企业集团全面预算管理的困境及对策探讨

■王彩芳

（中国华融资产管理股份有限公司浙江省分公司）

1 引 言

目前，企业集团的全面预算管理已逐渐取代传统的预算管理，成为企业集团经营管理中一个极其重要的手段和模式。企业集团积极探索全面预算管理，并付诸于实践。但由于各家企业集团存在方方面面的差异，实际执行起来千差万别，不少企业集团的全面预算管理仍面临着困境，亟待脱离困境并将全面预算管理的效果充分的发挥。

2 企业集团加强全面预算管理的重要性

企业集团全面预算管理是现代企业管理必不可少的手段。加强全面预算管理的重要性体现在以下三方面：

2.1 加强全面预算管理有助于企业集团资源的合理分配和整合

在资源有限的情况下，通过全面预算管理，从项目维度和机构维度等多维度对各项目情况和业务单元的盈利能力等进行认真梳理之后，能够引导资源向对企业集团最有利的方向进行整合和配置。全面预算管理的编制过程，既是对现有存量项目的系统摸排，又有基于企业集团所处的内外部环境以及非财务状况进行的假设和测算，是一个全面梳理企业集团现状、预测企业集团未来的过程，也是一个全面分析企业集团各经营单元资产状况和盈利能力并分解企业集团经营目标和战略目标的过程。通过编制全面预算、监督全面预算执行和对全面预算进行评价和考核，会将企业集团资源的效用发挥到最大。

2.2 加强全面预算管理有助于企业集团战略目标的实现

企业集团战略目标通常比较长远，如何将长远的战略目标分解为短期的经营目标，如何将短期的经营目标在各个经营单元之间进行分解，全面预算管理能够帮助实现战略目标到经营单元任务的传递和分解过程，通过经营单元自下而上的报送全面预算情况，企业集团自上而下的基于各经营单元的预算报送情况进行统筹安排。企业集团通过下达预算目标，同时全程进行监督和管理，强化预算执行，及时根据各经营单元业务开展情况和内外部形势的变化而调整预算，促使经营目标的实现，进而实现整体战略目标。

2.3 加强全面预算管理有助于明确经营任务，通过考核充分调动员工的积极性

加强全面预算管理有助于将企业集团的经营目标有效的分解至各经营单元。各经营单元在目标任务明确的前提下，能够妥善安排自身的经营情况，围绕目标任务开展各项工作，并通过考核将目标任务的完成与否进行区分，通过考核的激励，充分调动员工的工作热情和工作积极性。

3 企业集团全面预算管理所面临的困境

企业全面预算管理有着极为重要的作用，但部分企业在全面预算管理的实际操作中仍面临各式各样的困境，影响了全面预算管理效能的发挥。主要体现在以下五方面：

3.1 企业集团对于全面预算管理的重视程度不够

部分企业集团内部上至管理层下至各经营单元包括业务人员在内的经办人员对于全面预算管理的重视程度不够。尤其在全面预算管理由企业集团主导的情况下，全面预算管理变成了下设分支机构与企业集团的博弈过程，同时下设分支机构没有很强的动力和积极性主动参与全面预算管理的全过程。作为全面预算管理执行的最末端，对于全面预算管理的意识比较淡薄，被动的接受全面预算管理。为了完成集团下达的预算编制任务，随意的在上年度财务数据的基础上进行简单的按比例上下浮动，没有科学的组织，也没有对本经营单元的财务资源及所处的环境等非财务资源进行系统和细致的分析。

全面预算管理的编制、执行情况分析等往往落在财务人员身上，前端业务人员的参与度较低。由于受限于财务人员的知识结构、工作经验和业务知识短缺等方面原因，财务人员习惯性的基于现有的数字进行简单的比例浮动，缺乏对于业务情况和非财务资源的妥善分析，全面预算很容易变成数字游戏，为了编制预算而编制预算，无法有效的引导业务的开展。当预算执行情况发生偏离时，片面的分析数字的变动而未对数字变动后面的原因进行深入的分析，无法有效的实现经营目标。

