业财融合助力电信三维联动改革的成效与对策研究——以S公司为例

■廖秀萍

（中国电信股份有限公司韶关分公司）

随着移动互联网技术的高速发展，新技术、新业务、新商业模式的不断涌现。S公司充分认识深化“三维联动”改革的重大意义和重要作用，积极投身三维联动改革，以实现企业的高质量发展。

1 S公司三维联动改革的概述及成果

S公司聚焦高质量发展，以激发活力、提升效能为核心，持续推进划小承包、专业化运营和倒三角支撑“三维联动”改革工作。围绕自主经营，加强基础管理，提升大平台能力，全面推进简政放权、资源下沉、优化人力资源配套政策，逐步打造了一批责权利匹配的自主经营单元，一线的积极性逐渐提升，基层的发展潜力逐渐释放。

1.1 划小承包、倒三角支撑、专业化运营是三维联动改革的三驾马车

划小承包是指企业与承包人之间订立承包经营合同，将企业在指定业务领域或区域的经营管理权全部或部分在一定期限内交给承包人，由承包人进行经营管理，承担经营风险及获取企业收益的行为。划小是企业管理手段，企业通过将收入、发展、维系、服务等责任明确到最小颗粒（即一线人员），实现精确管理，做到“守土有责”。承包是经营管理模式，一线人员通过公开竞标、签订协议，获得对承包区域的经营管理权，从“为公家干”转变为“为自己干”。简言之，划小是基础，承包是方法，市场化是目标。

倒三角支撑体系是以“综合服务支撑中心”为龙头，带动IT及业务支持中心、客户服务调度中心、解决方案中心和云网安交付中心等，利用互联网化手段，通过逆向派单、甩单、点单、抢单等多种支撑模式，对一线人员支撑全覆盖，高效解决一线问题，为一线人员减负。

专业化运营团队，通过专业赋能与支撑服务，促进各级承包单元的能力提升和业绩提升，让重点工作任务在细分市场有效落地。专业化运营的核心目的是为一线赋能，打破传统职能管理的路径依赖，围绕能力提升，以专业化运营为抓手，完善“下基层、带队伍、做培训、做帮扶、做支撑”的新型一线支撑赋能体系，团队人员有50%及以上的时间下沉一线，坚决杜绝对支撑对象下任务、做考核的现象。

1.2 财务助力三维联动改革主要成效

1.2.1 优化五级划小单元市场化资源配置方案，实现责权利的统一，小CEO获得资源使用权

财务部牵头，业务协同，结合不同的场景分类施策制定对应的酬金框架，全市统一五级划小承包激励模型，模块化管理。市场化承包参照集约佣金模式，市公司统一配置模板进行上限管控；责任制承包统一制定指导意见，并向统一出数，统一支撑逐步演进。同时给予县级分公司一定的自主空间，县级分公司可根据包区情况，完成规定动作的同时，加载自选动作，如渠道运营、政企打单、客情维系和专项工作等，达到酬金可调节，专业化运营可落地的目标，清晰地体现包区责任，含包区收入、业务发展、奖罚和一次性激励等因子。

鼓励承包人高认领高完成，针对认领增长率的不同给予对应的收入提成系数，年度按照实际完成情况进行清算，完成认领值按对应档次提成系数计提；未完成认领值，则按实际完成并打折计算。重点关注承包人的收入结构，合理设置收入提成的比例，避免包区躺赢，丧失发展动力。设定收入提成占承包酬金比例下限，引导承包人关注整体收入的完成；发展薪酬、一次性激励占比设立上限，适度降低发展薪酬和一次性激励占比。鼓励承包人全面参与电信合作，对于共建模式下如承包人参与区域内驻地网的合作，则承包人酬金还有驻地网合作分成部分的收入。

2021年，S公司主营业务收入同比提升超过十个百分点，首次实现本地同行业收入增幅第一的好成绩，存量收入保有率及存量客户保有率双双位列全省前茅。五级包区市场化率超75%。基层一线员工的收入同比提升超20%，员工与企业共同享受三维改革实现高质量发展带来的红利。2021年S公司渠道及兵力倍增，全市建立包区店超200多个，覆盖已承包片区超90%，百元渠道费用拉动基本面增量收入超200元，万元营销成本拉动新增收入超5000元，营销成本使用效能均达到全省领先水平。

