打造数字化转型新底盘

前言——企业管理和人才战略面临全新的挑战

在如今全球数字经济高速发展的时期，新冠肺炎疫情的出现进一步加快了数字化变革的节奏，后疫情时代对企业的数字化改造提出了新的挑战，也提供了新的机遇。在变革中，管理人才的数字化能力需要进一步重塑、精进和升级，以让组织能面对未来的不确定性。在VUCA时代，随着外部环境的持续变化和数字化技术的持续发展，数字化变革将成为企业需要在长期推进中不断评估的工作，其成功与否也将决定企业的长期竞争能力。

在VUCA和数智化时代，管理升级、战略转型和业务创新三方面的要求对企业组织能力提出了挑战。组织发展、人才先行，组织能力的提升要求企业首先拥有能力多元化的管理人才。可以预见的是，所有的企业都可以利用数字化技术创造更多价值，企业的管理人才未来都将在数字化的环境中工作，因此企业管理人才的职责和能力要求都将随着企业的数字化转型而发生变化。

复合型人才需求分析

2.1 复合型人才的需求起源

企业内、外部环境面对的新变化要求企业具备新的增长范式，才能在未来的竞争中处于优势。

外部环境，即数字时代环境的主要特点包括：

数字科技引领变革

信息沟通去中心化

商业环境越来越VUCA（Volatile，易变的； Uncertain，不确定的；Complex，复杂的；Ambiguous，模糊的）

市场需求快速变化

客户与员工追求个性、自主、共创

网络开放式系统（即人与人的界限随着信息化的发展，正在消融和弱化）

工作模式人机融合（即我们的工作已经离不开电脑、手机等机器设备）

内部环境，即数字化转型时期，组织内部呈现出了这些主要特点：

机械化刚性转向敏捷柔性

从管控转向自发自主

突破边界的快速协作

提升参与度和创造力

从保守转向创新、灵活

从注重岗位职责转向能力素质

在数字化时代，企业愈发重视敏捷，组织结构持续迭代，过往对管理人才的职责定位和胜任力要求也不再适用，对人才能力的要求也不应局限于业务需求，而应满足企业长期数字化转型和价值链优化重塑的需要。

数字化技术不断地模糊企业的边界，企业跨界扩张越来越普遍，企业面临越来越多的跨界竞争，对企业的管理、人才战略提出了严峻的挑战。根据我们对900家不同行业企业的调查问卷调研，超四成受访企业的高管都回复表示行业格局正受到跨界竞争对手的冲击（图1）。而得益于数字化技术，尽管在近两年面临着疫情对经济的冲击，仍有近四成的受访企业表示准备在现有业务的相关领域进行延伸或者跨界进入其他领域（图2）。

面向未来，企业需要情境式复合型人才，即该人才善于根据工作环境的变化，调整自己的思维模式和行为模式。例如，一开始发展起来的电商大都是静态的，人才更侧重在后台工作；而发展到现在，电商向直播带货的动态模式倾斜，就需要人才能去和消费者快节奏地互动。那么在这样的变化中，情境式的人才就能快速调整自己的节奏，去适应新的工作任务。

2.2 什么是复合型人才

在数字化时代，企业愈发重视敏捷，组织结构持续迭代，过往对管理人才的职责定位和胜任力要求也不再适用，对人才能力的要求也不应局限于业务需求，而应满足企业长期数字化转型和价值链优化重塑的需要。因此企业在设计人才战略时，不应再依照业务内容去寻找所需要的人才，而应从更宏观的层面出发，对人才团队进行更系统的布局和规划。

企业参与市场竞争的刚需，就是拥有更多掌握先进生产力的复合型人才。复合型人才则是对于当前管理人才复合能力需求的体系化概述，是指至少拥有两种专业技能，又懂得领导、管理知识的人，博学杂科，并能融会贯通的高级复合型管理人才。复合型人才具备复合性、发展性、创新性、竞合性，能帮助企业在时代发展中不断成长，保持竞争力。

通用领导能力和认知进化能力是能力模型的基础，代表着管理人才的“软”技能。这类技能对所有的岗位都是有效的，管理者具备了这类技能之后，无论干什么岗位，都具备了速成的能力。