3.2 全面预算管理操作人员的专业素质有待提高

真正的全面预算管理无法脱离业务实际和企业集团所处的内外部环境，只有基于业务实际并结合相关财务数据做出的全面预算管理才能有效发挥预算引导业务开展的作用。这就对全面预算管理操作人员的专业素质提出了更高的要求。全面预算管理操作人员要分析集团所处行业环境，深刻理解和领悟集团的战略目标，对战略目标进行切实可行的分解。目前，全面预算管理人员的素质能力存在偏科的情况，精通业务的人员不了解全面预算的深刻内涵和操作流程，不了解财务情况；精通财务的人员不熟悉业务情况，存在编制预算的假设前提失真。全面预算管理操作人员的综合素质有待提高。

3.3 企业集团全面预算与企业战略和经营脱离

企业集团全面预算是通过科学和系统的预算管理，助力企业集团战略的实施和完成。现实中，企业集团的全面预算管理往往与企业集团战略相脱离，与企业集团的日常经营情况相脱离，没有将战略分解至预算单元，通过预算的完成来实现战略目标。企业集团的战略是企业集团发展的大方向，给企业集团发展指明了方向。脱离了企业集团战略的全面预算管理等于航船的行驶偏离了方向，必将无法实现企业集团的经营目标。前端业务人员忙于日常的经营业务，却没有深刻领会企业集团的战略意图，业务开展着眼于细微之处，缺乏统筹性和前瞻性。企业集团的管理层脱离企业集团的基础业务而大谈特谈企业集团的战略发展，战略目标终将会因为没有落脚点而无法实现。

3.4 企业集团全面预算与预算执行脱离，无法根据执行情况及时调整预算

企业集团全面预算编制之后，要不断强化预算执行情况，对于预算执行情况进行日常监督。但目前很多企业集团无法做到对预算执行情况进行有效的监督。全面预算编制与预算执行脱离，全面预算编制无法有效的引导业务的开展；业务的开展即预算的实际执行情况无法有效的指导预算进行调整，并对未来的预算编制给与指导和借鉴。

当年初编制全面预算的假设前提已经发生较大变化时，当资源的供给情况发生较大的变化时，预算执行的偏离度势必很大。此时企业集团应该及时对预算执行的偏离情况进行分析，及时调整预算情况，很多企业由于对于预算的重要性认识不足，预算报送和审批流程过长，对于预算与非财务资源的关联性认识不足等原因导致企业无法及时调整预算。最终全面预算管理成为摆设，无法发挥作用。

3.5 全面预算管理的评价和考核缺失

全面预算的实现依赖对全面预算管理全过程的监督和评价，并最终通过考核将评价结果予以体现。但是很多企业集团全面预算管理的评价和考核存在缺失的情况，主要包括：一是全面预算管理评价比较单一，通常对单一环节进行评价而非全流程进行评价。全面预算管理的评价应涵盖全方位，包括全面预算管理的编制、执行和最终的考核等各个环节。全面预算管理过度强调预算编制的准确性，而忽略预算执行过程中及时根据企业集团所面临的内外部环境及经营目标的改变而进行的预算调整，此预算管理评价就有失偏颇，不够全面。二是全面预算管理没有相应的考核配套机制。企业集团战略目标的实现始于预算终于考核。有些企业集团缺乏全面预算管理考核配套机制，有些考核指标的设定没有体现预算管理的好差和对预算管理的重视程度，对全面预算管理考核的频率和次数不充分，这些均无法调动企业集团各层级参与全面预算管理的积极性，进而无法引导企业集团全员参与全面预算管理、准确编制预算并将预算落实到位。

4 企业集团加强全面预算管理的对策建议

4.1 全方位提高企业集团各层级对于全面预算管理的重视程度

全面预算管理需要全员参与，上至企业集团的管理层下至普通员工，均需要转变观念，将全面预算管理落到日常工作中。全面预算管理绝非专属于财务人员的工作，全面预算管理需要全员在理解企业战略目标，充分的梳理和分析本机构的资源、财务状况、所处的内外部环境和所面临的各项制度的基础上，从财务和非财务的角度进行分析，结合业务情况制定的行之有效的经营目标和经营思路。作为管理层，要充分认识全面预算管理的重要性，并在机构内部明确全面预算编制的分工，从财务和非财务的角度进行分析和测量。作为前端业务人员，熟谙企业面临的内外部环境和所处的竞争情况，有义务从项目和非财务维度对于资源的需求和盈利情况提出有针对性的见解，通过财务落于数字上。作为最终结果的体现者，财务人员要深刻领会企业的战略目标，加强业务知识学习，避免单纯的为编制预算而编制预算，编制出来的预算停留在理论阶段而无法执行。财务人员不应简单的通过上年同期数的一定比例的上下浮动而完成全面预算的编制任务。