1.2.2 专业化团队运营初见成效，财务支撑效率明显提升

一是实施会计服务模式优化，划小单元快速报账提速至三个工作日以内，部分项目的报帐款当天可到帐。采用“全程见电子单审核”模式，加快审批和支付流程，对符合“电子原始凭证+电子合同+电子发票”的报账单通过无纸化报账流程，取消报账流程票据扫描、寄送及稽核环节，财务人员按首问执行制要求做好小CEO报账的支撑服务。二是优化资金支付，明确对能源费、房租等支出统一由县分公司综合部专人负责报账并统一采用集中支付方式，减少小CEO资金占用和报账时间。部分边远地区或少数供应商不接受银行转账需支付现金的业务场景，可通过员工借款的方式解决，具备信用卡支付条件的也可采用员工信用卡支付以减少员工资金垫付。员工借款额度和报账时限参照全省统一制度，及时做好对账、结算。关注小CEO报账单资金支付时效，定期对其支付情况进行分析，优先确保小CEO资金及时支付。

1.2.3 完善财务支撑服务团队建设，完善落地服务机制

财务部设立倒三角支撑服务联系人，各专业人员履行对小CEO财务支撑服务的具体职能，为小CEO提供“多点接入、全程服务”的集约化财务支撑服务。财务支撑服务内容：成本的预算和执行、用户欠费考核，成本报账、员工费用报账、税务政策支撑、固定资产价值管理、内控管理、财务政策支撑等。编制《S分公司小CEO财务应知应会》下发全区小CEO，开通预算、税务、报帐相关的企业微信工作群，实行在线支撑、实时反应、实时解答财务专业问题。做好对业务支撑的同时，及时有效地加强税务风险管控，实现并优化增值税专用发票真伪自动稽核。

2 改革推进过程中存在的主要财务问题

2.1 资产管理风险

S公司实行五级划小承包后，基层生产单元从几十个四级营服中心，拓展到几百个五级划小承包单元，固网终端等资产实物管理面临多重考验。五级划小单元人员少，工作重心在收入和业务，精力不足于精细化管理固网终端资产，新装及回收终端管理不到位，实物与系统流不一致，业务受理系统不友好，部分基层五级划小单元未严格执行业务流程或规范。如未严格执行一人一号，个别小CEO的一级工号（权限最高）使用混乱（CRM、ISCM、综调），随意借用随意进行工单等操作；部分营业员业务授理不规范，涉及终端业务随意性较大。作业不规范容易造成终端实物或营收款流失风险：拆机回收终端管理不足，仓管领用、发放、终端利旧后，导致物码不同行，装维人员在利旧终端使用和故障更换方面存在不规范，利旧终端未经系统调拨流转，终端实物直接用于装维作业。

2.2 资金回收风险

财务线条开展支撑调研时发现营销人员上门促销或者外场摆摊促销，通过翼门户做预受理，营收资金因无法出示企业收款二维码，营销人员或协销代理商通过个人微信、支付宝等帐号自行收取客户营收资金，业务下单后甩给中心支撑人员或者订单中心在电脑上做业务的受理。不仅耗时长，沟通成本高，容易出现差错：经常会出现因经办人提供照片信息不完整、业务防诈告知书不符合规范、装机地址不正确等导致订单会被退回，出现无法受理的问题。营销人员私自收取客户的现金或通过个人微信、支付宝收款帐号收取客户的资金，违反企业资金管理红线，容易造成企业营收款资金流失风险。受经济环境变化和市场竞争加剧，用户欠费回收难度加大；欠费责任单位主体责任落实不到位，积极性不高；未及时催收；用户欠费应追未追，导致国有资产损失，违反国家有关规定。

2.3 酬金结算风险

五级划小成本占收比不均衡，最高的县级分公司超过35%，最低的县级分公司不足13%。自主奖扣项年底增长过快，随意性过大，部分县级分公司的收入提成比例超70%，最低的仅40%左右。基于全市统一酬金模型的五级划小单元成本差异过大，横向可比性不高，两极分化严重。需要设计一套统一的评价体系，对各五级划小单元的承包效果作出评价，从而分析酬金体系设计的合理性，增强区间酬金的可比性。

