业财融合视角下企业全面预算管理研究

马睿杰 王颖驰（通讯作者）

（佳木斯大学，黑龙江 佳木斯 154002）

一、相关理论概述

1.业财融合

西方经济学家首次于20 世纪90 年代提出了业财融合有关的概念，简单表述为利用现代化的流程逐步将企业业务进行排列组合，使企业经营水平得到较多提升。业财融合将业务与财务的有序组合，对企业的日常经营状况合理评估，对日常业务有效控制，使得企业在经营过程中实现价值最大化。业财融合是企业进行财务转型所必要的调整步骤，财务部门应主动配合并服务于企业的业务部门，与此同时财务人员也要拥有积极的态度，学习业务知识，特别是要弄清业务分类与特征，熟悉业务需求，学会探索合理的问题解决措施，基本于理念上转变传统财务思维。业财融合中特别强调财务人员应该积极参与到各项重大业务决策中。当企业出现风险事项时，财务人员必将迅速发出风险预警，及时通知，尤其是通知业务部门与企业管理层。并依据管理层下达的任务要求采取措施积极应对。业财融合本质可以说成一种现代企业内部的协同管理模式，在业务与财务两个部门整体协调中，做到资源与信息高效率高频率的流通流转，为企业决策的精准提供保障。“业财融合”具体到企业，就是让企业的财务工作和业务工作有机相生。业财融合与企业日常运营管理的大小事务都息息相关，如果能将这种模式与现代互联技术手段融通，不止能给企业带来管理新程序、变革企业组织框架，还会作用于战略管理成本的调整，使之在一定范围内降低，进而提升企业的经营效率、效果。

2.全面预算管理

全面预算管理是一个全员覆盖、全过程跟踪的综合管理系统。全面预算管理会将企业部门间的财务信息、非财务信息，予以合理的分配、控制、监督，同时协调内部生产与外部经营的有序展开，尽可能达成企业的预算目标。作为一种近现代企业流行的内部管理模式，也是企业战略层面的宏观调控机制，强调在预算前提下运作，逐步形成自动化的管理。简述为企业在某一时段内经营活动、财务活动的综合预算。旨在将企业内部的人、财、物等多项资源信息经过杂糅处置，并充分发挥其鲜明的四个特性：效益型、适应性、主动性和综合性。促进企业战略成本目标等其他预算指标的有效达成。且此管理机制，要与市场和内部运行等高度匹配，在整个过程中，努力将决策权、执行权和监督权促成三权分离的局面。达到权责对等，利得对等，不断推进权利制衡，并保证整体机制的稳健运转。

3.业财融合的全面预算管理

业财融合突出强调四个特性，分别是：充分协调性、全面发展性、技术整合性、价值衡量性。业财融合的全面预算管理核心在于：激发预算部门工作积极性，统筹协调财务和业务两部门，合力推动企业全面预算的实施，落地生花。企业的目标战略为全面预算的制定提供了一个框架和指导。由于企业的经营环境日新月异，预算管理需要与时俱进，特别是外界大环境与内部价值链，增值活动与非增值活动，财务数据与实践现实保持动态中的同步。及时更新与调整预算数据，关注业务与财务的资源充分融合，掌握指标运行运转状态，做好预警防控。也有专家表示：通过业务流程改造理论对企业全面预算管理进行分析，将业财融合全面预算管理的切入点放在业务流程再造这一重点实施方向，进而为企业创新出一套合规善行的方案。近年来还有研究认为现在大多数企业存在全面预算管理的编制与执行“两张皮”的现象，业务部门的编制任务总是难以实施与执行，企业的财务和业务信息不能有效衔接，保持一致口径。由此看来，加强对业务口预算指标的摸索，是实现企业业财融合下全面预算管理有效拓展必不可少的重要环节。

二、企业业财融合下全面预算管理现状

1.全面预算管理体系

预算组织机构为主体，主要为财务部门，其他各部门是预算管理体系中的分支责任部门，不经常参与预算工作全部过程中，主要工作就是根据财务部门协调制定的预算工作目标和计划。

