管理会计视角下企业深化业财融合的“困境”与“破局”之道

杨欢 中国船舶集团有限公司第七一六研究所

引言

近年来，为提升市场整体竞争力、实现长期可持续发展，我国经济发展逐步由高速发展迈向高质量发展。作为商业通用语言及经济运转记录者的会计领域更是要适应时代变化趋势，将发展重心由传统关注事后核算的财务会计体系转向关注预测分析、决策支持、价值及效率提升的管理会计领域，进而服务于微观至万千企业、宏观至整个社会经济的高质量和可持续发展。

一、业财融合—管理会计转型的必然趋势

立足经济本质，“业务”与“财务”总是相伴而生，会计更是记录业务过程与经营结果的商业术语。然而自工业革命以来，专业化分工和协作的理念在全球范围内盛行，在极大提高了专业化精益管理水平和经济运作效率的同时，也带来经营管理模式的藩篱。各业务部门各司其职，清楚界定“业务边界”和“职责权限”，缺乏多边交流和信息交互，经营决策往往基于各自部门实际利益出发，难以真正立足公司整体战略。泾渭分明的运转模式造成内部协作效率低下，无形加大隐性沟通成本，副作用巨大。在这样的背景下，要实现管理提升，必须打破隔阂、鼓励融合。

近年来，国家已通过系列政策，强化导向作用，鼓励财务走进业务、协作共生。2014年财政部印发《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，首次引入管理会计理念，定义管理会计是通过运用相关信息，在单位规划、决策、控制和评价等方面发挥重要作用的管理活动。2016年财政部又印发了《管理会计基本指引》，进一步明确管理会计应遵循融合性原则，嵌入单位各相关领域、层次、环节，基于业务流程、运用管理会计工具，实现财务和业务有机融合。国资委更是于2020年和2022年分别印发《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，进一步强调国有企业要不断加强财务管理，提升价值创造能力，以业务流程为基础，将财务和业务进行有机融合，进一步加快建设世界一流财务管理体系。

那么究竟何为业财融合？按字面意思通俗理解，就是要实现“业务”“财务”的有机融合，运用信息技术打通数据通道，通过业财信息的整合与共享，贯通全员、全要素、全流程，实现“资金流、信息流、业务流”数据的共享与融合。业财融合应基于“大财务”“大业务”视角，业务应贯穿销售、采购、生产、质量管理、人力资源管理等全业务链条。而财务应不局限于以费用报销、成本核算、资金管理为代表的传统财务会计领域，更要深入涵盖风险管理、战略规划、成本控制等管理会计范畴。通过“大业务”与“大财务”的“双轮驱动”“双向奔赴”，实现资源优化配置、支撑业务决策，最终实现企业整体价值提升。

二、企业深化业财融合所面临的“困境”

（一）业务、财务“泾渭分明”“目标不一致”

业财融合的前提是相互合作、信息共享，而专业分工与分立的经营考核指标，导致业务与财务越走越远。例如销售部门更关注合同签订与回款、采购部门各关注采购周期、采购价格，生产部门更关注产品按时交付率、一次合格率，每个部门都更加关注与自己相关的工作目标能否达成，部门绩效能否实现最大化，在此过程中公司整体战略目标往往被忽略。财务部门作为业务的记录者，工作重心往往集中于费用报销、成本核算与控制、资金管控。财务与业务部门的工作重心与关注点不同，彼此作为独立个体开展工作，工作目标难以有效统一且时有冲突扯皮，沟通机制欠缺，彼此不理解、各说各话，很难站在对方及公司整体角度思考，造成业财融合推进缓慢。

（二）业财融合复合型人才不足

相信每个单位都不缺独立的研发大拿、财务专家、销售冠军，但是既懂业务又懂财务且精通数字技术的复合型人才明显储备不足，导致看问题视角单一，大局意识欠缺，无法实现资源最优配置和公司利益的最大化。比如财务人员不懂业务，无法发现研发端通过哪些优化设计可以实现成本压降、质量提升。业务人员不懂财务，无法在合同价格谈判时充分考虑税收、资金成本等财务指标。究其深层原因，首先，我国高等教育阶段对人才的培养更侧重专业课程，而对实际工作中都会运用到的“战略管理”“信息技术”“业绩管理”等公共学科培养欠缺，一定程度上造成理论与实务脱节。其次，各企业内部分工明确，业务部门分立众多、各司其职，跨部门交流、轮岗机会较少，导致在日常工作中很难有机会“跨界”增加知识储备。

