信息化通信系统建设项目风险管理研究

摘要：文章对建设项目风险管理过程进行了系统分析，并以B公司信息化通信系统建设项目为例进行了实践研究，给出了相应的应对措施。

关键词：信息化通信系统项目；风险管理；应用

doi：10.3969/J.ISSN.1672-7274.2023.04.044

中图分类号：F 272.3，TP 3" " " " " " " "文献标示码：A" " " " " " " "文章编码：1672-7274（2023）04-0-03

Application of Risk Management in Information Communication System Construction Project

SHAO Tong

（Deep Space Exploration Laboratory， Beijing 100195， China）

Abstract： This paper makes a systematic analysis of the risk management process of the construction project， and takes the information communication system construction project of Company B as an example to carry out practical research， and gives corresponding countermeasures.

Key words： information communication system project; risk management; application

如今，许多企业为了提高自身竞争力，引入了新型的信息管理系统，通过该系统来完成生产管理[1-2]。虽然提高了公司的管理效率与质量，但也产生了诸多问题，本文将以B公司信息化通信系统建设项目为例，进行风险管理研究，并提出了相应的应对策略。

1" 信息化通信系统建设项目风险管理的过程分析

建设项目风险一般包含两种意思：一是对项目目标可能造成的负面影响；二是对项目目标造成的正面影响。风险管理是一种过程，如项目团队评估给项目带来影响（包括消极和积极的影响）的事件，这些事件出现的概率和所造成影响过程都需要进行确定[3]。根据以往的建设经验可以发现，保证项目成功的关键性因素是风险管理，而在风险管理中，如何对风险进行预防则是关键所在。因此，项目经理应当全身心投入到项目风险管理之中，并调动团队的主观能动性，以更好地应对各种项目风险。风险管理除了要做好前期的风险规划，掌握各种风险因素，还要对风险进行定性、定量分析，给出科学合理的应对策略，以切实实现项目的风险管控。相对性、随机性、可变性是风险独有的特点，其中，相对性指的是风险的出现与项目主体活动存在一定关联，也就是说项目主体不同，那么风险发生的概率也会有所不同，这种影响并不统一。综上，项目风险管理的全过程包括了风险规划、识别、分析、应对、控制，该过程是一个动态的过程，应实时掌握项目各项指标的变化情况，以便更新。具体管理过程如图1所示。

1.1 风险规划

从风险的特点来看，项目风险管理规划的实现关乎着项目建设成功与否，因此，风险管理规划在此之中占据着重要的地位。对项目进行规划分析，了解其实现目标要素和风险程度，对项目的正向推进具有重要的现实意义，其能够为项目推进提供时间和资源保障并为风险管理奠定基础。在风险规划期间，需要对项目管理的计划、目标要求等信息进行系统挖掘，而后借助现有技术编制出与之对应的风险管理计划。在管理计划中，需要掌握的内容有很多，如团队成员与职责。每位成员在团队中所担任的职位决定了其应承担的职责，所以务必给出明确的定义，这样才能落实每位成员的工作权限与职责，根据不同职位的成员，给出有针对性的汇报制度、渠道、频率，以实时掌握不同层次的信息，为后续的策略制定奠定扎实基础。同时，风险类别的确定是必要的。通过这道层序能够为系统提供一个能够满足风险识别与管理的标准。正常情况下，概率定义可视为相对比例，比如将A风险概率设置从“绝对不可能”到“基本确定”，也可以通过数据的方式进行表达，如10%、25%、40%、55%、70%、85%等（图2）。当然也可以用程度词来进行表达，如“极小”“小”“中等”“大”“很大”等。

1.2 风险识别

风险识别是识别影响项目目标风险因子并将其记录在案的过程。风险识别期间，参与者除了项目团队成员，还应包括相关专家、公司领导、客户等人。风险识别是个长期不断更新的过程，不属于一次性的工作。在项目建设期间，虽然已识别的风险可能会消失，但是新的风险也会随之出现，因此，风险管理团队需时刻保持应有的敏锐性，以严谨认真的工作态度实时对项目建设进行把关。