2.员工观念

企业的全体员工中财务部门及掌握财务知识的员工大致仅占总员工人数的千分之一，如此看来，全员全面预算管理的理念就不会高。

3.预算管理信息化平台

有助于全面预算管理的信息化平台的使用率并不高，信息化建设不够，还在初步发展环节，并不能很好地服务于企业全面预算管理体系的搭建与使用。

4.考核激励机制

企业的员工考核机制并不能够完善，特别对于全面预算这块，涉及的部门及人员较多，尤其业务部门与财务部门的分工与成果考评还不够合理合规。

三、企业业财融合下全面预算管理存在的问题及原因分析

1.全员对业财融合预算管理观念有待提高

即便是企业很早就引入业财融合的全面预算管理的概念，但是受近几年新冠疫情的影响，对产业经济的产生较大风波。从企业近几年的实际管理成效来看，全面预算管理至今未能实现预期，企业员工对新观念认知不到位可谓是重要原因之一。有的员工认为预算仅仅是按目标管理，预算作为目标量尺，尽力执行即可，不必重视过程控制。部分员工认为预算只是单项财务部门的职责，与其他部门及其人员无关。但事实上，涉及管理，基本都强调全员参与，关注与了解。只有不断提升员工们对全面预算管理的了解，企业的预算管理的流程才能畅通无阻。而部分企业一直忙于在不利环境中追求稳步发展，所以对于落实业财融合的全面预算管理并不到位。而预算概念只有深入到各级各部门人员的观念中，成为大多数员工的行为准则和行动标杆，才能使全面预算管理作用发挥到最大化。另外，由于经济影响不断出现，管理者在当前市场经济环境下缺少精准的管理方法与丰富的经验，不会很果断改变企业盈利目标，更别提对市场形势的变化作出相应的修改和调整。而且，预算工作当前只由财务部门全面负责，导致预算的编制与业务部门的执行之间存在矛盾，且矛盾难以协调。要说促进该企业全员思维习惯的改变，不要把预算看成财务的工作、编制的工作，首当其冲的还是思维习惯的改变。虽然企业设置了全面预算管理专门部门，但换汤不换药，同样由财务部门这班人马掌舵，其他业务部门参与极少，一般只停留在负责编制本部门预算数据。这样一来，预算编制的统筹规划存在严重不足，预算目标与实际业务差距太过明显。这也将影响企业预算的执行情况外加后续考评工作，由此预算数据并不会指导经营发展。另外业务部门与财务部门在诸多工作中的出发点均不同，就会导致预算编制、分解、执行等过程中出现诸多摩擦。这样一看，企业业财融合的预算管理理念都没有得到很好地实施。

2.业务与财务关联及预算融合度低

就目前企业全面预算的编制情况，财务方面与业务方面，衔接部门缺口挺大，更别提融合了。预算过程均由财务部门计算的财务指标来支撑。业务部门并没有结合实际情况予以支持。一是企业一直以来的预算编制都依托于财务部门的报表，关注维度较为单一。没有考虑到一些业务维度（比如从生产、运输、供应、交付、售后服务等），由此财务报表的走势也决定了预算编制的走势，业务与财务仿佛各走各道，毫不相关。预算编制有效反馈的能力也相应地大幅下降，预算结果在反应业务过程时，缺乏全面、系统、准确性。二是企业把财务指标作为年度预算目标，保持在局部彰显，没有很好地注意细节，尤其是全面预算的各项指标、业务活动数据基本上没有一一记录，缺乏对目标计划的支持，以及对实际结果的分解。预算管理便宛如纸上谈兵的顺嘴一说，悬在空中而落不到实处，尤其需要与集团建立共同的对话体系。全面预算管理的涉及面还是相当广泛的，囊括了企业经营活动的事前、事中、事后。可以说成是对企业的日常经营活动全过程探索，但企业对全面预算的执行、监控和分析，仅仅依据一个角度，即：会计账面作为起点，缺乏对业务这一关键环节的关注。比如，企业目前在预算控制和管理方面所做的工作仅将实际结果与预期结果进行对比，至于两者差异的深层次原因也没有得到管理层的关注，当然也就没有在此基础上加以总结以备未来警醒。各个部门在实施预算管理时，总是流于形式，难免产生不了实质性成果。现如今，负责预算管理的人员都是身兼数职，并不专门专业，也缺乏具体化专技化培训。导致整个业财融合的流程中人员不专业，技术也不完善，整个动态过程融合能力还有待逐步提高。

3.业财融合下全面预算管理的信息化建设不健全

发展企业信息化是实现业财融合预算管理模式，中流砥柱的关键一步。而企业信息化建设缺口大，实际运用起来也相当吃力。企业在过去实务预算编制工作中一直是依托同期纵向的历史数据，或许需要一两项指标进行广泛估算。存在不少的人为估算的因素也就普遍导致预算的科学还有待进一步加强。预算分析需要进行交易数据的计算与整合，分散在独立系统中的数据缺乏信息通用有效性，最后还是要依靠企业员工人力进行信息收集、汇总和分析的各项工作。人工分析有利有弊，但是放在这里，相对固化，不够灵活、不能快速地响应等缺点就会暴露无遗。这些反而会影响企业预算的分析结果。全面预算管理信息化进程与建设效率效果，均存在工作效率不达标、数据可视化水平弱、人为导致的错误频发等问题，自动化转型之路依旧停留在初步阶段，发展之路可谓是任重而远。一些企业采用的编制方法仍是较为传统的Excel 表格，只是将预算数据整理出来并简单总结一下，后期也是延用这种基础传统的方式，对预算的执行情况进行初步的调查与监督，基本没有进行过完整的预算处理。在预算编制方面，各部门通过同样简单的软件编制，将表格处理发送给总企业财务部门下的预算办公室再处理数据，主要是录入与汇总工作，这样会消耗不少时间，出错率也相对高一些，效率较低。

