公共船代企业间协同发展的思考

徐彦华

长期以来，公共船代企业深陷于“僧多粥少”的供需矛盾之中，伴随近些年上游需求端船公司的并购重组、破产退市等负面因素影响，船代市场客户群体明显缩减，船代服务产能冗余、同质化弊端进一步凸显。同时，客户端包括班轮联盟、共享模式、“互联网+”等在内的重大变革正迫使公共船代企业做出转变，不少船代企业为摆脱困局，通过自身业务的持续优化，推出一系列紧跟客户需求趋势的增值类或创新型服务项目。但随即由于同行纷纷跟进、效仿，新服务产品容易在短期内充斥市场，导致船代服务竞争严重“内卷”。由此，不妨在“修内”的同时尝试“外延”，以更开放的心态应对挑战，将眼光放长远，通过开展、增进船代企业间协同合作模式，采用融通、疏导手段，实现现有服务产能流动及优势服务产品共享，提高船代的资源利用率，释放并消化闲置产能，减少不必要的重复开发与投入，以利于船代企业及行业整体健康发展，达成船代服务市场供求的动态平衡。本文提出逐步推进公共船代协同发展的建议，旨在通过协同模式，充分释放目前船代市场闲置服务产能，有效利用现有船代个体优势资源，从而疏导公共船代市场供需矛盾，力求突破原有服务产品短板，提升行业整体形象。

一、公共船代协同发展的重要意义

1.盘活现有服务供应资源，更好地满足客户端新需求

毋庸置疑，船代客户需求端正经历着翻天覆地的变革，其中最为明显的变化就是“共享经济”的全面到来，不论是班轮联盟下日趋盛行的运力共享模式，还是伴随着共享集装箱、共享集卡车队等由“海上”转向“陆地”的全新尝试，港航企业间都在通过平台、协议、联盟等多样化形式，使共享资源变得愈加普遍、其利用更加便捷。

由此，船代服务需求伴随客户共享模式而发生了新的变化，也将给服务供给端的组织运行、合作模式提出新的要求。总的来看，共享经济的实质是协同发展的一种形式。公共船代市场发展成熟，服务企业数量众多，目前服务供给产能是供大于求的，闲置资源亟待再利用。因此，船代企业通过协同模式寻求向上顺应客户端共享趋势的选择将是正确有效的。

2.弥补单体船代服务短板，改善多元化产品供给不足

单体船代一般只负责本港客户的委托代理项目，呈现显著的属地特征，这导致单体船代业务存在地域限制，在服务产品延展性方面有所不足。同时由于单体船代的服务能力及优势产品有限，也不利于快速响应客户多元化服务的定制需求，在自主开发过程中还需承受一定程度的试错风险与沉默成本，特别是在目前承运人纷纷向全程供应链服务商转型的大潮下，其对干支线衔接、集疏运、驳运代理的需求不断攀升。单兵作战企业，尤其是对需直面客户市场的公共船代，面对这种情况将更加难以响应或疲于应付。

此外，随着我国港口集团化进程的加快和加深，单体、单港船代的话语权持续走低，加之船公司不断提高的客户期望，代理企业可谓是进退维谷。原有服务产品的地域性、局限性等短板将进一步放大，亟须通过协同作战，打破个体壁垒，将分散在各口岸港口的松散服务资源、产品集中起来发挥优势，以改善在跨地域、多元化、定制化服务产品等方面的供给不足。

3.合力提升船代服务价值感，助力行业整体功能定位

伴随“互联网+”信息时代的来临，船代行业陷入“去中介化”危机，这很大程度上归因于中间层由于政策、信息等壁垒而萌生的服务需求，因此供需关系并不稳定且不持久。随着保护性政策红利、信息不对称、背对背定价等因素逐渐消减，处于中间层的代理型企业在客户端的价值认同感持续下滑，这是船代企业群体面临并迫切需要改善的共性问题。

为应对危机，船代企业应在各自“苦练内功”的基础上，擅于抱团合作、形成合力，凝聚业内个体企业的优秀资源，打造鲜明的专业化服务产品，在供应链生态圈中明确功能性定位，改善并提升船代在客户心目中的价值形象。

4.应对“后疫情”等外部扰动，快速响应突发服务需求

由于近期国际“俄乌冲突”、国内“疫情外溢”等突发不利因素接连冲击，包括上海港在内的华东部分地区受封控影响，出现集卡车运输效率下降及入港拥堵问题。马士基、地中海、达飞、ONE、以星等多家船公司随即取消上海港挂靠，部分货物转至其他邻近港口卸货，并紧急推出“陆改水”或海铁联运服务。