3 业财融合助力三维联动改革对策

3.1 优化固网终端闭环管理流程，实现技控代替人控，保障物码同行

一方面要推进工单自动流转施工流程，实际管理操作环节以串码扫码等自动化手段替代手工录入/记录操作，从源头控制新的差异产生，减少人工处理，避免人工差错导致在用终端与系统记录数据不一致。启用综调系统自动稽核功能，即定期对CRM系统、综调系统和网管系统、ISCM库存系统数据进行匹配稽核，及时发现问题并预警。另一方面要对问题多发环节进行流程再梳理，如新装、拆机业务CRM受理规范，回收终端串码录入规范、加强装维出库过程管理规范、全面限制手工创建终端工单。装移机业务需要终端出库时，系统根据业务受理情况自动生成终端工单，所有业务工单交付必须提交客户签名。三是明确差错扣罚场景的标准，明确各业务场景因人为原因造成终端遗失或营收奖金流失或产生微小腐败的行为的处罚标准。设立端到端稽核责任岗位，形成长效机制，解决“一乱就清，清完再乱”的现象。

3.2 优化系统功能，实现营收资金实时颗粒归仓

利用现有的翼门户系统，进行标准甩单礼包配置，增设功能减少现场业务受理时限，解决资金安全问题，关上员工、代理商非对公帐号代收客户资金的大门的同时打开前门，实现下单即完成业务受理的功能，后台系统自动受理过单，基本上不用人工干预，过单后生成收款二维码，资金安全得到保障，也免去手工对帐的各种麻烦。建立各个区县的甩单沟通群，由订单中心及业支CRM组相关人员支撑承接，及时解决区县甩单受理时遇到的问题；梳理下单后由于某些原因需要撤单退费的流程，由订单中心承接退费录入，费用原路返回，解决受理人员的后顾之忧。根据销售部主推的套餐以及一线日常受理较多的套餐，将套餐收集整合后，打包多种场景的礼包，融合套餐受理从电脑端的40分钟提升到10分钟完成，营销工作效率得到飞跃式提升，缓解了业务爱理的工作压力，减少差错，营销人员的精力可专注于与客户的沟通，了解客户的需求，提供个性化的解决方案。

3.3 搭建五级划小承包片区经营成果评价体系优化酬金政策

全局掌握全区300多个五级划小承包单元（含市场化、责任制）的经营状况，需要进行评价。财务部主动配合综合服务支撑中心，搭建五级划小承包片区有效的评价模型，设收入类、业务类、包区兵力、县级分公司自评，附加扣分共五大版块共100分，分数比重依据重要性从40%到5%递减，以收入为纲，鼓励潜力发展。一是根据包区评价结果定期修正优化酬金体系；对专业化运营团队派单，对目标片区实施帮扶，月度进行片区调研指导。二是业务部门根据评估结果，分城市、农村区域，对落后片区下沉赋能；区分宽带移动等产品，对落后的片区重点赋能。三是参照该评价体系制订红黄牌机制，指明片区短板，早发现早整改。

3.4 发挥全面预算管理的管控作用，防止承包酬金增长过快

财务部要充分发挥“全面预算管理”的管控作用，帮助小CEO将可能发生和可能节省的费用全部考虑进去，编制预算力求准确，帮助小CEO管好钱，用好钱。预算编制采取“自上而下”和“自下而上”相结合方式，依据收入完成情况、重点业务发展情况、动态调整资源配置，适应市场竞争和业务发展态势。预算执行过程中实行季度对接辅导，定时沟通预算执行进度和质量，相关部门协同推动业财定时定量稽核和监督预警，合理设置增量提成的比例，警惕五级划小单元成本增长过快。结合三维联动，围绕价值创造、能力提升，自主组建跨部门、跨层级、跨专业的契约化团队，实施项目制BU运营，构建以“力出一孔，利出一孔”为指针的价值创造和分配机制。

3.5 精准支撑、奖励到人加快营收资金回收

为加快用户欠费的回收，一方面要成立欠费清理支撑团队，做好支撑指导，优化话费托收体系，提高托收成功率，基于互联网思维拓展微信托收缴费渠道。二是全面推广零信控方案，有效压降当月应收账款。三是加强客户欠费追缴留痕系统支撑。在客户经理门户新增“欠费追缴留痕记录”子模块，强化清理过程监督，按月复盘清理进度并下发通报，清单级管控各分公司清理进度及情况。四是全市启动跑冒滴漏项目，帮助五级划小单元查找漏收和多付，从对客户过度优惠、应收未收，以及对外多结算的角度进行分析，通过补收、回溯、堵漏等方式实现企业收入颗粒归仓。设立专项奖励，奖励对象包括问题提出人员、问题稽核人员和问题处理人员。按实际挽回的收入进行计算，包括直接增收的收入、挽回的成本损失和堵漏的收入损失三部分。个人发现业务受理风险，上报后形成跑冒滴漏挽收专题并产生实际收入的，按单奖励到个人。激励基层一线员工积极投入收入堵漏，实现应收尽收。