全面预算管理在国有企业应用的困境及对策分析

■田亚倩

（北京北投城市运营管理有限公司）

1 引 言

全面预算管理是以企业的战略目标为指导，综合分析未来一段时期内的业务和财务活动，并加以有效实施和监控而制定的资源配置计划。近年来，全面预算管理体系已经从最初的计划、协调和生产发展的功能，通过不断的理论充实，演变成具有战略目标的包括控制、评价和激励等功能的运行机制。全面预算管理体系不是简单的费用预算，还包括财务预算、经营预算、资金预算等，综合的预算体系才能满足业务发展的需要。全面预算可以对国有企业的日常运营产生积极影响，为国有企业规避业务风险，有效的控制成本费用，是管控企业经营业务全过程、设定目标全员参与、实现企业战略目标的重要管理手段。

2 加强全面预算管理对国有企业的重要性

2.1 有助于加强国有资产管理和调控

首先，国有企业监管部门通过全面预算管理，可以了解国有资产的状况，分析其运行情况，监管国有资产的经营及财务过程，加强国有资产保值增值的管理效果。其次，通过对国有企业的全面预算报表内容的分析，国资委可以在宏观上调整把握投资方向，调控产业布局。

2.2 有助于实现国有企业战略目标

作为现代企业管理的重要工具，加强全面预算可促使国有企业目标的实现。有效编制实施全面预算，为员工确定具体可行的任务指标，明确行为规范，共同遵守制度，可促进战略目标达成。编制科学合理的预算，既是企业实现长远目标的保障，也是企业绩效评价的标准，可以看出，编制和实施全面预算管理的过程，就是将企业战略目标分解、实施、控制和实现的过程。

2.3 有助于降低国有企业内部风险

全面预算管理是科学的预测和决策体系，它能够全面覆盖企业生产经营过程。对全面预算的有效实施，可以加强国有企业对内部的控制和风险管理。编制预算后通过对预算执行过程的监控，及时对企业内各个部门的经济活动进行差异分析，通过偏差发现企业经营存在的问题，进而让企业管理层采取适当的措施降低风险，以适应竞争激烈的外部市场，通过加强预算管理，不断提高企业自身管理水平，提升国有企业的抗风险能力。

3 企业预算管理面临的困境

3.1 全面预算的意识不强

我国大多数国有企业已经认识到预算管理对企业发展的重要性，并将全面预算纳入到企业综合管理体系中，但实际工作中的执行效果却并不明显。究其原因，国有企业往往过于关注企业经济效益的提高而忽视了企业全面预算管理工作，对全面预算管理工作的认识停留在表面，缺乏全面预算管理体系的理念和知识，对预算管理工作仅局限于对财务预算的管理，甚至认为预算是财务部门的事，其他部门参与度不高。企业没有从全局角度出发，忽视了对其他资源的管理，不能按照实现战略目标的方向给各部门分配最佳资源，因预算管理的缺陷造成企业资源浪费。

3.2 缺少健全的预算管理组织体系

很多国有企业对于全面预算都缺少有效的组织保障，没有形成专业的预算管理队伍，也缺乏科学合理的预算制度。实际工作中，有些国有企业在编制预算时，将任务分配给财务，由财务部门牵头编制预算，虽然财务对公司的历史数据比较了解，但预算不是短期的财务安排，财务人员的认知和权限范围有限，预算缺乏全面性。如，业务发展趋势预测、整体预算目标制定等，显然财务做出的预算不够准确和全面。又如战略部门不参与，由此产生的预算往往侧重于短期利益而忽视长期目标；绩效薪酬部门不参与，人员数量和薪酬难以调整，容易导致员工积极性不足。这种不设置专门的预算管理机构，缺少部门间上下反复沟通，必然影响预算编制的全面性和指导性。缺少预算管理制度的约束，预算编制往往简单随意，各项指标无法客观公正。