1.3 定性与定量分析

通过评估风险发生概率及对项目目标影响的情况，给出风险排序表，则为定性分析。在对风险概率进行评估时，需要对所有风险发生的可能性进行系统调查，并对项目成本、进度、范围、质量所造成的影响进行综合分析，找出其中的积极和消极影响，实现“促积抑消”目的。在评估期间，应当借助一切可以借助的资源，如公司内部资源、专家团队项目经验、成员项目经验等，同时也可以通过访谈、会议等方式促进风险概率与影响程度评估的进度。所有风险都是在特定条件下发生的，风险概率大小与这些条件有着内在的相关性，所以，在进行记录时应当将这些条件记录在内，以便后期的策略应对。等级分类可以通过极大、大、中、小、极小五个等级进行定性，以明确风险发生概率与其影响情况。对于定义为极小的风险也可以登记到清单中，以更好观察。定性分析结束后，通过量化分析的方式对较为重要的风险进行定量分析，即以数据的方式展现风险对项目的影响。一般情况下，借助蒙特卡洛模拟和决策树方式进行量化分析。其一，这种建模技术成为随机模拟法，通过建模的方式对求解的问题进行逐一求解，计算出模型参数，找出问题的近似值。其二，这种分析工具有个专有名词：预期货币价值分析，即在不确定状态下，对风险发生所造成的影响进行平均计算。当计算所得的结果为正数时，则代表这种影响对项目是积极的，是一种机会；当计算所得的结果为负数时，则代表这种影响对项目是消极的，是一种威胁。所影响结果与风险发生概率的乘积为期望货币总价值。定量分析的方式可以更加明确清晰展现风险信息，为后期的决策制定与减少项目不确定性提供了数据支撑。定量分析并非一次性分析，也可能是多次分析，以切实掌握项目总体风险的可接受程度，披露风险趋势。

1.4 风险应对

通常情况下，在面对积极性风险时，采取以下三种应对方法：一是开拓，通过这种方式剔除不确定性因素，使积极性风险发生成为必然，为项目带来积极性影响。二是分享，通过这种方式将积极性风险分享给项目的利益相关者，借助他们的力量促进风险的发生。三是提高，通过这种方式提高积极性风险发生的概率，促进项目建设的发展。在面对消极性风险时，采取以下四种应对方法：一是回避，通过修改项目方案的方式剔除消极风险发生的条件，同时还可以通过增加项目目标的保护力度或放宽项目要求降低消极风险对项目目标的影响。二是转移，通过购买保险的方式实现风险转移，另外也可以寻找第三方担保进行风险转移；三是减轻，通过冗余设计的方式降低风险，使之保持在一个可以为大家接受的范围之中。四是接受，即一定程度上接受消极风险存在的事实，不做出干预。风险应对的方案多种多样，可以在评估后选择出最为科学合理的应对措施。

1.5 风险控制

风险控制涉及的面较广，不但包括已识别风险的追踪观察、检测、评估等，而且还包括新风险的识别与分析。偏差和缺失分析是风险监控期间使用的一种手段，离不开项目实施期间绩效数据的支持，所以，绩效数据的确定是该技术施展的前提。风险监控的定义与项目实施过程密切相关，基本上会涉及纠正措施、替代对策、项目管理计划、备用计划等。风险应对责任人需要定时将计划的有效性、未预料的结果、中途纠正措施等上报给项目经理。监控风险除了要更新组织过程资产，还要对风险管理模板、经验教训数据库进行实时更新，以满足建设项目发展需要。