4.预算的考核与激励机制不完善

日前，企业预算考核指标和计分标准还是以利润为主，即便评判维度主要是总额和增长额的贡献度还有目标与实际的增长率，。以利润为中心的考核目标设置，单一化严重。企业还是缺乏全面的多维度考核机制。表现为四个方面：第一，企业只针对部分财务指标进行专项考核，然而对于非财务指标基本上忽略不关注。鼓舞士气时没有重视大家的工作积极性，这可能给企业经营规划带来的不可忽视的影响。此外，企业量身定制的考核目标，还不能有效的引导员工的相关工作行为，这就给后续企业的竞争力塑造上埋下了隐患。第二，企业所制定的奖惩方案在基层没有得到真正的实施。即便企业前前后后制定了不少的奖惩机制，但在现实中都成为形式。原因简述成两个方面，一是部分管理者秉持对自身绩效方面无影响，假装营造和谐的团队氛围。二是负责考核的人，对一些未达标的基层员工也只是简单口头批评。没有形成实际影响力，相应地就不会起到什么警告作用。此外，企业对于应发奖励，不予落实，辜负了员工的期待。长此以往员工的积极性终将消磨殆尽。这样看来企业设立的激励机制形如无物。三是企业的全年发展目标和预算指标总是相互混淆，预算管理仅重视年度目标，严重忽视了月度目标以及季度目标，这样预算预警作用就荒废了。四是财务人员专注点较为单一。体现在仅重视对费用的节约，而不是重点关注业务执行的方案，因而一些必要的业务和经营活动反而会因为缺乏经费没能开展。同时这也会成为很多部门消极怠工的惯用借口。而且，仅以利润作为考核目标，有可能导致企业员工仅对利润的追逐和操纵，工作的关注点仅放在此，其他方面就会越来越懈怠，进而导致预算的激励作用消失殆尽。值得关注的是，企业对费用支出并没有展开很好的控制工作，这导致了一些部门宁愿不开展工作来达到这个目标，严重阻碍了企业长远的经营发展。

四、企业业财融合下全面预算管理优化策略

1.营造全员参与的业财融合预算管理员氛围

业财融合视角下的全面预算管理是一个完整又系统的管理新模式，是需要各责任部门的人员齐心配合才能够初步完成的。全面预算管理应该努力去覆盖企业生产和运营的各个角落，企业中涉及的部门均要承担其理应分配的工作。构建基于业财融合的全面预算管理体系，必须首要关注企业各部门之间的系统协调性，力求企业全体成员共同参与。目标是将企业日常经济支出和收入都控制在合理的预算范围之内，营造经营预算、资本预算、财务预算三位一体的全方位预算管理体系；明确专业部门的工职能，做到全权负责预算统筹和协调工作，为预算的审核、修订、监督等过程，做好监督管控工作。专业部门的相关人员要不断提升自己的技术水平，有针对性的划分专业人员的职责范围，包括营销、财务、法务、调运等涉及此模式的多个方面。各部门的工作人员也需要在做好自己本职工作的同时，互相监督、相互辅助，将企业资源早日实现灵活调动调配。从财务人员的角度出发，少不了要转变思维，将传统的财务转变为业务信息与财务数据相融合，特别是专业化领域的探索，熟悉整个流程运转，与业务人员等涉及到的其他多部门保持通力合作，齐心协力为决策者提炼出对企业全面预算管理大有可为的信息。从业务部门专业业务员角度思考，重要点是积极了解，相关全面预算管理的知识要义，主动参与到这一过程中去，确保两个甚至多个部门之间沟通的顺畅有效。从决策管理层角度，注重宣传两个甚至多个部门互通融合的观念，应进一步推进业财融合下全面预算管理的企业文化，不断发扬壮大，让企业全体成员都能认识到实施这一管理模式的必要性，为业财融合下全面预算管理的有效实施营造共同参与的企业氛围。