3.3 预算编制方法不当

在预算编制时，因为缺乏对业务的梳理，往往会选择不恰当的编制方法。主要表现在以下两个方面：一是预算编制有遗漏不完善，没有应统尽统。预算统计企业未来发生的成本，如果在预算编制时不进行业务的系统梳理，编制预算时成本费用没有考虑全面，就会导致预算超支，后期调整预算，增加工作量并影响企业整体预算编制质量，使企业的预算管理从一开始就出现偏差，经不起市场的考验。二是预算编制方法不完善。预算编制需要从企业实际生产经营情况出发，根据企业经营和资金占用情况，广泛运用弹性预算、滚动预算、零基预算等以编制合理的预算。然而，国有企业在实际预算编制中，由于各方面原因，预算编制方法比较单一，为了省事往往会采用增量预算法，导致各部门为了部门利益而损害整个企业的利益，使企业成本费用逐年增长。

3.4 预算执行不到位，考评机制不健全

预算编制只是全面预算管理的第一步，要确保企业业务按预算进行预算执行才是关键。但在实际工作中，预算执行不力的情况在国有企业中屡见不鲜。一方面，出现期初严格认真，期中灵活宽松，企业不严格遵守预算标准，甚至无视预算的存在，没有预算或超预算的活动照样开展，期末对预算调整权管理松散，随意调整预算，执行结果不了了之，预算执行没有了制约和刚性，预算分析更是一纸空文，大大降低了预算管理的有效性。另一方面，企业考评制度不够完善，国有企业的考核重心大部分放在经济指标的考评上，对预算的考核机制不予重视，预算执行与个人薪酬不挂钩，使企业人员难免忽视经济效益之外的其他工作，无法提高企业人员参与预算管理的积极性。预算管理缺乏有效的监控和评估，这些都需要在预算执行过程中持续优化。

3.5 预算管理信息化水平较低

从目前的信息化发展来看，推动信息化管理已经成为大多数企业的常态，很多国有企业都在逐步推进信息化建设，构建业财一体化平台。但实际上，信息化管理往往侧重于企业的业务，业财还未充分融合，很多环节的数据还需要财务人员支持。并且各部门之间信息不对称，传递存在困难，信息不能及时公开，导致预算执行与分析需要财务人员花费大量时间搜集信息，耗费人力物力，降低数据分析准确性，造成结果偏差影响预算的调整。这些都使预算管理工作无法及时展开，十分低效。目前，很多国有企业的信息化管理水平还比较欠缺，没有建立全方面的预算管理信息化模型。

4 突破国有企业预算管理困境的有效对策

4.1 提高全面预算管理意识

国有企业要发挥全面预算管理的真正作用，需要提高国企人员对全面预算管理的认识，了解预算管理的重要性，更正预算是财务一个部门事项的陈旧观念。要从企业管理者开始，重视此项工作，创造全员从上到下都充分参与的企业氛围。在此基础上企业管理者明确各部门的预算目标值，下发到各部门，通过制定科学、合理的预算管理办法，使各部门人员意识到自己部门在预算管理中的重要性，激发各部门人员参与的热情，把企业目标和自己的行为结合起来，充分认识预算执行效果的优劣与企业每个人息息相关的理念，为全面预算的顺利实行打下良好的认识基础。

4.2 健全预算组织结构，科学制定预算管理制度

为顺利有效的开展全面预算管理工作，国有企业需要有一套完整的预算管理体系，包括健全的组织结构和科学的预算管理制度。首先，强大的组织架构是预算工作顺利开展的有力保障。可以设置全面预算管理委员会，负责预算管理的各方面工作，树立预算工作的权威性。全面预算管理委员会是预算管理工作的组织保障和决策机构。该机构一般由董事长、总经理、财务总监、以及各部门负责人等成员组成。企业编制预算的起点是战略，预算委员会设定预算目标时，要加强与战略委员会的沟通，使预算有效的嵌入企业战略目标。预算管理委员会参与预算的部署，提出符合企业战略目标的战略方针，使预算内容符合企业的战略目标，履行最后对预算的审批责任，为预算管理制定的有关流程把关。财务总监从业务上为全面预算管理工作提供专业支持。预算管理办公室由部门负责人或业务管理骨干组成，是预算管理委员会的下设机构，负责全面预算的日常工作，是预算评估和向下连接的重要机构。其次，科学的预算管理制度是预算执行落地的有效保障。制度中要对预算的编制、执行、分析、调整和考评全过程制定具体的实施细则，通过制度使每个预算步骤有据可依、每位员工行为有度可量，科学的考评办法可以使员工自觉约束调整自己的行为，避免因制度不明规范不清造成的各种管理问题，提高预算工作的管理效果。