岗位胜任力和业务超越能力则代表了员工尤其是管理岗需要不断拓展的专项能力，代表着管理人才的“硬”技能，代表了管理者的特别突出的某项专长，是管理者的独特竞争力。

1） 通用能力：所在业务单元的基本能力，如战略、组织、运营、管理能力、领导力、目标管理等。在数字化时代，管理者需要掌握数字化技术的基础知识、数字化应用场景知识、数字化场景中的行为常识和前沿技术发展常识。

2） 认知进化：VUCA和数字化时代所需要的认知层面的升级，如动态战略思维、用户导向、运用数据驱动运营、“创新脑图式”构建、“技术-场景”革新等。数字化是由技术驱动的，颠覆性技术的出现催生了许多新的场景。了解数字时代的新技术、新知识是对这个时代新场景下领导者的基础要求；同时他们需要具备运用数字技术进行工作的思维方式和能力，还需要在掌握前沿技术动态的基础上，进一步用自己的独立见解，洞察新技术在自身行业或者专业的应用，从中发现创新迭代的机会。

3） 岗位胜任力：在特定岗位所需要的具体技能。如战略制定、管理决策、目标导向、团队领导、人才培养等，最终赋能组织。关于特定岗位的数字化应用场景知识和前沿技术发展常识方面，管理者需要及时了解本行业数字化发展的前沿知识和应用状况。

4） 业务超越能力：超越业务之上的新型能力。如业务协同、产品和运营、数据建模和分析、技术应用等，这要求人才能够敏捷地感知环境的要求和自己的短板，迅速获得适应新的工作要求的技能。对于领导者来说，则是能适应数字化时代的变化，敏捷调整业务策略，实现业务目标。

对于引进管理人才，企业需要在复用其原有部分能力的基础上，融合新战略培养他们新的管理者技能，帮助他们融入新组织。

以销售管理人才为例，如今其所要管理的人、货、场都与过去完全不同。得益于数字化技术，企业的销售部门如今可以更精准地触达客户需求，更便捷地与客户互动，进行个性化的销售和服务，与客户建立起更长期的服务关系。因此，市场营销人才需要能够借助数字化赋能，进行客户全生命周期的价值管理，并借助数字化渠道持续升级品牌力。

对于销售部门的管理者来说，在基础的领导者通用能力上，如今需要具备的一项核心能力是数据素养，包括数据定义、数据收集、数据建模、数据分析、数据决策等。在岗位胜任力上，销售管理者需要具备数字化营销、制定销售SOP、渠道管理、人才培养等能力。在业务超越能力方面，随着数字化变革带来的商业组织扁平化，销售管理者需要具备产品思维、运营能力、数据挖掘、横向业务协同等跨专业领域的能力。

对于数字化变革中的企业来说，要在时代浪潮中占得先机，需要引进和培养掌握先进生产力的复合型管理人才。对于引进管理人才，企业需要在复用其原有部分能力的基础上，融合新战略培养他们新的管理者技能，帮助他们融入新组织。而对于企业内部培养的管理人才，企业需要在培养其传统管理能力的基础上，让其能首先实现认知进化，再培养必要的新能力，最终帮助企业实现组织进化，取得商业成功。

2.3 数字化时代对复合型人才的需求

根据我们对900家企业数字化转型情况的调研发现，近八成受访企业数字化转型已开展超过一年，大部分开展了数字化转型的企业已完成对数字化转型的初步探索，逐步进入数字化的深水区，但成功实现了全面数字化转型的公司仅占7%。企业数字化转型的成败，高管在认知进化层面对数字化的理解和推动，在其中起到至关重要的作用。数字化转型成效越高的企业，高管对数字化的理解越深。尤其在数字化转型处于行业领先的企业中，高管理解数字化并在全公司范围内进行积极推动的比例，远高于其他层次的数字化转型企业（图3）。

因此，数字化转型的成功很大程度上依赖于企业设立专门的负责数字化转型的领导团队，确保各层级上的领导者能够按照顶层设计，系统性地推动和执行数字化转型实践，并配合改进组织架构和业务架构，对企业整个人才体系和组织能力进行升维，这需要领导者具备专门适用于数字化时代的复合型管理能力。

在企业领导者的认知进化层面，企业管理层要以开放和引领者的心态拥抱数字化变革的潮流，不断升级认知，探索数字化对于企业业务边界的拓展，了解数字化的实用价值、数字化能实现的业绩提升、如何让数字化技术带动具体业务和产品的创新、如何为用户提供更好的产品和服务，设定可落实的变革目标，利用数字化驱动业务的可持续增长，并且在岗位胜任层面将数字化变革的战略和计划落实到与下属部门的沟通，投资于合适的数字化技术，优化企业的工作环境和业务流程，不断重塑工作方式。