2.建立标准化预算流程

对于企业来说，建立标准化的预算流程是业财融合的有效保障措施之一。预算首先要从市场开始，基于对市场的把握，对客户的把握，推广成为企业整个内部的工作。要对重要的生产和管理指标进行预计和预算，实现经营过程的管控。这就需要企业建立标准的业务处理流程制度，并将标准流程导入业财数据共享中心。全面预算编制工作过程中，各个事业板块之间的差异性很大，财务部、各业务部门之间要做好充分协调。企业的全面预算管理标准化建设，应将部分功能融入到操作系统中，落实方案按标准化进程。互联网技术的推进，可以帮助企业在全面预算管理的执行、控制过程大幅度降低部分经营管理成本，方便预算进一步标准化执行，做到流程标准，系统标准，专业标准，人才标准。相关工作人员在预算全流程也要展开精准的风险识别专业培训工作，预警控制培训工作，以及启动控制机制培训工作等，长期坚持会很大程度提高全面预算管理工作的高质量完成。信息技术支持下的标准化预算流程会将各个部门之间信息传递环节减少，以此助力企业全面预算管理的科学性和有效性。业财数据共享中心，各个系统交辉呼应。实现同一系统，统一合作，同步完成整个操作流程。业财数据共享中心各子系统无缝对接，实现动态控制，帮助企业进行全面预算管理实时更新推进，依照实际业务开展的情况，作出最快的调整。

3.构建业财融合信息化预算平台

业财数据共享中心参与下全面预算管理的大部分工作都依托信息化的平台完成，所有数据的收集和整理都是经由平台传输共享。就当今时代而言，数据才是一家企业的顶级资产。技术负责引领潮流，数据则代表着未来，技术才是关键生产力。放到有业财融合全面预算管理需求的企业，数据管理水平可谓是决定了企业运营水平。企业需要筹划数据建设的规划，逐步完善数据运行系统，实现数据的高效迅速流通，帮助实现业务与财务的融合运用，为企业的决策者提供精准的消息。打开业财融合双通道，并驾齐驱，依靠信息化预算平台，第一时间做好市场风险的有效预防。不可忽略的是，业财数据共享中心包含了整个企业的大部分业务数据，若果发生泄露或损毁的情况，对企业而言，将会是不可挽回的损失。另外，如果信息化数据平台在其运行中偶发网络故障或瘫痪的情况，或许会引发传输漏洞的现象，也会对未来的经营，造成不小的损失。因此，信息化预算平台的高效安全稳定运行，对企业的常态化向善向好发展非常关键。针对这些方面，建议企业可聘请高水平技术顾问团队，请他们对信息化预算平台进行不定时检查与定时维护，避免出现上述这些问题。另外，企业的专业人员在业财融合技术平台，要切记将储存备忘的数据及时发送到专门云储存平台，并制定保密机制，避免因数据问题而出现其他意外。

4.完善绩效考核与激励机制

先说考核，企业要想实现战略管理目标，那么提高企业员工的工作效率，增强员工的工作责任感，完善的绩效考核机制都是必不可少的。业财数据云平台的搭建，对于完成业财融合下的全面预算管理体系，以及完善的绩效考核机制都会起着不小的监督与管理作用。在数据的支撑下，考评考核结果也会更加公开、透明，各预算责任单位也会通过共享中心直观的看到其他部门的预算走势，便于本部门与单位，及时发现自身问题，调整接下来工作方向，并予以逐步更正。

再谈激励，为使企业全面预算管理工作有序落实，建议主要通过以下几点建立合理合规的激励制度。首先，坚决做好奖惩结合工作。依据人员工作成果的考核结果，将奖惩结合的方式贯彻到底，有奖有罚，赏罚分明。引导全体员工按照企业规章制度办公，特别是融入到业财融合下全面预算管理工作氛围中去。确保员工在工作过程中应以企业目标开展。其次，注意多样性的奖惩方式相结合。一是注重物质奖励，二是也可通过员工提拔、重用、提供深造培训的方式或者为员工及其家属发放奖状等方式进行精神激励。当然，对于需要予以惩戒的员工，也需要通过扣罚工资，降职处理，警告处分，留职察看等措施多效并举，共同营造一个积极阳光，蒸蒸日上的企业氛围。最后，考核结果与奖金密不可分。企业预算管理目标进程与员工个人考核结果对应落实。通过将人员付出与考核结果相匹配，激励员工以及整个企业规范地开展预算管理工作，促进业财融合下全面预算管理的高效与长久运行。

五、结语

全面预算管理是提升一个企业管理水平的重要手段，是企业的发展进程中不可或缺的关键步骤。本文通过对业财融合视角下全面预算管理体系的深入研究，在基于业财融合共建信息化平台与数据中心及财务共享模式下提升全面预算管理水平。为企业提出了一些可行性建议，包括营造全员参与的业财融合预算管理氛围，建立标准化预算流程，构建业财融合信息化预算平台，完善业财融合考核与激励机制。由此推动实现对企业业财融合全面预算执行情况的过程监督和改善，保障了企业发展目标的落实到位，同时也对推动国有企业构建业财融合下全面预算绩效评价体系的构建具有现实意义。