出等，直到项目竣工交付；评价期需对所开展的工作量进度和经济性进行回顾总结，在项目竣工投产后一定时间内还要开展综合的项目后评价。

生产项目主要是对在产油田的产量进行管理，规划期要研究中长期产量趋势、油田递减规律，确定稳油挖潜机会；计划期要编制油田年度产量部署，制定措施上产工作计划等；执行期通常不会有大额投资支出，少量投资主要用于零散调整井、设施改扩建、系统配套及安全环保设施整改，可在年度投资计划予以安排；评价期要对产量完成情况进行总结。

弃置项目作为油田生命周期的末端，需要编制弃置作业方案，各时期的管理重点可参考开发项目的工程进度管理。

2.5 业务维度与指标维度联合，分类设定项目考核指标

以业务维度为根本，指标维度为导向，制定差异化考核指标，建立不同类型项目的个性化考核。由于油气田生命周期各阶段的目标任务不同，各业务阶段的各项考核指标权重也应有所不同。勘探阶段项目建议按照潜力指标＞开发指标＞生产指标＞效益指标的顺序，重点考核新增储量或资源量，目标是提高储采比和储量替代率。开发阶段项目建议按照开发指标＞效益指标＞生产指标＞潜力指标的顺序，重点控制产能建设进度和投资成本支出；生产阶段项目按照生产指标＞效益指标＞开发指标＞潜力指标，着力控制油田递减率和含水上升率，优化各项成本支出，提高油气效益产量；弃置阶段项目可按照效益指标＞生产指标＞开发指标＞潜力指标的顺序，挖掘资产剩余价值，合理控制弃置支出，实现油气资产价值利用最大化。

2.6 计划维度与指标维度配合，决定各时期的量化目标

以计划维度为抓手，指标维度为落脚点，确定各业务阶段项目不同时期的量化考核目标。规划期主要是制定潜力指标、开发指标、生产指标和效益指标的中长期发展目标，以国家宏观能源发展战略、五年规划等为基础编制分步实施的规划方案，具有一定的前瞻性和长期性；计划期要根据年度勘探部署方案和年度生产经营计划，在规划方案指引下编制年度生产经营计划和财务预算指标；执行期要依据重大国际地缘政治事件、油气市场波动、合同/财税条款变化等编制年度计划预算的调整方案；评价期要在年终对全年各项指标完成情况进行总结回顾，与规划和年度计划进行对比，研究制定下一年度计划预算方案。

3 多维矩阵式投资管控体系应用实例

英国北海项目位于英国大不列颠群岛、欧洲大陆和斯堪的纳维亚半岛之间的海域，距离陆地110～350千米，水深80～300米，目前有38个作业许可证，管理着40个油田/油藏，分四个油田核心区开发，分别是北部FCA核心区、中部MonArb核心区、BleoHolm核心区和南部GFA核心区。北海项目油田于1975年发现，高峰期产量达20万桶/日，目前有在产油井65口，产量约6.5万桶/日，综合含水率为82%（见表1）。

表1 英国北海项目基本情况

现有油气生产设施主要包括：11个固定式海上生产平台（已停产5个，其中1个作为集输平台使用），1个浮式液化天然气生产储运平台（LNG-FPSO），2个油气销售终端（停产1个）。

北海项目管理的油田/油藏数量众多，开采至今已有40多年，一些老油田和平台已陆续停产，在产油田大多数面临严重的设备老化、频发故障、生产时率低等现实问题，每年都要投入大量资金进行老井挖潜、平台设施维护、资产完整性改造、安全隐患治理等作业。即便如此，北海项目产量依然逐年递减，投资未能带来应有的增量效益，向资源国承诺的弃置义务也被迫推迟，经营形势堪忧，投资管控难度极大。

以某年投资安排为例，年初计划投资1.90亿美元，其中油田再开发0.92亿美元，老区维护0.66亿美元，弃置作业0.32亿美元（见图5）。受当年国际油价低迷影响，公司经营策略调整为“以现金流为核心”，因此对计划投资进行了大幅压减，实际投资完成0.88亿美元，仅为计划投资的46%。主要原因是：1）部分再开发投资项目的经济评价结果达不到公司投资门槛要求，在总体投资收紧的情况下不能实施；2）在产平台原计划的一些整改项目不能提高生产时率，降低了项目的重要性和必要性；3）弃置作业受项目整体经营效益变差影响，自身现金流不支持原定工作量。