但是，对于管理者而言，仅有认知还不足以领导企业走向成功，数字化转型对企业领导层的能力要求也更为严格。企业需要精准识别从领导层到核心员工，再到普通员工的数字化能力模型，并有针对性地以学习发展，提升员工能力。

数字化变革的内涵不止于应用数字化技术、智能设备、线上管理平台等，还在于组织能力和人才能力的革新，最终建立一整套数字化生态系统。数字化转型中，对人才能力的需求时刻在发生变化，领导者需要对于市场环境和发展趋势具备预见，制定合适的人才战略，培养未来数字化时代领导者的业务超越能力。从调研中我们发现，数字化转型中，企业领导者最被看重的能力品质是领导力和承担风险的能力。可见即使在数字化转型浪潮中，管理者的通用管理能力仍然是企业成功的根本。

根据受访企业对于数字化转型情况的评分和汇总，缺乏具备数字化相关关键技能的核心人才是企业数字化转型最大的痛点（图4）。尤其是处于数字化转型早期阶段的企业，人才匮乏较为严重。企业需要精准识别从领导层到核心员工，再到普通员工的复合型能力模型，并有针对性地学习发展，赋能员工以人才发展路径所需的业务超越能力。而即使是数字化转型已取得相当成效的公司，也需要持续地培养数字化人才，持续升级企业的核心数字化能力。

随着数字技术的应用，企业的业务边界不断扩大，企业间的跨界竞争正变得越来越频繁。与此同时，在企业内部，随着数字化技术的不断深化，业务人员需要具备数字化思维，企业内部跨部门协作的增加，也对员工的综合素质提出了更高的要求。企业需要培养专长突出而又知识广博、经验丰富的复合型人才，帮助企业进行多门知识的迭代、业务的创新、能力的发展，以多专多能的特征满足企业高速发展的需求。

2.4 复合型人才能力解构

在数字化时代，企业的商业模式和价值链都会被改变。处于数字化变革中的企业需要打造敏捷组织，提高灵活性，打造跨流程、跨人员、跨技术的解决方案，驱动工作、生活和交易方式的根本改变。这意味着管理者需要具备跨职位、跨岗位、跨行业的领导能力（图 5、表 1）。

如何塑造复合型人才

每个岗位的复合型人才能力模型都应根据该职位在公司战略和价值链中的作用，以及人才个人的发展路径进行定制，从而实现人才、岗位和学习体系的一体化。

3.1 人才盘点

企业人才发展的第一步，是在选拔和引进人才之前进行人才盘点，把组织战略与人才资源链接在一起。企业需要根据组织的发展需求和市场环境的变化，以及组织现有管理团队的特点，去找到能够匹配组织发展战略的人才。

盘点人才主要是盘点人才的绩效、能力和潜力，再结合公司的发展现状，以制定人才战略的具体行动计划，落实到人才的选、育、用、留，最终形成一张人才发展地图，运用于完善的人才梯队建设。这样的整个人才盘点流程需要以数据作为基础，企业需要为人才进行全方位画像，以应用复合型人才能力模型。测评数据应由基础数据和成长数据组成，基础数据包括个人信息、性格特质、能力现状、行为特征、学习意愿度等，成长数据包括能力变化趋势、学习行为记录、绩效考核数据、晋升路径数据等。

从受访企业的组织和人才现状来看，大部分企业都有提升协同效率的需求（图6），许多发展已较为成熟的企业虽然具备了成熟的组织架构，但仍有96%的受访企业表示面临成员能力单一的挑战（图7）。而从企业培训赋能员工的情况上看，对于跨专业业务知识、数字化知识和数字化思维的培养仍有待提高（图8）。而对于企业在复合型人才的培养上，根据受访企业的自评反馈，为人才搭建定制化的人才能力模型是目前培养复合型人才过程中最主要的难点，其次为绘制学习地图，排在第三的则是准确的人才评测。