4.3 合理选择编制方法，提高基础数据质量

要做好全面预算，前期的编制和方法至关重要。目前很多国有企业编制预算时，采用比较简单的固定预算、增减量预算方法在历史的数据上编制。这些方法虽然简单，但是不够准确缺少适用性，需要改进。

首先，要确保预算编制的合理性和完整性，避免僵化和遗漏。编制预算时，要依据企业业务发展规划逐项列出预算项目，结合国家政策指导方针，分析因技术发展、市场变化等因素对生产经营的影响来编制项目预算，使预算数据有一定的浮动空间，增加预算弹性，科学编制预算。按项目编制预算可全面梳理业务线条，平衡真实预算与目标预算的差距，查漏补缺，做到应统尽统，避免遗漏。

另外，要了解预算的编制方法及特点，根据企业自身业务性质选择适合的方法编制预算，使预算编制合理。比如，当生产过程随着市场有较大变化，企业可使用滚动预算指引公司的发展。在编制材料消耗预算时，材料价格随消耗量变化而变化，可采用弹性预算法。对于不常发生的经济业务，最好使用零基预算法。

4.4 精细管理，切实执行落实预算管理工作

预算管理工作的重点是抓住预算的执行和控制环节。加强预算执行情况的分析与监测评估，在执行预算的过程中和完成预算后要对预算管理执行情况和影响进行预算差异分析，在分析时要肯定成绩、找出问题、分析原因、改进以后的工作。建立提示与督导等工作机制，若实际执行情况与预算有偏差，必须及时纠正，防止出现进一步的超预算行为。如果遇到环境改变、市场调整等重大变化，要及时反馈信息，根据新情况新问题合理调整预算，发挥预算引导性。预算完成后要进行差异分析，总结预算完成情况，评价预算管理工作过程，为业绩考评和激励提供依据。

另外，为保证全面预算管理的持续有效运行，制定科学合理的考评制度非常重要。明确的考评标准，可以让企业员工在预算还未执行时就能确认预算执行效果与结果之间的关系，让员工个人目标和预算的整体目标相结合，使员工自觉遵守制度，约束自己的经济行为，提高工作效率，为完成预算目标而努力，促使企业实现整体目标。

4.5 提高国有企业信息化水平

企业预算管理如果积极利用信息技术会使预算的创建、执行和分析事半功倍。通过加强信息系统的架构和与经济金融系统的对接，使用数字化信息技术，搭建信息数据平台，可以实现数据的共享，推进业财一体化数据平台建设。在实践中，可利用大数据、区块链等信息技术对企业内部庞大的数据进行分析处理，实现对数据的整理与监督，避免人为的错误与偏差。例如在编制预算过程中分析预算整体方案，设置合适的预算指标，分析预算的哪些方面与预算方案不符，找出问题及时调整。再比如，可以应用区块链技术，在此技术的基础上，构建预算管理区块链，实现整体管理一体化。另外还要加强信息的传递与公开，使数据及时反馈到各部门，通过反馈的信息做出准确的分析，制定最适合的发展策略，并做好企业信息传递的安全保障，避免造成相关的经济损失。

5 结 语

全面预算管理是加强企业内部管控的有效方法，对实现企业战略目标至关重要。从当前发展趋势来看，全面预算管理对提高国有企业管理水平、提升市场竞争力都起着不可忽视的作用。全面预算可以使资源配置得到优化，能提高国有企业的资源利用率，促使国有企业更好的应对市场经济所带来的危机与挑战。任何管理工作都需要与时俱进，随着经济的多元化发展，要广泛研究和讨论更全面的多学科预算管理，不断更新管理方法，为国有企业在激烈的市场环境中长久发展提供内在动力。