（三）信息孤岛尚未打破，缺乏业财融合的信息集成系统

随着大数据、人工智能、区块链等信息技术的飞速发展，“实现数字化转型、助力管理提升”理念已被大部分企业上升至战略高度，并投入大量精力、财力开展信息化建设。为满足各业务链条实际业务开展需求，近年来诸如OA平台、财务信息系统、生产管理系统、PDM系统等独立信息化管理平台如雨后春笋般搭建，极大地提高了各专业业务领域的运作效率。但是各信息平台独立、繁杂，也造成信息独立分散、缺乏统一的融合标准，难以针对业财信息有效进行整合与共享、财务信息与业务信息仅在各自部门内部流转，业务流程的整体梳理与统一的信息标准构建不足，贯穿全业务链条的信息平台尚未真正建立，信息孤岛迟迟难以打破。业务和财务工作人员日常仍需耗费大量人力、精力进行跨系统信息收集、交互，且无论是财务端还是业务端都很难追溯全流程信息及数据。

（四）预算粗放、主体单一，难以满足经营决策需求

传统预算模式下，提及预算，大家往往仍会片面理解为一项财务工作，由财务部门牵头主导预算编制。业务端源头对预算的重要性认知不足，导致配合度、参与度不够。财务部门编制预算时难以获取有效信息，导致预算与实际脱节，难以发挥预算管理作用。且业务信息传递滞后，联动性差，财务部门对销售、生产等业务变动信息掌握不及时，预算无法及时调整。受限于信息的有限性、滞后性，企业传统预算口径往往较为单一，预算更关注诸如“差旅费”“业务费”“会议费”等刚性且较为可控的费用类科目，而销售、生产、采购等业务预算粗放且未真正有效建立起滚动预测模型，业务数据难以实时抓取、传递，财务末端无法获取有效信息，导致预算往往不准且没有实际参考价值。

三、企业深化业财融合的“破局”之道

（一）营造业财融合的良好氛围

当前业务、财务沟通交流障碍多，彼此不信任，泾渭分明的“领地”意识较强。财务人员每日与各类票据、数据打交道，大量的精力投入在费用审核与记录中，没有余力深入业务，往往被贴上不懂业务的标签。而业务人员由于不懂财务也经常在商务实践中“笑话百出”。要打破这一尴尬局面，第一步就是要将“深化业财融合”提升至公司重要的战略目标、在公司上下营造业财融合的良好氛围。

“业财融合”很大程度上可以理解为“一把手”工程，最高经营层必须带头阐明观点，强调业财融合的必要性、鼓励打破边界、实现协同融合。中层管理人员应积极宣贯公司管理意图，串联上下级和各业务流程，贯彻业财融合管理思路、优化组织结构、搭建有效沟通渠道。普通员工应积极领会业财融合管理意图，主动打破“隔阂”，提升业财融合能力。

“业财融合”的有序推进也需要依托良好、有效的沟通渠道。各企业应结合自身实际情况，建立一套高效的业财融合渠道。例如，部门层级，可通过建立微信群、QQ群等实现实时共享工作进度、反馈工作问题，提高沟通效率。而公司层级应定期组织如月度经营会、协通沟通会等，扁平化沟通层级，增强信息传递的及时性、统一公司级管理目标、提高内部沟通效率。