3.2 人才发展

把传统管理人才培养到复合型管理人才，学习成长的途径是截然不同的。传统的管理人才仅定位于战略的执行者，在具体的业务上更多地交给具备专业能力的下属去执行，在对自我的能力要求上仅限于满足岗位的要求。但在当下的商业竞争中，对于管理者的能力要求更加全面，因此，管理人才需要通过体系化、定制化、更加贴近业务层面的学习体系，去驱动自己追求岗位上的卓越，提升思维维度，促进与其他业务部门在业务上达到更精准的协同。对于复合型管理人才的能力培养，应首先将管理人才的学习心理从传统管理者升级转化至复合型管理者（表2），在能力圈层上则应基于（1）“事务管理者”→（2）“认知层-自我管理”→（3）“胜任层-人员管理者”→（4）“超越层-业务管理者”四层维度的圈层模型循序渐进、逐步升级。

每个岗位的复合型人才能力模型应基于工作流程和业务领域专业知识搭建。企业可以首先根据复合型人才能力模型的四大维度，分析岗位对于能力的要求，对关键岗位的关键能力进行抽象建模，并将每个岗位的复合型能力模型作为人才能力提升的参考标准。制定好模型，企业可以通过人才盘点中得到的测评数据勾勒人才画像，分析不同能力的起点与提升目标的差距，实现真正的个性化学习和因材施教。

基于企业的数字化人才战略和复合型人才能力模型所列出的人才发展成长需求，企业需要为人才匹配内容精准化、形式多元化的课程体系，建立不同分类下的内容对某种能力培养之间的联系，并应用数字化学习技术实现最佳学习效果。在学习体系的整体设计上，应围绕企业的战略实现，以创新突破、组织协同和业务转型为综合目标。对于不同的岗位和不同阶段的人才，企业需要应用不同类型的学习工具。

在梯队人才培养和专业序列岗位发展上，岗位学习地图基于复合型人才岗位发展及能力发展的培养模式，能够帮助企业实现岗位人才批量复制。企业通过搭建岗位发展路径，构建岗位能力模型和任职资格体系，再通过360°评估进行能力差距识别，制定个性化岗位学习方案，实现岗位人才培养的体系化、标准化、精准化。

层级培训地图则基于关键人群能力提升的培训新场景，主要应用于储备干部培训和不同等级员工培训，致力于全方位、多岗位和人才个性化培训模式，快速打造企业核心人群技能提升和梯队培养。

测训项目则针对关键岗位/核心人才，通过训前对学员的能力水平、胜任潜质等方面的评估，为其匹配个性化、定制化的在线学习方案。测训项目基于复合型管理人才能力标准，基于阶段性的学习结果和学习过程的行为数据分析，结合训前测评报告，动态匹配针对性的线上线下学习方案，助力企业实现有据可依的数字化全流程闭环人员培养，促进学员和企业实现学习效能提升及行为表现转化（图 9）。

3.3 人才测评

人才测评，作为人才发展的重要闭环，为评估人才发展的成效，持续改进人才发展起到重要作用，被广泛应用在员工选拔、员工评价、人才盘点、人才招聘等环节中。在践行数字化人才战略的过程中，企业需要通过科学的评估来形成精准的人才画像，为企业建立数字化的人才库。企业的数字化人才测评工具应是“专业测评内容+心理测评工具+咨询服务”为一体的数字化解决方案，以对员工的能力、潜力特性进行精准评估，并生成专业的测评报告，再通过服务团队专业的报告解读，对员工的潜力、特性进行解码，形成人才画像，指导员工的下一步应用与培养。

针对关键岗位/核心人才，基于复合型人才“能力模型+测评+培训”一体化解决方案，企业能够实现企业人才精准化培养。通过复合型人才能力模型，企业能够更科学地评估形成精准的人才画像，为企业建立数字化的人才库（图 10）。

基于针对核心人才岗位职责和职业发展路径定制设计的复合型能力模型，企业在训前对学员的能力水平、胜任潜质等方面进行评估，为其匹配个性化、定制化的在线学习方案。

在评测工具上，通过特别设计的行为问卷完成测评。这个方式简便，而且更加量化。例如，复合型人才能力模型配套的测评工具将所有的岗位相关的能力素质拆解成具体的行为表现，用迫选题的形式让被测者根据自己的真实情况进行选择，然后通过后台算法得出每项素质的得分，以及被测者与数据库里的其他人相比处于怎样的位置，精准地对员工的能力、潜力特性进行评估，并生成专业的测评报告。