2" 信息化通信系统建设项目风险管理实践研究

为了检验建设项目风险管理过程的可行性，以B公司为研究对象进行实践研究。在建设项目实践期间，项目成员将风险管理知识运用于实践中，根据以上风险管理流程进行系统性分析。其中，在规划阶段，项目成员进行了多次会议商讨，并根据多种文件完成了成员风险职责的分配工作，如风险清单、风险管理流程、项目章程等。以周为单位，向项目责任人汇报风险管理进程，并进行必要总结，而对于风险的追踪要一追到底，不可中途放弃，在风险事件消失或已对项目目标无影响后则可结束对该风险的追踪。根据会议记录，完成风险管理初稿，这份初稿由项目领导、专家、客户干系人等进行审批，但客户干系人未对初稿进行签字确认，理由是未对管理风险进行定义，针对这一问题，项目成员对初稿重新进行了修改，给出了最终的风险管理计划，得到了审稿人员的全体签字通过。在风险识别期间，安排组员对系统进行编码、设计、测试、验收，设备安排、人员配置和制定保障制度等同步进行，鼓励成员发表自己的见解，识别出建设项目中的风险事件，并对该时间进行合理分析，找出风险事件对项目进度、成本、范围、质量等的影响程度，而后给出最终的风险结构，完成风险登记册。所有项目在建设期间，均会伴随着风险的产生，但关注力度与风险严重度有关，对于重点风险需要投入较大的关注度，而对于较小的风险则注入的资源相对较小，但不可无视其存在。通过分析得知，需要重点关注的风险有三点：一是技术风险，这里的技术风险类型多种多样，包括技术开发风险、技术不足风险、技术使用风险、技术保护风险、技术转让风险、技术取得风险。这些风险的产生与系统结构设计集成相关，这是由于系统开发具有全面性，需要与客户集团子公司挂钩，即与其加工生产设备互通，完成数据直连。二是组织风险，该风险的产生与测试专家到场的准时性有关。三是管理风险，该风险主要是由项目干系人需求不同导致，不同部分、不同分厂均有不同的需求，所以在管理层面上，会滋生出不同的管理风险，难以统一管理。在定性分析环节中，项目团队成员根据前面制定的管理计划对风险进行评估，对其所造成的影响进行分析，确定最终的风险分值，而后进行等级排序，以便组织在关注度和资源上的合理投入。在定量分析环节中，项目团队根据风险等级排序情况，邀请相关专家对项目进行预测，并借助三点估算法计算出风险影响值，完成《风险分析监控表》的更新工作。

在风险应对环节上，采取的措施有三：其一，聘请一位技术工程师负责接口的设计与管理，并实时报备接口的运行情况，收集不同部门数据文件传输需求与格式，根据实际情况进行统一协调，确保接口运行的通畅性。其二，因为测试专家肩负的任务不止一个，所以要保证手头上的任务能够顺利完成，之后参与到测试环节中。故经过与领导的商议，决定聘请多一位测试工程师以待不时之需。其三，着重研究了沟通管理计划，以满足各部门对系统的需求，同时对所有用户的联络窗口进行了登记，在需要变更时与客户沟通确定后才进行落实。在风险控制环节中，对已知风险进行实时性评估，探寻新的风险，并以周为单位，向上级领导汇报风险进度，并对对应措施进行积极性调整，实时掌握风险动态情况。

3" 结束语

总之，在对信息化通信系统建设项目进行风险管理时，首先，应当做到风险识别的全面性，作为项目经理，在风险管理前期要集思广益，听取专家意见和建议，以做到对风险的综合分析与识别。其次，提前制订好风险的应对策略，确保风险发生后能及时应对，避免处理不及时导致损失的加重。最后，项目经理要时刻保持良好的心理素质，对项目树立信心，在面对风险时能够从容应对，在遇到未知风险时也能保持镇静，利用良好的心理承受能力，为团队成员树立榜样，带领团队成员直面风险。■

参考文献

[1] 朱明亮．浅析ERP信息管理系统在企业中的应用[J]．中国管理信息化，2022，25（22）：107-109

[2] 尹杰．浅析企业信息管理系统中的安全策略研究[J]．网络安全和信息化，2022（11）：124-126.

[3] 王海青．基于风险管理的内部控制研究[J]．财会学习，2022（30）：161-163.