（二）加强复合型人才队伍建设

可以预见，未来兼备业务知识、财务知识与数字技术能力的复合型人才，将成为企业发展不可或缺的瑰宝，更将成为企业高质量发展的引领者。企业必须提前策划、强化复合型人才队伍建设。首先，企业在人员招聘时，应更关注复合型人才的储备，例如给予本科、硕士阶段跨专业学科人才及多学位人才更多机会。其次，内部应建立“奖惩明确”“导向清晰”的用人机制，在选人用人、薪酬调整时更多关注员工复合型能力，引导员工主动打破“隔阂”、走出舒适区，提升自身业财融合的复合型能力。企业也应该多措并举，给员工创造良好的学习条件。如组织业务人员与财务人员进行双边培训，通过经验分享、专家培训、知识竞赛等多种形式，使财务人员熟悉业务流转流程、掌握基本业务知识，使业务人员明确公司战略经营目标，了解基本财务常识。企业也可通过定期组织人员轮岗的方式，提升业财融合能力。如财务人员可积极深入了解采购端、生产端业务流程，研发端可定期与财务人员、生产工艺人员交流，跳出单一业务领域的固化思维，提升财务思维与成本管控意识。

（三）夯实业财融合数据基础，搭建业财融合一体的信息集成系统

“工欲善其事，必先利其器”。实现业财融合，必须依靠信息技术。当前，借助OCR、RAP、财务云、数据发掘等信息技术，以大幅提高财务核算效率，让财务人员有机会走入业务，挖掘数据价值。而下一步就是要打造服务“业财融合”，实现跨业务链条的信息集成系统，实时进行预测、核算、跟踪，实现“物流、资金流、信息流”的有机统一。

如何在海量数据中抓取有效信息、实现各业务链条信息交互、数据统一的核心是提炼“共用的规则”，即实现业务处理操作规则和财务管理、核算规则的统一。数据规则转化核心在于“标准化”规则的确定，这需要业务端、财务端通力协作。业务端要牵头针对现有业务流程全面梳理各类经营业务场景，财务端要提炼反馈每个业务场景的财务与价值管控需求，配合业务端明确业务操作方式，将聚合后的财务面向业务的每一条风控规范及操作处理能力转化为系统可自动执行的数据规则，并按精益化思维优化现有流程，以业财融合思维驱动流程优化，形成企业级“共用的规则”。通过有效的规则提取，将业务逻辑转化为数据规则，进而可以快速抓取相关数据元素进行汇总，形成企业统一的数据图谱，支撑企业多业务、多层级、多条线的数据交互、满足经营分析与决策数据需求。

（四）强化全面预算体系建设，提高预算与业务端契合度

业财融合的实施关键在于明确业务、财务结合的着力点，并制订合理的融合计划和实施计划。基于企业发展战略，涵盖经营、投资、财务等一切经济活动和“人、机、料、法”全业务环节的全面预算可以当作深化业财融合的有效落脚点。以往由于财务人员缺乏对业务的了解，业务端参与不够，编制出的预算通常没有实际管理意义，导致管理会计强调的“预测分析”“决策支撑”理念难以有效落实。

提高业财融合的深度和广度，必须以构建全面预算体系为抓手，提高业务的参与性、与财务端的融合性，真正实现双向互动、双轮驱动。搭建全面预算管理体系，要坚持“先业务预算后财务预算”思路，以销售订单为起点，坚持“以销定产、以产定采”原则，合理安排“产-供-销”“进-销-存”。全面预算的编制不是一次性任务，应是根据实际业务开展情况不断滚动循环预测、不断优化调整的，借助信息化手段、通过“标准化”语言规则的确定，实时串联业务端与财务端数据，业务端及时传递、反馈客户和市场需求，进而搭建滚动销售预测、生产预测、采购预测模型，在此基础上财务端开展收入预测、成本费用预测、资金预测等，预测结果及时反馈至业务端，从而助力业务端发现经营问题、有针对性地调整经营策略，最终实现财务预算与业务预算的有机融合，“人力、物力、财力”资源的优化配置、经营效益的整体提升。

结语

业财融合是时代变革和财务转型的必然趋势，深化业财融合是一项系统性、长期性、复杂性的系统工作，不可一蹴而就。俗语有云“点滴汇聚，以成江河，梧桐并闾，极望成林”，业财融合的理念应贯穿全员、全要素、全流程。每个人、每个环节的每一次交流、融合尝试都代表我们距离“业财融合”又迈进了一步。