图5 多维矩阵式投资管控体系在北海项目应用前后投资对比

在严峻的经营压力下，北海项目试点应用了多维矩阵式投资管控体系。

首先是在业务维度上对油气田进行生命周期划分。通过分析各油气田技术和经济参数，按所处经济生命周期对各类资产进行分类：北部核心区的Claymore和Piper平台控制的油藏仍有部署加密井进行开发调整的机会，可通过调整方案进行再开发，为生产调整阶段；中部MonArb核心区、BleoHolm核心区和南部GFA核心区都已进入生产中末期，为生产阶段；已停产的4个平台和Nigg终端属无效益资产，归为弃置阶段。

其次是在计划维度上设定分阶段资产在各时期的主要任务。规划期：要对仍具有开发潜力的Claymore和Piper平台油藏制定调整开发方案，通过研究部署加密井或实施老井侧钻提高剩余油储量动用率；处在生产中末期的Montrose/Abroath等平台，把重点工作放在措施增油和提高生产时率上，控制综合递减率；处于弃置阶段的平台要优化弃置方案编制，争取通过规模化作业来提高弃置效率，防范各类安全环保风险。计划和执行期：要通过年度部署将规划方案逐项落实，合理分配工作量，做好投资、成本、进度管控和跟踪执行。评价期则重点放在项目实施效果评价上，及时根据最新情况进行动态调整，进一步提高管控措施的及时性和成效性。

最后是在指标维度上提出差异化的量化考核目标。对于生产阶段的调整方案开发参照开发类项目，重点管控前期论证、技术和经济论证，突出开发指标考核的权重；对于生产中末期的油气田则以提高产量为主，突出各类生产指标的占比，以产量增效益；已进入弃置阶段的资产，则以效益指标为约束条件，量入为出，有序组织，成规模开展弃置作业。分业务阶段确定考核指标权重后，汇总形成北海项目的整体考核目标。

实践结果表明，北海项目在实行多维矩阵式投资管控体系后，各项投资得到有效控制。管控后项目年计划安排投资1.32亿美元，较之前投资总量降低了30%；实际完成投资1.37亿美元，投资计划完成符合率为103%。其中，调整方案项目计划0.61亿美元，实际完成0.66亿美元，超额完成开发调整任务；生产阶段计划安排0.22亿美元，实际完成0.25亿美元，完成率较高且比上一年投资完成额降低9%；弃置阶段计划安排0.49亿美元，实际完成0.46亿美元，较之前年度完成额大幅增加了87%，实现对原弃置计划的赶工。

实施多维矩阵式投资管控体系后，项目的整体经营效益也得到了改善。例如在Claymore和Piper平台实施的2口加密井，增产原油6000桶/日，合同期内增加净现值2000万美元；处于生产阶段的Montrose平台优选实施4口增产措施井，增产原油2000桶/日；在Abroath平台对关键设备进行改造，生产时率提高3%，全油田停产时间向后推迟1年；弃置平台则通过优化作业方案、规模招投标、合理安排工期等降低了弃置支出，在自由现金流下按期开展。

总之，投资优化后，虽然过滤掉一些调整开发机会，但投资完成符合率大幅上升，投资效果明显提高；生产阶段的一般维护性投资支出得到有效控制，现有设备维修维护保持在合理水平，避免了过度投资；弃置阶段靠优化方案和规模化作业，降低了弃置支出。

4 结语

本文通过分析目前投资计划管理体系存在的问题，提出新的多维矩阵式投资管控体系模型，即以资产单元为基础，建立业务维度、计划维度和指标维度三个方向上的矩阵式管理体系，由当前金字塔式的“职能驱动”变为矩阵式的“业务驱动”，更适应国际化经营管理需要和发展趋势。

在业务维度上将油气资产按经济生命周期划分为勘探、开发、生产、弃置四个阶段；在计划维度上按项目成熟度/完成度分为规划、计划、执行、评价四个时期；在指标维度上根据考核重点归为潜力、开发、生产、效益四类指标。通过不同维度间的两两组合关系，确定油气田资产在各个业务阶段的部署任务、管控重点和考核指标，既能兼顾项目短期提质增效，又有助于挖掘资产的中长期价值。

北海项目的成功实践表明，多维矩阵式投资管控体系对改进海外项目经营管理能力，提高投资增量效益方面能起到促进作用，具备在其他海外项目和公司总部进一步推广应用的前景。