面对船舶取消挂港造成代理艘次及箱量骤降等负面影响，如何在多地频发的口岸疫情中转危为安、进而化危为机，采用协同方式是必由路径，特别是封控港船代。应主动介入应对疫情的疏港行动，如为缓解公路运输压力推出的水水中转服务产品（内河CCA模式与陆改水服务），要求发货方、驳船公司、船舶代理之间共同发力、紧密配合，为“后疫情”常态下口岸多元化疏港通道提供解决方案。

二、船代协同运作模式的基本要素

船代协同运作模式主要有三个基本要素：协同主体（由谁主导和参与）、协同方式（可协同的切入点有哪些）、协同条件（需做好哪些必要准备）。

1.协同主体

协同主体要具备开放、兼容的优质资源，以构成不同个体的共享基础。作为船代主流群体的公共船代面向社会化服务群体，提供的业务基本覆盖了口岸船代板块各环节全流程，并通过不断创新、推出增值服务来丰富和拓展代理产品，确保自身服务项目的市场先进性，同时操作系统及流程模式紧贴业界标准而更具普适性和便利性，为协同对接提供了可行条件。

此外，船代群体中的自船自代企业发展大致分为两种：一部分将顺应集中、精细化管理，逐步向内收缩，作为关联企业或业务部门融入自营船公司代理板块，被纳入自有航运服务产品整体管控体系；另一部分将结合自营船公司的主营业务，对船代职能细分、评估价值，进一步剥离附加值较高的业务项目，将认定为非船公司核心竞争力的那部分内容（如船勤、信息传输、费用结算等）外包给更具有规模经济性的公共船代，这就意味着自船自代企业的整体或部分职能将被公共船代所取代。在“缩”和“减”双重作用下，自船自代企业对外可开放的协同内容将会减少，主动参与协同的意愿会随之降低。因此，不论是从规模数量、可共享资源角度，还是从协同能力、参与意愿等角度来综合考量，船代企业间开展协同的主力军都将是公共船代，自船自代企业则按个别需求参与为辅。

2.协同方式

按照参与主体，船代协同方式可分为内部协同和外部协同。内部协同主要是指由相同船代品牌的单体企业间组织开展的协同方式，目前较多以国企船代总部、船代事业部等组织形式实施统筹。内部协同由于信任度高、可控性好，是目前协同实践中最稳定可行的主流形式。外部协同主要是指不同船代品牌所属成员单位间组织开展的协同方式。当自有船代体系的内部资源出现无法满足业务需求（如船公司指定订舱窗口），自主开发周期长，投入产出不具必要性、经济性等情况时，外部协同船代已有的成熟优质资源便成了必然选择，并且多数情况下，外部协同关系中合作各方共享的资源是双向、互利的，如不同代理船公司、航线订舱窗口互为开放。

按照地域范畴，船代协同方式可分为本港协同和跨港协同。本港协同主要是指在某一口岸港口共享优势资源、协作完成服务的方式，例如班轮联盟下同一港口的多家船代协作代理相同联盟内不同承运人或相同航线的不同舱位方业务。跨港协同主要是指多个口岸港口船代企业间的协同方式，这主要是为满足目前船公司向全程供应链服务商转型的发展趋势，对干支线衔接、集疏运、驳运代理需求不断攀升，同一船东在不同挂港要确保各环节的整体服务成本、流程、质量可控，这需要各口岸代理协作配合、无缝链接。

按照船代协同主要内容，船代协同方式可分为客户营销协同、订舱代理协同、系统标准协同等。有别于港航企业对资源禀赋要素（如港口岸线、堆场土地、船队、集装箱）的依赖，处于中间层的航运代理企业则更多地强调运营管理能力、服务产品质量、客户关系维护等软实力，特别对船代头部企业而言，将更为聚焦联合营销、港口议价、制定行业标准等方面的协作。

3.协同条件

首先，各口岸港口主要单体船代要厘清、盘活闲置资源，形成协同服务需求与供给池，这是集聚势能、产生协同意愿的原动力，即协同需求方认清某方面能力短板或服务产品缺失，希望通过合作或转委托等形式，以较低成本获取或使用他方资源，同时协同供给方具备适配、闲置的服务产能或资源可供使用，并借此获得合理的收益回报。