另一种方法是测评中心，它在人才甄选、培训发展、团队组建等管理领域被广泛使用。我们可以通过案例模拟的方式让被测者展现出相应的行为。例如，在正常的讨论流程中突然给予疫情突发的假设，告诉他们需要在很短的时间里作出决策。这个时候观察他们的表现和行为是否符合复合型人才能力模型中的对应指标，并按照评分标准进行打分。这种方法需要由专业的人才服务团队主导进行，最终生成专业报告并进行解读，对员工的潜力、特性进行解码，形成人才画像，指导员工的下一步应用与培养。

标杆案例

4.1 某股份制城商行

该城商行拥有164家营业机构，超过2000名员工，近年来制定了五大特色业务战略：绿色金融、旅游金融、跨境金融、普惠金融、数字金融的特色创新发展。在业务赋能上，传统培训手段无法满足该城商行业务高质量跨越式发展的需求，需要更加高效的赋能方式。同时，该城商行原有的核心人才能力模型和岗位地图规划，缺乏平台支撑落地，无法满足领导人才梯队能力升级的需求。

为了打造中坚人才力量，提升差异化、特色化经营管理能力，该城商行将管理梯队人才学习地图首先应用于网点主任、支行长、分行长、前中后台各个业务条线负责人，基于核心战略业务发展的能力需求，重构管理梯队人才能力模型与向上回报痛点，让培训项目执行效率提升了6倍。

4.2 某连锁茶饮企业

该茶饮品牌在2021年获得了战略融资并完成品牌升级，正处于大规模扩张之中，计划由2021年的360多家门店扩张至2022年的2200家门店。企业高速发展和扩张中，标准化能力亟需提升。在这其中，教练、督导、店长、加盟商直接对门店运营负责，直接关系到企业的生命线，而这些关键岗位在企业高速扩张期面临着标准化能力亟需提升、通用经营管理技能须快速跟进的挑战。

数字化时代下，新产品等生产技能快速传递，门店标准化管理快速传递，集中线下培训费用高、效率低，大量的运营成本花费在SOP、SQC、公司政策、公司文化宣发上，急需更高效的解决方案和更便捷的知识传递方式。

按照复合型人才能力模型，业务能力升级来自企业发展战略上四方面的需求：属于岗位胜任的门店流程标准化、生产技能标准化、食品安全全面强化，以及属于业务超越的经营管理能力强化。其中，岗位胜任覆盖包括总部职能部门、直营门店、加盟商渠道全员的核心业务能力提升，为快速扩张提前完成能力建设。业务超越模块则服务于督导、店长、加盟商、供应链等核心岗位人才的发展。

该企业数字化学习平台将14天的产品培训由线下培训改至线上，覆盖1600名员工，具体项目式运作包含摸底测评、学习打卡、课程直播、大赛验收，并公布十强获奖者，确保学员掌握知识（图 11）。每期课堂后社区打卡分享总结并获取积分，提升练习与知识分享积极性。数字化学习平台通过丰富的数据统计，根据正确率、答题时间、学习时长评选优秀选手，将学员通过率发送各分公司用于专门督导。

4.3 某综合型国有企业集团

该企业为“中国企业500强”企业，成功入选国务院国企改革“双百企业”。主要涉足的领域包括：城市运营、房产开发、金融产业、实业投资、商贸服务、现代服务。集团员工总数约3万人。面向未来，集团在人才战略上聚焦于核心人才梯队建设和管理领导力升级。在核心人才梯队建设上，集团前期已做过人才发展体系的咨询服务，如今需要承载的平台进行落地。

在中基层管理岗位的人才培养与发展上，集团基于复合型人才能力模型，为不同阶段的管理人才制定了人才发展体系，并搭建了阶梯式的核心领导技能发展体系配合落地，从而打造强有力的管理梯队，助力组织发展。

为社招新员工，集团推出了每期超过100人的新星项目，覆盖各地，打破时间地域限制，2周快速落地，通过“线上课+考试”的形式，快速开展培训，并利用基于复合型人才能力模型的方案模板，高效复制开班，提升培训效率。

集团为校招管培生、基层储备干部、中层经理、高管分别按照标准化模板方案设计了每期超过50人、周期4周的学习成长计划，学习项目结合“测-学-练-考-评”理念，通过测评、线上课、直播、面授、练习、协同作业、评估等任务，强化学习效果。