同时，全方位提高企业集团各层级对于全面预算管理的重视程度离不开全面预算管理制度的编制。制度是员工行为的准绳，通过制度和观念双管齐下，共同提高全员对全面预算管理的重视程度。

4.2 不断提高全面预算管理操作人员的专业素质

全面预算管理操作人员专业素质的高低对全面预算管理的实施效果会产生巨大的影响。因此企业集团要不断提高全面预算管理操作人员的专业素质，具体可以从以下几方面着手：一是加强对全面预算管理操作人员的指导培训，对业务人员加强财务知识的培训，对财务人员加强业务知识的培训，通过交叉培训提高操作人员的综合素质；二是引导全面预算管理操作人员发挥主观能动性，积极参与全面预算管理的全过程，通过不断实践来提高预算管理水平。

4.3 将全面预算管理与企业集团战略目标和经营情况相结合

脱离企业集团战略目标和经营情况的全面预算将失去生命力和指导意义。因此，企业集团应将全面预算管理与企业集团战略目标和经营情况相结合。全面预算管理要结合企业集团的战略目标，围绕企业集团的经营情况开展。企业集团的战略目标明确之后，要细化分解为各个阶段的具体经营目标。设定经营目标之后，基于企业集团所面临的内外部环境，盘点企业集团的各项资源和资金后，编制企业集团全面预算。企业集团全面预算的编制包括财务预算、生产经营预算和资金预算等方方面面。企业集团要强化全面预算的执行情况，根据企业集团战略目标和经营情况的调整而及时调整预算情况。最终通过预算的执行和调整，有序的引导企业集团经营情况的开展，最终实现战略目标。

4.4 加强对企业集团全面预算执行过程的控制，及时调整不合理的预算

全面预算管理的编制很重要，但全面预算的执行也同样重要，缺乏执行的预算等于一纸空文，毫无意义。预算编制后在执行过程中也并非一成不变，企业集团应加强全面预算执行过程的控制，及时根据预算执行情况进行预算调整。企业集团强化预算执行过程的控制可从以下几方面着手：一是严格进行预算执行，对预算执行情况进行有效的监督，引导全员自觉执行预算，比如在预算范围内进行费用的列支和资本性开支；二是加强对预算执行偏离度的分析，通过预算引导经营。此外，进行预算执行偏离度的分析之后，若发现预算存在不合理之处，应及时进行调整。

4.5 完善全面预算管理的评价和考核

为提高全面预算管理水平，企业集团需不断完善全面预算管理的评价，并通过考核保证全面预算管理得到落实，激励全员参与全面预算管理。全面预算管理评价的完善可以从全面预算管理的编制、执行和调整等全过程、全流程进行。对于全面预算管理的考核要不断细化和深入，合理设定全面预算管理考核指标。全面预算管理考核指标从功能上来看要能够充分的反应各经营单元全面预算管理水平的高低，体现各经营单元对全面预算管理的重视程度。全面预算管理考核指标从设定内容上要涵盖全面预算管理的编制、执行、调整和评价等全过程，落实到每一位员工，通过考核激发员工的全面预算管理意识，提高全面预算管理的参与度，增强全面预算管理的准确度。

5 结 语

全面预算管理已日渐取代传统预算管理，成为企业集团不可或缺的管理手段。全面预算管理与企业集团战略目标和经营情况相互促进、相互成就。企业集团战略目标统领全面预算管理的全过程，而全面预算管理通过将战略目标进行分解，在充分梳理和挖掘企业集团现有的和未来的经营潜力之后，引导企业集团有序、高效的实现阶段性的经营目标，并最终实现企业集团的战略目标。全面预算管理作用的有效发挥离不开全员对于全面预算管理的重视，离不开全员对全面预算管理的参与。企业集团应强化全面预算执行，及时对全面预算管理情况作出客观的评价，并将全面预算管理情况在考核中予以体现，激发员工参与全面预算管理的积极性，最大程度的发挥全面预算管理的作用，助推企业集团的可持续发展。