比谎言更可怕的，是对真相视而不见

很多时候，人们宁可忽视错误，也不愿面对事实，领导者亦然。美国达特茅斯学院塔克商学院战略和领导学教授悉尼·芬克斯坦常年致力于研究什么是“好企业”以及“聪明的管理者”，他在对40家遭受重大失败的公司深入调研后，在著作《成功之母》中提到：有四种破坏性的行为，会在不知不觉中将企业带入深渊。

这四种行为模式表现为：企业领导者个人的认知错误让公司无法看清现实；不正确的态度让错误继续代替真相；沟通系统中处理潜在的紧急信息的环节出了问题；领导的特性让企业的领导者们无法纠正自己的错误。

领导者往往不愿面对事实。正是因为不愿面对真相，所以高管选择龟缩于自身的错觉之中，抑或是拒绝承认错误，用傲慢抵抗事实。

领导们更愿意相信自己的权威从不被挑战，他们对公司内部的动态了如指掌，并且拥有及时预见未来变化的能力，即使在有些情况下，这种感受只是领导一厢情愿的错觉而已。而这背后，其实是领导权威性对人们观念根深蒂固的植入，领导必须要成为标杆性的存在，成为缔造奇迹的那个完美领袖。

如果探究这份思想的起源，可以追溯到工业时代。彼时，公司还是纯线性的组织架构，并且相当静态，拥有知识和权威的领导站在组织金字塔的最顶端，整个组织通过严格的等级层次，让命令从上往下逐层传达和流动。在这种架构中，公司的领导者是拥有所有答案、全知全能的领袖，是标杆和信仰一般令人仰望和崇拜的存在。

随着社会的发展，组织架构逐渐发生了变化，矩阵式结构和扁平式组织出现在新兴公司。但更多情况下，“领导具有权威性”的思想，依然影响着很多人。

为了改变这种观念，领导要明白：没有一个人是全知全能的，没有人是永远正确的。对于理想的组织结构而言，企业就像是一个拥有自我改善、自我适应能力的系统，可以通过下属、同事之间不断的沟通反馈，对整个系统进行改善。

作为领导者，其职责并非只是传统理解中的制定战略，或是对下属给出建议指导，还包括正确处理组织中存在的各种意见，它们可能是正面赞扬，也可能是负面评价，领导者需要统一搜集，进行协调并给出反馈。

哈佛商学院名誉教授迈克尔·比尔一直在研究内部的反馈路径。他认为，组织中存在着“沉默的杀手”，它们就像动脉中的斑块一样，阻止或是扭曲了组织中有意义的信息流，从而损害组织的健康。

为了消除人们对高位者的顺从，可以参考事后回顾法（After Action Review），这包括四个组成部分：理论上应该发生什么？实际发生了什么？如果有下次，我们还会采取哪些相同的步骤？如果有下次，我们将采取哪些不同的步骤？

在事后回顾法中，着重考察的是人们采取行为背后的动机，以及这份动机是否导致了最初所期望的结果。通过这种评估方法，个人在事件中的表现被淡化了，最重要的不是责备或是惩罚，而是回顾整个组织的做法，以及下一次应该如何改进。