其次，各口岸船代服务产品要改变原有松散的“点状结构”，连点成线、连线成网，避免不必要的重复开发与产品建设，通过共享已有优势资源，发挥“网状结构”的联动优势，这既有利于降低协同运营成本，提升响应速度和服务效率，也有利于促进船代产品多元化发展，实现协同各方的互利共赢。

最后，各口岸港口船代具备并持续增强信息技术支持。互联网平台、云技术、大数据等信息技术是实现共享资源协同利用的重要基础，主要涉及确保协作供需双方匹配度，保障不同协作主体间数据交换格式标准化和安全性，提升跨地区、跨口岸信息传输的通用性和可靠性等。

三、公共船代协同发展的建议

当具备了上述协同基本条件，船代协同主体就可按需选择适合的协同方式，尝试开展协同合作。相较上游船公司客户普遍通过联盟形式进行资源共享，船代协同模式中的各参与主体准入门槛相对宽松、灵活，为了合作完成同一服务项目或达成同一委托客户需求，都会促成不同船代个体间的协作实践。为确保协同模式能够有序长效发展和良性存续，提出如下建议：

1.构建协同运营体系，确保组织管控有序

从组织保障来看，内部协同模式依托船代总部、事业部等组织形式统筹协同个体间运作，主要牵头协调、完成总对总市场营销，与战略客户签订合作协议等；对超越单一品牌的外部协同，则需建立不隶属于任何协作方、独立运作的协同中心，负责梳理、掌握协同各方资源，再根据需求申请做出最优配置方案，把控协同重要节点。协同中心同时也是牵头制定、协调包括利润分配、考核及退出标准相关的内部交易机制、协同规则规范的主导方。

2.增进协同各方互信，明确统筹与独立边界

不同于班轮寡头竞争市场多采取强强联盟形式，公共船代则是完全开放的竞争格局，市场参与者众多，因而更适合采用更为宽松灵活、受众面较广的协同模式。同时，船代行业的高成熟度也使得内部服务报价变得相对透明，这为协同各方坦诚合作、增进互信奠定了有力基础。此外，总部或运营中心在强化对协同个体资源统筹的同时，要谨守协同边界，注重契约精神，即平衡好集中与独立的关系，循序渐进扩大协同范畴与规模优势，建议在客户营销方面保留船代单体的独立定价权。

3.逐步拓展协同半径，转化协同成果为产品

目前同一品牌船代内部协同仍是主流合作模式，但随着信息共享、行业标准化等方面的不断发展，不同船代品牌企业间的外部合作比重将逐步上升，有利于扩大并深化船代企业间协同效应，通过逐步拓展协同半径、新增协同主体与协同内容，进一步融通、释放船代市场闲置产能，避免不必要的同质化服务产品建设与供给，实现更大范围内服务市场的供需动态平衡。

同时，要逐步重视将协同过程中那部分具有长效化、成长性价值的合作服务模式培育、转化为稳定的、创新性产品，以协作组织作为船代多元化、规模定制化服务产品的孵化器，产出具有船代整体特色的服务产品，并以此类服务产品作为协同模式的抓手，以协同催生产品、以产品推动进一步协同，从而营造良性发展，助力更多的船代企业主动参与到未来更具广阔空间的供应链协同角色中去。

四、结语

面对船代行业内部由来已久的供给过剩、服务同质化，以及客户需求端、外部环境变化不断深入所带来的双重压力，船代企业现已处于“逆水行舟、不进则退”的抉择关口，单纯依靠船代个体力量，通过寻求自身服务产品的改良与创新，将不足以支撑服务短板的总体改善、加快响应变革的迫切要求。因而亟须另辟蹊径，尝试以更为积极、开放的合作心态，由内而外地自除壁垒、合力突破。目前，船代上游客户端的共享模式已在这方面给出了很好的启发与示范，由此也可进一步预见，未来新的船代服务供需关系将不再局限于需求与供给个体之间，而将逐步延展为多元化需求与供给群体综合能力的博弈关系，为持续保障船代企业在供应链服务生态圈中专业化、功能性的整体定位，协同服务将成为必然。

“他山之石，可以攻玉”，公共船代企业间的协同发展模式正是通过共享、融通不同参与主体的优势资源，从而有效释放闲置服务产能，改善船代市场供过于求的局面。同时有利于形成更为高效、经济的多元化服务产品，以满足日新月异的客户需求，提升船代行业整体形象。